Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty bay dịch vụ hàng không VASCO đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp hoàn thiện marketing tại công ty bay dịch vụ hàng không Vasco đến năm 2020, cung cấp cái nhìn sâu sắc.

• Tác giả: Phạm Thành Long
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO) đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1. Khái niệm marketing
• 1.2. Khái niệm Marketing dịch vụ
• 1.3. Các thành phần của marketing dịch vụ
• 1.4. Sản phẩm (Product)
• 1.5. Giá cả (Price)
• 1.6. Phân phối (Place)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ CỦA VASCO
• 2.1. Giới thiệu chung về VASCO
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2010-2012
• 2.6. Thực trạng hoạt động marketing tại VASCO
• 2.6.1. Thị trường của VASCO
• 2.6.2. Chính sách sản phẩm (Product)
• 2.6.3. Chính sách giá (Price)
• 2.6.4. Yếu tố con người (People)
• 2.6.5. Quy trình (Process)
• 2.6.6. Phương tiện hữu hình (Physical evidence)
• 2.7. Đánh giá điểm yếu, điểm mạnh trong hoạt động marketing của VASCO
• 2.7.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) về marketing của VASCO
• 2.8. Những tác động của môi trường tới hoạt động marketing của Công ty
• 2.8.1. Môi trường bên trong
• 2.8.1.1. Cơ sở vật chất, hạ tầng
• 2.8.1.2. Nguồn tài chính
• 2.8.1.3. Nguồn nhân lực
• 2.8.1.4. Hệ thống công nghệ thông tin
• 2.8.2. Các yếu tố bên ngoài
• 2.8.2.1. Các yếu tố vĩ mô
• 2.8.2.2. Các yếu tố vi mô
• 2.8.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của hoạt động marketing tại VASCO
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VASCO
• 3.1. Mục tiêu phát triển của VASCO đến năm 2020
• 3.2. Định hướng phát triển VASCO đến năm 2020
• 3.3. Mục tiêu hoạt động marketing của VASCO
• 3.4. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO
• 3.4.1. Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT
• 3.4.2. Lựa chọn giải pháp
• 3.4.3. Một số kiến nghị
• 3.4.3.1. Đối với Tổng công ty hàng không Việt Nam
• 3.4.3.2. Đối với nhà chức trách sân bay
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp hoàn thiện marketing tại VASCO đến năm 2020

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành hàng không, việc hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Bay Dịch Vụ Hàng Không (VASCO) trở thành một nhiệm vụ cấp thiết. Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2020, VASCO cần áp dụng các giải pháp marketing hiệu quả nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và chất lượng dịch vụ. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố cần thiết để hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của marketing tại VASCO

Marketing không chỉ là hoạt động quảng bá sản phẩm mà còn là quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng. Tại VASCO, marketing đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu và thu hút khách hàng. Việc hiểu rõ khái niệm marketing sẽ giúp VASCO phát triển các chiến lược phù hợp.

1.2. Mục tiêu của hoạt động marketing tại VASCO

Mục tiêu chính của hoạt động marketing tại VASCO là nâng cao nhận thức về thương hiệu, tăng trưởng doanh thu và cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Để đạt được điều này, VASCO cần xác định rõ các chỉ tiêu cụ thể và phương pháp thực hiện.

II. Thách thức trong hoạt động marketing của VASCO hiện nay

VASCO đang đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động marketing, bao gồm sự cạnh tranh từ các hãng hàng không khác và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Những thách thức này đòi hỏi VASCO phải có những giải pháp kịp thời và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh từ các hãng hàng không khác

Sự gia tăng số lượng hãng hàng không mới và các dịch vụ hàng không giá rẻ đã tạo ra áp lực lớn lên VASCO. Để tồn tại và phát triển, VASCO cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và giá cả cạnh tranh.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm bay. VASCO cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh các chiến lược marketing cho phù hợp.

III. Phương pháp hoàn thiện marketing tại VASCO đến năm 2020

Để hoàn thiện hoạt động marketing, VASCO cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp VASCO nâng cao hiệu quả hoạt động marketing và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.1. Tăng cường ứng dụng công nghệ marketing số

Công nghệ marketing số đang trở thành xu hướng chủ đạo trong ngành hàng không. VASCO cần đầu tư vào các công cụ marketing số như quảng cáo trực tuyến, truyền thông xã hội và phân tích dữ liệu để tối ưu hóa chiến lược marketing.

3.2. Phát triển chương trình khách hàng thân thiết

Chương trình khách hàng thân thiết sẽ giúp VASCO giữ chân khách hàng và tăng cường sự trung thành. Việc cung cấp các ưu đãi và dịch vụ đặc biệt cho khách hàng thân thiết sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho họ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại VASCO

Việc áp dụng các giải pháp marketing đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho VASCO. Các nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể sau khi triển khai các chiến lược marketing mới.

4.1. Kết quả từ các chiến dịch marketing đã thực hiện

Các chiến dịch marketing gần đây đã giúp VASCO tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần. Sự gia tăng nhận thức về thương hiệu cũng là một thành công lớn.

4.2. Phản hồi từ khách hàng về dịch vụ

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ của VASCO. Điều này cho thấy các giải pháp marketing đã được thực hiện hiệu quả và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho marketing tại VASCO

Để duy trì và phát triển bền vững, VASCO cần tiếp tục hoàn thiện hoạt động marketing. Việc áp dụng các giải pháp mới và cải tiến liên tục sẽ giúp VASCO đứng vững trong thị trường cạnh tranh khốc liệt.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho hoạt động marketing

VASCO cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn cho hoạt động marketing, tập trung vào việc phát triển thương hiệu và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.2. Đề xuất các giải pháp tiếp theo

Các giải pháp tiếp theo cần được đề xuất dựa trên kết quả nghiên cứu và phản hồi từ khách hàng. Việc lắng nghe ý kiến khách hàng sẽ giúp VASCO điều chỉnh chiến lược marketing một cách hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2010–2012 ghi nhận sự phục hồi và chuyển dịch cơ cấu quan trọng, trong đó Công ty Bay dịch vụ hàng không (VASCO) duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 8,04% về lượng hành khách vận chuyển và 8,91% về lượng luân chuyển. Năm 2012, doanh nghiệp thực hiện 3.385 chuyến bay thường lệ, vận chuyển hơn 195.900 lượt hành khách, đạt tổng doanh thu 315,1 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 2,3 tỷ đồng. Tuy nhiên, trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và định hướng của Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) về việc chuyển giao toàn bộ các đường bay nội địa cự ly ngắn dưới 500 km cho VASCO khai thác đến năm 2020, doanh nghiệp đứng trước áp lực cấp bách phải tái cấu trúc toàn diện hoạt động tiếp thị.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện những rào cản nội tại và tác động từ môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của VASCO. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa lý luận marketing dịch vụ trong ngành hàng không; đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp giai đoạn 2010–2012; và xây dựng hệ thống giải pháp marketing khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dịch vụ vận tải hành khách thường lệ trên 5 đường bay tầm ngắn xuất phát từ sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất đi Côn Đảo, Cà Mau, Chu Lai, Tuy Hòa và chặng bay Cần Thơ – Côn Đảo. Luận văn có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp căn cứ khoa học giúp VASCO tối ưu hóa cơ cấu doanh thu, nâng cao thị phần từ mức 96% hiện hữu và kiểm soát hệ số sử dụng ghế trên toàn mạng bay trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết marketing dịch vụ hiện đại dựa trên mô hình phối thức 7P mở rộng từ nền tảng 4P truyền thống của Philip Kotler và các công trình chuyên khảo của Lưu Văn Nghiêm. Do tính chất đặc thù của ngành hàng không gồm tính vô hình, tính không thể lưu trữ, tính bất khả phân và tính không đồng nhất, mô hình 7P phân tích chi tiết 7 yếu tố: Sản phẩm (Product), Giá cước (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình phục vụ (Process) và Phương tiện hữu hình (Physical Evidence).

Bên cạnh mô hình 7P, tác giả sử dụng khung phân tích chiến lược ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix). Các dữ liệu này được tích hợp vào ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức (SWOT) để định hình các phương án chiến lược. Ba khái niệm cốt lõi được làm rõ gồm: mô hình hãng hàng không gom tụ (Feeder Airline), thị trường hàng không chung (General Aviation) và tính quy luật hai chiều của cầu vận tải hành khách.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu cá nhân với 10 chuyên gia giàu kinh nghiệm tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam và Ban Giám đốc VASCO nhằm hiệu chỉnh thang đo, xác định các tiêu chí đánh giá trọng yếu và gán trọng số cho ma trận IFE và EFE.

Nghiên cứu định lượng sử dụng bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc gồm 7 nhóm yếu tố marketing theo thang đo Likert 7 mức độ (từ 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 7 là hoàn toàn đồng ý). Cỡ mẫu phát ra ban đầu là 280 phiếu trên các chuyến bay thường lệ xuất phát từ Thành phố Hồ Chí Minh. Sau khi sàng lọc và loại bỏ các phiếu không hợp lệ, cỡ mẫu chính thức đạt 255 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 91,07%). Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo từng tuyến bay được áp dụng để bảo đảm tính đại diện của các nhóm hành khách.

Dữ liệu khảo sát được tổng hợp và phân tích thống kê mô tả, tính giá trị trung bình cộng bằng phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này là tính trực quan, phù hợp với cỡ mẫu khảo sát 255 khách hàng và khả năng phân loại rõ ràng mức độ hài lòng theo từng thuộc tính của dịch vụ hàng không theo các ngưỡng quy ước khoa học (tốt từ 6,0 đến 7,0 điểm; trung bình từ 3,0 đến 4,4 điểm; kém dưới 3,0 điểm). Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của VASCO trong 3 năm liên tiếp từ 2010 đến 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu khảo sát 255 hành khách tại VASCO mang lại bốn phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, cơ cấu sản lượng hành khách có sự chênh lệch lớn giữa các tuyến bay. Đường bay Thành phố Hồ Chí Minh – Côn Đảo là thị trường nguồn mang lại doanh thu cao nhất, vận chuyển 103.640 lượt khách năm 2012, chiếm 45% tổng sản lượng toàn mạng bay. Các chặng bay còn lại chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn: Tuy Hòa chiếm 17%, Chu Lai chiếm 16%, Cà Mau chiếm 16% và Cần Thơ – Côn Đảo chỉ đạt 6%. Sau khi hãng đối thủ Air Mekong ngừng bay vào cuối năm 2012, thị phần của VASCO trên chặng bay Côn Đảo đã tăng từ mức 93% năm 2011 lên 96% năm 2012.

Thứ hai, mức độ tin cậy vận hành đạt kết quả vượt trội nhưng tiện nghi vật chất bị đánh giá thấp. Chỉ số bay đúng giờ và an toàn của hãng đạt điểm đánh giá cao nhất trong khảo sát với 5,7/7 điểm. Tỷ lệ hoãn chuyến bình quân toàn mạng duy trì ở mức thấp là 4,9% trong năm 2012, với tỷ lệ chuyến bay đúng giờ đạt 95%. Ngược lại, chỉ tiêu tiện nghi trên máy bay ATR72 nhận mức đánh giá thấp nhất chỉ đạt 3,7/7 điểm do trần cabin hẹp, tiếng ồn động cơ cánh quạt lớn và không có dịch vụ giải trí trên chuyến bay.

Thứ ba, hệ thống phân phối bộc lộ sự phụ thuộc rủi ro vào đối tác mẹ. Khoảng 65% tổng sản lượng vé của VASCO năm 2012 được tiêu thụ qua hệ thống phòng vé và đại lý của Vietnam Airlines. Kênh phòng vé trực tiếp của VASCO chỉ chiếm 20%, đại lý truyền thống chiếm 10% và kênh website đặt chỗ trực tuyến interline chỉ đạt 5%. Điểm đánh giá về tính sẵn có của mạng lưới đạt 6,0/7 điểm, nhưng công tác chăm sóc và cung cấp thông tin chỉ đạt 4,3/7 điểm.

Thứ tư, nhận diện chính sách giá chưa tối ưu. Dù 5,3/7 điểm khảo sát cho rằng giá vé cơ sở là hợp lý, khả năng tiếp cận các chương trình giá vé khuyến mại chỉ đạt 4,2/7 điểm. Nguyên nhân do số lượng vé hạng giảm như dải hạng L, Q, P được mở bán với tỷ lệ thấp dưới 15% trên mỗi chuyến bay để bảo đảm áp lực chỉ tiêu doanh thu.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân bố sản lượng tập trung đến 45% vào một đường bay duy nhất cho thấy nguy cơ mất cân bằng doanh thu nếu điểm đến Côn Đảo gặp biến động mùa vụ hoặc thiên tai. Việc dữ liệu khảo sát được trực quan hóa thông qua biểu đồ cơ cấu thị phần (chiếm 96% thị phần chặng Côn Đảo) và bảng tổng hợp 7 nhóm chỉ tiêu marketing đã phản ánh rõ nét khoảng cách giữa chất lượng kỹ thuật vận hành và năng lực tiếp thị thương mại.

Sự vượt trội về chỉ số bay đúng giờ 95% là thế mạnh cạnh tranh then chốt, bắt nguồn từ quy mô đội bay nhỏ gồm 3 tàu bay ATR72 chuyên dụng và sự hỗ trợ điều hành linh hoạt từ Vietnam Airlines. Tuy nhiên, việc vận hành hệ thống vé giấy truyền thống tại 7 phòng vé trung tâm và 12 đại lý chỉ định khiến chi phí in ấn, lưu kho và nhân sự chiếm tỷ lệ cao, đồng thời hạn chế khả năng thu thập dữ liệu hành khách để triển khai chương trình chăm sóc khách hàng thường xuyên. So sánh với các mô hình hàng không tầm ngắn trong khu vực, việc thiếu nền tảng số hóa kênh bán là điểm nghẽn lớn nhất kìm hãm đà tăng trưởng doanh thu của VASCO.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và định hướng phát triển mạng bay giai đoạn 2013–2020, bốn nhóm giải pháp tiếp thị hỗn hợp được đề xuất cụ thể như sau:

Thứ nhất, nâng cấp chất lượng sản phẩm và cấu trúc lại đội bay. Khối Kỹ thuật và Khai thác cần tiến hành tân trang toàn bộ nội thất khoang hành khách cho 3 tàu bay ATR72 hiện hữu, cải thiện độ cách âm và bổ sung tài liệu đọc đặc thù trên chuyến bay trước quý 4 năm 2014. Mục tiêu nâng điểm hài lòng về tiện nghi bay từ 3,7 lên mức 5,0/7 điểm. Đồng thời, liên kết với các khu nghỉ dưỡng cao cấp tại Côn Đảo và Phú Yên để phát triển các gói sản phẩm trọn gói kết hợp vé máy bay và phòng khách sạn, tăng doanh thu dịch vụ phụ trợ thêm 15% vào năm 2016.

Thứ hai, triển khai hệ thống quản trị giá linh hoạt theo thời gian thực (Dynamic Pricing). Phòng Kinh doanh Thương mại cần mở rộng dải giá vé thành 6 hạng biểu giá linh hoạt, áp dụng mức chiết khấu từ 20% đến 40% cho các vé đặt trước ngày khởi hành từ 30 đến 45 ngày vào mùa thấp điểm (từ tháng 9 đến tháng 12). Giải pháp này nhằm nâng tỷ lệ lấp đầy ghế bình quân trên các chặng bay Cà Mau và Chu Lai từ mức 68% lên tối thiểu 80% trong giai đoạn 2015–2018.

Thứ ba, chuyển đổi số toàn diện hệ thống phân phối và triển khai vé điện tử (E-ticket). Bộ phận Công nghệ thông tin phối hợp cùng Tổng công ty Hàng không Việt Nam đầu tư tích hợp cổng thanh toán trực tuyến trên trang web riêng của VASCO trước năm 2016. Lộ trình đặt mục tiêu tăng tỷ trọng bán vé trực tuyến từ 5% lên mức 25% vào năm 2018 và đạt 35% vào năm 2020, qua đó giảm tỷ lệ lệ thuộc vào kênh đại lý trung gian của Vietnam Airlines xuống dưới mức 45%.

Thứ tư, xây dựng chiến dịch truyền thông thương hiệu tích hợp (IMC). Tổ Phát triển bán và Truyền thông cần nâng ngân sách tiếp thị từ mức dưới 1% lên 2,5% tổng doanh thu hàng năm. Triển khai các kênh mạng xã hội, bảng tin điện tử tại các sân bay địa phương và tổ chức sự kiện tri ân 12 đại lý trọng điểm hàng năm nhằm tăng mức độ nhận diện thương hiệu độc lập của VASCO lên 85% vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nhiều giá trị học thuật và thực tiễn cho bốn nhóm đối tượng chính:

1. Ban điều hành và các nhà quản trị doanh nghiệp hàng không: Tài liệu là cẩm nang hữu ích giúp các nhà lãnh đạo tại VASCO, Vietnam Airlines và các hãng hàng không khu vực thiết lập mô hình đường bay gom tụ hiệu quả, quản trị rủi ro tuyến bay độc quyền và phân bổ nguồn lực đội bay tầm ngắn tối ưu.

2. Chuyên viên tiếp thị, phát triển kinh doanh ngành dịch vụ vận tải: Cung cấp khung phương pháp luận 7P ứng dụng thực tế, quy trình định giá linh hoạt theo mùa vụ và chiến lược quản trị kênh phân phối kết hợp giữa mô hình truyền thống và đại lý điện tử.

3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh: Luận văn đóng vai trò là tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc đề tài thạc sĩ, phương pháp kết hợp phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT và kỹ thuật xử lý dữ liệu khảo sát thực tế n=255.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và nhà chức trách cảng hàng không: Là nguồn dữ liệu tham chiếu quan trọng về năng lực khai thác các sân bay địa phương loại nhỏ (Côn Đảo, Cà Mau, Tuy Hòa), từ đó xây dựng chính sách quy hoạch hạ tầng đường lăn, nhà ga và giá dịch vụ mặt đất phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Vai trò chiến lược của VASCO trong mạng bay của Vietnam Airlines là gì?
   VASCO giữ vai trò là hãng hàng không gom tụ vận chuyển hành khách từ các sân bay địa phương có đường băng ngắn về hai trung tâm lớn là Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Việc vận hành 3 tàu bay ATR72 giúp tối ưu chi phí vận hành tại các sân bay không tiếp nhận được dòng máy bay phản lực thân hẹp như A320 hay A321.

2. Vì sao đường bay Thành phố Hồ Chí Minh – Côn Đảo chiếm tới 45% sản lượng của VASCO?
   Côn Đảo là điểm đến du lịch tâm linh và nghỉ dưỡng cao cấp có nhu cầu đi lại tăng trưởng mạnh, trong khi hạ tầng sân bay Côn Đảo chỉ đáp ứng được dòng máy bay cánh quạt ATR72. Khi đối thủ Air Mekong dừng hoạt động năm 2012, VASCO nắm giữ 96% thị phần và vận chuyển 103.640 lượt khách trên tuyến này.

3. Điểm nghẽn lớn nhất trong hệ thống phân phối của VASCO giai đoạn 2010–2012 là gì?
   Hãng phụ thuộc tới 65% lượng vé bán qua kênh của Vietnam Airlines và vẫn sử dụng vé giấy tại các phòng vé địa phương. Kênh bán vé điện tử trực tuyến chỉ chiếm 5%, gây khó khăn cho hành khách khi cần thay đổi thông tin và cản trở việc quản lý dữ liệu người dùng trực tiếp.

4. Khách hàng đánh giá cao nhất và thấp nhất yếu tố nào trong dịch vụ của VASCO?
   Dựa trên khảo sát 255 khách hàng, chỉ số tin cậy an toàn và đúng giờ đạt điểm cao nhất là 5,7/7 điểm với tỷ lệ đúng giờ 95%. Ngược lại, chỉ tiêu tiện nghi trên máy bay ATR72 nhận điểm thấp nhất là 3,7/7 điểm do tiếng ồn động cơ và thiếu các dịch vụ giải trí.

5. Luận văn đề xuất các chỉ tiêu định lượng cụ thể nào cho VASCO đến năm 2020?
   Đề tài đặt mục tiêu nâng tỷ trọng bán vé qua kênh trực tuyến từ 5% lên 35%, tăng tỷ lệ lấp đầy ghế bình quân trên các tuyến đạt trên 80%, nâng mức độ nhận diện thương hiệu độc lập lên 85% và duy trì tỷ lệ chuyến bay đúng giờ trên mức 95% xuyên suốt giai đoạn 2015–2020.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết marketing dịch vụ 7P đặc thù cho mô hình hãng hàng không gom tụ khai thác các đường bay cự ly ngắn dưới 500 km.
• Phân tích chi tiết thực trạng giai đoạn 2010–2012 với doanh thu đạt 315,1 tỷ đồng năm 2012, vận hành thành công 3.385 chuyến bay an toàn và chiếm 96% thị phần tuyến bay Côn Đảo.
• Chỉ ra các điểm nghẽn cốt lõi gồm sự phụ thuộc 65% vào kênh phân phối trung gian, sự hạn chế tiện nghi của dòng tàu bay cánh quạt ATR72 (đạt 3,7/7 điểm) và sự chậm trễ trong việc áp dụng vé điện tử.
• Thiết lập lộ trình 4 nhóm giải pháp tiếp thị hỗn hợp đồng bộ từ sản phẩm, giá bán, phân phối đến truyền thông thương hiệu với các mốc triển khai chi tiết đến năm 2020.
• Doanh nghiệp cần khẩn trương số hóa hạ tầng bán vé, áp dụng cơ chế định giá linh hoạt và chủ động nghiên cứu áp dụng các đề xuất trong luận văn để sẵn sàng tiếp nhận toàn bộ các đường bay địa phương theo định hướng phát triển của ngành hàng không Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ 1. Khái niệm marketing Nói về marketing, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau tùy theo cách tiếp cận. Theo Philip Kotler, cha đẻ của Marketing hiện đại, ông cho rằng “Marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ thông qua quá trình trao đổi ”. Theo hiệp hội Marketing Mỹ (AMA), “Marketing là một hệ thống các hoạt động của tổ chức được thiết kế nhằm hoạch định, đặt giá, xúc tiến và phân phối các sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu và đạt được các mục tiêu của Tổ chức” Theo giáo trình Marketing dịch vụ, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân: “Marketing là phương pháp tổ chức quản lý bằng quá trình thích nghi nội dung lý thuyết hệ thống với những quy luật thuộc các lĩnh vực kinh tế, xã hội, tự nhiên… nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các thành viên tham gia đồng thời thực hiện những mục tiêu đã xác định phù hợp với tiến trình phát triển thực tại khách quan trong phạm vi nguồn lực của tổ chức.

Khái niệm Marketing dịch vụ “Marketing dịch vụ là sự thích nghi lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình tổ chức sản xuất cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các nguồn lực của tổ chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội” (Lưu Văn Nghiêm, 2008. Marketing dịch vụ, Trang 17). Khái niệm trên đề cập tới một số vấn đề cơ bản của Marketing dịch vụ như: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 - Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu và những yếu tố chi phối thị trường mục tiêu.

- Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở khai thác và huy động tất cả các nguồn lực của tổ chức. - Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ (loại hình, số lượng, chất lượng) với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. - Cân bằng ba lợi ích: lợi ích của doanh nghiệp, của người tiêu dùng và của xã hội trong sự phát triển bền vững. Các thành phần của marketing dịch vụ Một trong những quan điểm cơ bản của marketing là marketing hỗn hợp, được định nghĩa như là sự kiểm soát một hệ thống các yếu tố nhằm thỏa mãn hoặc tiếp xúc với khách hàng.

Marketing dịch vụ thường nhiều thành phần hơn so với marketing hàng hóa nói chung. Ngoài 4 thành phần căn bản (4P) của marketing hàng hóa là sản phẩm (product), giá cả (price), xúc tiến (promotion) và phân phối (place), marketing dịch vụ còn bổ sung thêm 3 thành phần nữa là Con người (people), quy trình (process) và phương tiện hữu hình (physical evidence). Sản phẩm (Product) “Sản phẩm nói chung là một khái niệm bao quát gồm những sự vật hoặc những tập hợp hoạt động nào đó sẽ đem lại những giá trị cho khách hàng” (Lưu Văn Nghiêm, 2008. Marketing dịch vụ, Trang 288) Sản phẩm dịch vụ là một tập hợp cá hoạt động bao gồm các nhân tố hữu hình và cả vô hình, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng thể.

Trong dịch vụ người ta thường phân ra hai mức là dịch vụ cốt lõi (dịch vụ cơ bản) và các dịch vụ bao quanh. Dịch vụ cơ bản là dịch vụ chính, quyết định hệ thống dịch vụ của doanh nghiệp. Nó thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một loại giá trị lợi ích cụ thể giúp khách hàng phân biệt dịch vụ này với dịch vụ khác. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Dịch vụ bao quanh là những dịch vụ phụ, thứ sinh, nó tạo ra những giá trị phụ thêm cho khách hàng, giúp khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ bản.

Việc chú trọng vào dịch vụ bao quanh sẽ tạo ra sự khác biệt so với dịch vụ cạnh tranh. Giá cả (Price) “Giá cả của một sản phẩm hoặc dịch vụ là khoản tiền mà người mua phải trả cho người bán để được quyền sở hữu, sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó” (Philip Kotler - Biên dịch Phan Thắng, Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến (2002), Marketing căn bản) Giá dịch vụ giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường, tác động tới sự nhận biết dịch vụ của người tiêu dùng. Một số phương pháp định giá dịch vụ: Phương pháp định giá dựa vào chi phí: Đây là phương pháp định giá hướng vào mục tiêu chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nó là một phương pháp đơn giản và phổ biến vì người bán hàng biết nhiều về chi phí hơn là nhu cầu, công bằng hơn đối với cả người mua và người bán, không phải luôn điều chỉnh theo sự biến động của nhu cầu.

Bên cạnh đó phương pháp này lại khó cho phép định ra được giá tối ưu, không được chú ý đến nhu cầu và cạnh tranh, do đó giá đề ra có thể khác rất nhiều với giá thị trường, vì vậy mang tính chủ quan nhiều hơn. Phương pháp định giá theo thị trường: Theo phương pháp này thì doanh nghiệp xem xét mức giá trên thị trường để định giá cho sản phẩm của mình. Việc định giá này theo các chiến lược sau: - Định giá xâm nhập thị trường: ngay từ đầu doanh nghiệp định giá sản phẩm của mình tương đối thấp, nhằm thu hút được lượng khách mua lớn và chiếm được một thị phần lớn. - Định giá nhằm chắt lọc thị trường (giá hớt váng): định giá này chủ trương xác định một mức giá cao nhất có thể cho các sản phẩm mới nhằm đạt được LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 lợi nhuận cao trên một đơn vị sản phẩm, để bù đắp cho thị trường hạn chế khai thác hết đoạn thị trường này, có thể hạ giá bán để mở rộng đoạn thị trường khác - Định giá theo thời gian giá: Theo phương pháp này, khi định giá doanh nghiệp chủ yếu dựa vào giá cả của các đối thủ cạnh tranh mà ít chú trọng vào phí tổn hay số cầu của riêng mình.

Doanh nghiệp có thể định giá bằng, cao hơn hoặc thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh chính - ở ngành có sự độc quyền thường đề ra mức giá cao hơn hoặc thấp hơn nhưng họ giữ được chêch lệch đó Phương pháp định giá dựa trên người mua: Theo phương pháp này các doanh nghiệp định giá xuất phát từ giá trị cảm nhận được từ hàng hóa của mình, tức là trên cơ sở sự cảm nhận của người mua chứ không phải từ người bán mà doanh nghiệp xây dựng giá trị cảm nhận trong tâm trí người mua. Giá được đề ra là để đạt được các giá trị đó, khi người mua bỏ tiền mua là họ muốn đổi lấy lợi ích hàng hóa. Từ việc sở hữu và sử dụng sản phẩm. Phương pháp định giá theo thời vụ : Có sản phẩm dịch vụ mang tính thời vụ sản xuất, thời vụ tiêu dùng, ứng với mỗi thời vụ có mức giá khác nhau, cách định giá này gọi là định giá theo mùa, bởi rất linh động với nhu cầu theo từng thời điểm trong năm.

Nhà sản xuất với người định giá đã điều chỉnh mức sản xuất thích hợp; đề ra mức giá cao, thấp để kích thích cũng như duy trì sản xuất kinh doanh. Phân phối (Place) Kênh phân phối dịch vụ là việc tham gia tác động trực tiếp vào việc đưa khách hàng tới tiêu dùng dịch vụ hoặc đưa một dịch vụ triển khai ở những khu vực thị trường khác nhau tới người tiêu dùng. Kênh phân phối có vai trò giúp hàng hóa, dịch vụ được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng, nhờ đó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian và không gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 Kênh phân phối trong dịch vụ thường là những kênh ngắn, kênh trực tiếp.

Thành viên trong kênh phân phối gồm: người cung ứng dịch vụ, các trung gian (văn phòng, chi nhánh hay đại lý) và người tiêu dùng. Các hình thức kênh phân phối: - Kênh phân phối trực tiếp: là kênh tiêu thụ mà doanh nghiệp bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà không phải qua khâu trung gian. Kênh trực tiếp có hai loại là kênh phân phối tại doanh nghiệp và loại kênh phân phối tới tận nhà khách hàng. - Kênh phân phối gián tiếp: là kênh tiêu thụ mà doanh nghiệp bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng qua một hay một số khâu trung gian như người bán buôn, bán lẻ, đại lý.

- Kênh phân phối hỗn hợp: sử dụng đồng thời cả hai kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tự bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng, vừa sử dụng trung gian để bán hàng tới người tiêu dùng. Những quyết định trong phân phối dịch vụ: Những quyết định trong phân phối dịch vụ để có được hệ thống phân phối hiệu quả doanh nghiệp phải căn cứ vào dịch vụ cụ thể của mình cung ứng đồng thời căn cứ vào yêu cầu thực tế mà thị trường đòi hỏi. một số vấn đề mà doanh nghiệp cần phải chú ý giải quyết gồm: - Lựa chọn kiểu loại kênh phân phối thích hợp.

- Số lượng trung gian và tổ chức trung gian - Điều kiện hạ tầng - Sự phân bổ của các chức năng giá trị gia tăng theo các thành viên - Quyết định về sự liên kết các thành viên trong kênh - Hình thành hệ thống kênh cho các dịch vụ của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện phân phối có thể ứng dụng kỹ thuật hoặc sự hỗ trợ của hàng hoá hữu hình làm cho dịch vụ được chuyển tới thị trường một cách thuận lợi hơn. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 Xúc tiến hỗn hợp là sự kết hợp những công cụ truyền thông khác nhau để cung cấp những thông tin về hàng hoá dịch vụ, về doanh nghiệp tới khách hàng tiềm năng. Thông thường các doanh nghiệp thường sử dụng bốn công cụ truyền thông cơ bản : quảng cáo, khuyến mãi, giao tiếp cá nhân và quan hệ công chúng.