Luận văn thạc sĩ giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng tmcp công thương việt nam tại chi nhánh bến tre

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre.

• Tác giả: Đoàn Thị Lê Nhân
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Hội
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Tại Chi Nhánh Bến Tre
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
• 1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
• 1.2.1. Các cấp chiến lược
• 1.2.2. Các loại chiến lược
• 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức
• 1.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH BẾN TRE
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre
• 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 2.2. Chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre
• 2.2.1. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• 2.2.2. Các yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre
• 2.2.2.1. Các nhân tố bên ngoài
• 2.2.2.2. Các nhân tố bên trong
• 2.2.3. Ma trận SWOT (Strengths – Weakness – Opportunities – Threats)
• 2.2.4. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
• 2.2.5. Lựa chọn chiến lược
• 2.3. Đánh giá chung
• 2.4. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN TRE
• 3.1. Mục tiêu xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.2. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Vietinbank CN Bến Tre
• 3.2.1. Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.1.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre
• 3.2.1.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre
• 3.2.1.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
• 3.2.2. Giải pháp về hoàn thiện chính sách Marketing
• 3.2.2.1. Giảm giá do khách hàng mua và sử dụng dịch vụ với số lượng nhiều
• 3.2.2.2. Mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking
• 3.2.2.2.1. Mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking
• 3.2.2.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
• 3.2.2.2.3. Đẩy mạnh quan hệ công chúng
• 3.2.2.2.4. Đẩy mạnh Marketing chứng cứ hữu hình và xây dựng thương hiệu Vietinbank chi nhánh Bến Tre
• 3.2.3. Nhóm giải pháp hỗ trợ
• 3.2.3.1. Đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
• 3.2.3.2. Giải pháp về phát triển công nghệ
• 3.2.3.3. Giải pháp về hoàn chỉnh mô hình tổ chức hoạt động
• 3.3. Những kiến nghị
• 3.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ
• 3.3.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.3.3. Đối với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Bến Tre
• 3.4. Kết luận chương 3
• KẾT LUẬN CHUNG

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh Vietinbank Bến Tre

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) tại chi nhánh Bến Tre đã có những bước tiến đáng kể trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Chi nhánh này không chỉ phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà còn đáp ứng nhu cầu của các cá nhân và hộ gia đình. Việc phát triển dịch vụ ngân hàng tại đây đã góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế địa phương.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietinbank Bến Tre

Vietinbank Bến Tre được thành lập với mục tiêu phục vụ nhu cầu tài chính của người dân và doanh nghiệp tại địa phương. Qua nhiều năm hoạt động, chi nhánh đã không ngừng mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của Vietinbank Bến Tre

Tầm nhìn của Vietinbank Bến Tre là trở thành ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp giải pháp tài chính tại khu vực. Sứ mệnh của chi nhánh là mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, đồng thời đóng góp vào sự phát triển bền vững của cộng đồng.

II. Những thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh

Mặc dù Vietinbank Bến Tre đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại cổ phần tại Bến Tre đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vietinbank cần phải tìm ra những phương pháp hiệu quả để thu hút và giữ chân khách hàng.

2.2. Biến động của thị trường tài chính

Thị trường tài chính luôn biến động, ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng. Vietinbank Bến Tre cần có những giải pháp tài chính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi này.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh Vietinbank Bến Tre

Để nâng cao hiệu quả của chiến lược kinh doanh, Vietinbank Bến Tre cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh.

3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Cải thiện chất lượng dịch vụ là một trong những ưu tiên hàng đầu. Vietinbank Bến Tre cần đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng phục vụ khách hàng, từ đó tạo ra sự hài lòng và trung thành từ phía khách hàng.

3.2. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong ngân hàng

Việc áp dụng công nghệ mới vào hoạt động ngân hàng sẽ giúp Vietinbank Bến Tre tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Các dịch vụ e-Banking cần được mở rộng và cải tiến.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Vietinbank Bến Tre

Các giải pháp đã được triển khai tại Vietinbank Bến Tre đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Việc áp dụng các phương pháp quản lý rủi ro và phát triển bền vững đã giúp chi nhánh đạt được những mục tiêu đề ra.

4.1. Kết quả đạt được từ các giải pháp

Sau khi thực hiện các giải pháp, Vietinbank Bến Tre đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và số lượng khách hàng. Điều này cho thấy các chiến lược đã được áp dụng hiệu quả.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn hoạt động của Vietinbank Bến Tre có thể được áp dụng cho các ngân hàng khác trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Vietinbank Bến Tre

Vietinbank Bến Tre đang trên đà phát triển mạnh mẽ với nhiều giải pháp chiến lược hiệu quả. Tương lai của chi nhánh hứa hẹn sẽ còn nhiều cơ hội và thách thức, đòi hỏi sự linh hoạt và sáng tạo trong quản lý.

5.1. Triển vọng phát triển trong tương lai

Với những nỗ lực không ngừng, Vietinbank Bến Tre có khả năng mở rộng thị trường và nâng cao vị thế cạnh tranh. Các giải pháp tài chính sẽ tiếp tục được cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Chi nhánh sẽ tập trung vào phát triển bền vững, không chỉ trong hoạt động kinh doanh mà còn trong việc đóng góp cho cộng đồng và môi trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam sau giai đoạn chuyển đổi cơ chế quản lý đã chứng kiến tốc độ tăng trưởng tài sản toàn ngành bình quân đạt từ 20% đến 22% mỗi năm. Tại tỉnh Bến Tre, sự xuất hiện ngày càng nhiều của các ngân hàng thương mại cổ phần đã tạo nên một môi trường cạnh tranh thị phần gay gắt nhằm thu hút các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ kinh doanh cá thể. Sau khi chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động theo quyết định số 460/QĐ-HĐQT-NHCT1 của Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Bến Tre (Vietinbank Bến Tre) đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái định hình chiến lược kinh doanh.

Thực tế hoạt động giai đoạn 2009 đến 2012 cho thấy cơ cấu thu nhập của chi nhánh còn phụ thuộc nặng nề vào tín dụng truyền thống, khi thu lãi cho vay đạt 234.709 triệu đồng, chiếm tới xấp xỉ 87% tổng doanh thu. Bên cạnh đó, các dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại và nguồn thu phi tín dụng vẫn chưa tương xứng với tiềm năng của mạng lưới 8 phòng giao dịch trên toàn tỉnh. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh và đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện giúp Vietinbank Bến Tre giữ vững thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 3% trong giai đoạn phát triển dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp với lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter và quan điểm hoạch định của Johnson & Scholes. Theo Fred R. David, quản trị chiến lược là một quy trình khép kín gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong khi đó, Michael E. Porter nhấn mạnh rằng chiến lược là việc định vị một vị thế độc đáo, có giá trị dựa trên các lựa chọn khác biệt hóa hoặc tối ưu hóa chi phí.

Hệ thống các khái niệm cốt lõi được sử dụng xuyên suốt công trình bao gồm:

• Chiến lược kinh doanh: Tập hợp các phương thức, lộ trình phân bổ nguồn lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và đạt mục tiêu dài hạn.
• Quản trị chiến lược: Quá trình khảo sát môi trường, xác lập mục tiêu, hoạch định, thực thi và kiểm soát các quyết định kinh doanh của tổ chức.
• Ma trận đánh giá môi trường (EFE và IFE): Các công cụ định lượng hỗ trợ tổng hợp, đánh giá phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội, nguy cơ bên ngoài cũng như điểm mạnh, điểm yếu nội bộ.
• Ma trận SWOT và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Khung phân tích kết hợp các yếu tố môi trường để xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu nhất.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống kết hợp giữa phân tích thống kê mô tả, so sánh định tính và kỹ thuật định lượng thông qua ý kiến chuyên gia. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm nhóm cán bộ quản lý chủ chốt, trưởng phó phòng ban nghiệp vụ và các chuyên gia tài chính ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Kỹ thuật lấy mẫu chuyên gia có chủ đích được lựa chọn nhằm đảm bảo tính am hiểu sâu sắc về thị trường tiền tệ địa phương và năng lực vận hành thực tế của chi nhánh.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cân đối kế toán của Vietinbank Bến Tre trong giai đoạn 2009 đến 2011 cùng các báo cáo kinh tế xã hội tỉnh Bến Tre. Dữ liệu sơ cấp được xử lý để xác định trọng số và điểm số phản ứng cho ma trận EFE (12 yếu tố), ma trận IFE (8 nhóm yếu tố) và ma trận QSPM. Việc lựa chọn công cụ QSPM cho phép loại bỏ các thiên kiến chủ quan, hỗ trợ lãnh đạo ngân hàng lượng hóa sức hấp dẫn tương đối của từng chiến lược khả thi trên thang điểm từ 1 đến 4.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Vietinbank Bến Tre đạt tổng điểm 3,35 trên thang điểm 4. Mức điểm này chỉ ra rằng ngân hàng phản ứng ở mức trên trung bình đối với các biến động từ môi trường. Trong 12 yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, yếu tố chính sách pháp luật có mức độ quan trọng cao nhất đạt 0,10 với điểm phân loại tối đa là 4. Các yếu tố như an ninh chính trị ổn định, tốc độ tăng trưởng GDP, gia tăng đầu tư đều đạt trọng số 0,09, phản ánh dư địa phát triển kinh tế địa phương rất tích cực. Tuy nhiên, thói quen thanh toán bằng tiền mặt của người dân nông thôn (trọng số 0,07; điểm phản ứng 2) và áp lực cạnh tranh ngành ngân hàng (trọng số 0,08; điểm phản ứng 3) là những rào cản đáng kể.

Thứ hai, kết quả ma trận đánh giá nội bộ (IFE) đạt tổng điểm 2,99, thể hiện năng lực nội tại của chi nhánh ở mức khá vững chắc. Năng lực tài chính và thương hiệu ngân hàng nhà nước đóng vai trò trụ cột. Cơ cấu nhân sự tại thời điểm nghiên cứu có 134 cán bộ công nhân viên với độ tuổi bình quân 38 tuổi; trong đó nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 90%, trình độ trên đại học chiếm 3%. Dù vậy, ma trận chỉ ra các mắt xích yếu nhất tập trung vào hoạt động xúc tiến quảng cáo, chính sách khuyến mãi, quy trình quản trị điều hành và hạ tầng công nghệ ngân hàng điện tử tại địa bàn huyện.

Thứ ba, cơ cấu doanh thu bộc lộ sự mất cân đối lớn khi thu lãi cho vay chiếm hơn 86% tổng thu nhập hoạt động, trong khi thu phí dịch vụ thẻ chỉ đạt 120.395 nghìn đồng, thu phí phát hành thẻ tín dụng đạt 122.727 nghìn đồng và dịch vụ bảo lãnh đạt 65.634 nghìn đồng.

Thứ tư, thông qua ma trận QSPM, điểm hấp dẫn tổng hợp (TAS) đã xác định thứ tự ưu tiên chiến lược:

• Trong nhóm chiến lược kết hợp điểm mạnh và cơ hội (S/O): Chiến lược phát triển thị trường đạt điểm hấp dẫn cao nhất với TAS = 184, vượt trội hơn chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 172) và chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 151).
• Trong nhóm chiến lược khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội (W/O): Chiến lược chỉnh đốn đơn giản đạt TAS = 87, cao hơn chiến lược hội nhập về phía trước (TAS = 74).
• Trong nhóm chiến lược đối phó nguy cơ (W/T): Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và chiến lược liên doanh đều đạt điểm TAS = 28.

Thảo luận kết quả

Sự vượt trội của chiến lược phát triển thị trường (TAS = 184) cho thấy Vietinbank Bến Tre cần mở rộng tầm ảnh hưởng từ khu vực đô thị trung tâm thành phố Bến Tre về 7 huyện lân cận như Ba Tri, Bình Đại, Mỏ Cày Bắc, Châu Thành. Mô hình mạng lưới 8 phòng giao dịch hiện hữu cần được tổ chức lại để bao phủ các cụm dân cư sản xuất nông thủy sản xuất khẩu.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên cùng địa bàn như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank), mạng lưới máy ATM và điểm giao dịch nông thôn của Vietinbank Bến Tre còn hạn chế. Tuy nhiên, ưu thế của chi nhánh nằm ở năng lực phục vụ các khách hàng doanh nghiệp, công nghệ xử lý dữ liệu hiện đại và uy tín thương hiệu vững vàng. Do đó, việc áp dụng chiến lược chỉnh đốn đơn giản (TAS = 87) nhằm tinh gọn bộ máy điều hành, cắt giảm chi phí trung gian và chuẩn hóa chỉ số hiệu quả công việc (KPI) là giải pháp đúng đắn để tái cấu trúc tổ chức sau cổ phần hóa.

Đề xuất và khuyến nghị

Chi nhánh cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược theo lộ trình từ ngắn hạn đến dài hạn:

1. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực:

• Ban hành ngay bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho 100% vị trí chuyên viên quan hệ khách hàng trong vòng 6 tháng.
• Thiết lập hệ thống đánh giá chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (KPI) định lượng, gắn kết quả hoàn thành với thu nhập thực tế.
• Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng tư vấn tài chính và nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cho ít nhất 80% nhân sự trên 40 tuổi nhằm thích ứng với tiến trình chuyển đổi số.

2. Tái cơ cấu chính sách Marketing và chăm sóc khách hàng:

• Áp dụng biểu tỷ lệ chiết khấu linh hoạt cho khách hàng mới và tỷ lệ giảm giá phí giao dịch cho các khách hàng truyền thống có số dư giao dịch lớn.
• Đẩy mạnh marketing chứng cứ hữu hình, chuẩn hóa nhận diện thương hiệu tại 8 phòng giao dịch trực thuộc.
• Phấn đấu nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng lên trên 25% tổng doanh thu hoạt động trong giai đoạn 3 năm.

3. Mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử (e-Banking):

• Lắp đặt thêm máy giao dịch tự động ATM tại các cụm công nghiệp và vùng sản xuất trọng điểm của huyện Châu Thành, Bình Đại, Ba Tri trong thời gian 12 tháng.
• Nâng cấp hạ tầng công nghệ thanh toán không dùng tiền mặt, liên kết dịch vụ trả lương qua tài khoản cho các doanh nghiệp và đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn.

4. Đổi mới quy trình quản lý và hoàn thiện mô hình tổ chức:

• Ban Giám đốc chi nhánh phân cấp rõ ràng quyền hạn xử lý tín dụng gắn liền với cơ chế kiểm soát rủi ro, duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 3%.
• Kiến nghị Ngân hàng Nhà nước và Hội đồng quản trị Vietinbank tăng cường ủy quyền hạn mức cấp tín dụng cho chi nhánh cấp 1 nhằm rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ vay vốn từ 3 ngày xuống còn 24 giờ đối với khách hàng đạt chuẩn tín nhiệm cao.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban Giám đốc và cán bộ quản lý chiến lược tại các chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận thực tế để đánh giá thị trường địa phương, xây dựng ma trận EFE, IFE, SWOT và lựa chọn chiến lược bằng QSPM.
• Chuyên viên phát triển kinh doanh và Marketing ngân hàng: Tham khảo mô hình phân khúc khách hàng, chính sách chiết khấu phí giao dịch và chiến lược phát triển dịch vụ e-Banking tại khu vực đô thị loại 2 và nông thôn.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo điển hình (case study) về ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào lĩnh vực dịch vụ tài chính sau cổ phần hóa.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước chi nhánh cấp tỉnh: Có thêm dữ liệu thực tiễn để đánh giá tác động của chính sách tiền tệ và mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng trên địa bàn.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm số ma trận EFE 3,35 phản ánh điều gì về môi trường kinh doanh của Vietinbank Bến Tre? Điểm số 3,35 cho thấy môi trường kinh tế, chính trị và cơ chế pháp lý tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, mức độ thích ứng của chi nhánh mới dừng ở mức khá, đòi hỏi phải có chiến lược chủ động hơn để khai thác các tiềm năng chưa được khai phá.

2. Vì sao chiến lược phát triển thị trường lại đạt điểm hấp dẫn cao nhất trong ma trận QSPM? Chiến lược phát triển thị trường đạt TAS = 184 vì nó tận dụng trực tiếp tiềm lực vốn mạnh mẽ của thương hiệu Vietinbank để mở rộng mạng lưới khách hàng doanh nghiệp và hộ kinh doanh sang các huyện tiềm năng tại Bến Tre, nơi các đối thủ cạnh tranh chưa chiếm lĩnh hoàn toàn.

3. Hạn chế lớn nhất trong quản trị nội bộ của chi nhánh tại thời điểm nghiên cứu là gì? Hạn chế lớn nhất là chưa xây dựng được bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng chức danh, dẫn đến việc đánh giá nhân viên còn mang tính chủ quan, đồng thời hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường còn bị xem nhẹ.

4. Cơ cấu doanh thu của ngân hàng cần điều chỉnh theo hướng nào để giảm thiểu rủi ro? Ngân hàng cần giảm dần sự phụ thuộc vào thu lãi cho vay (vốn chiếm xấp xỉ 87% tổng thu nhập) bằng cách đẩy mạnh các sản phẩm thu phí như thẻ thanh toán, bảo lãnh, dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế và ngân hàng điện tử.

5. Giải pháp nhân sự trong luận văn có điểm gì đột phá? Luận văn đề xuất chuẩn hóa toàn diện quy trình quản trị nguồn nhân lực thông qua bộ tiêu chuẩn chức danh cho chuyên viên quan hệ khách hàng, áp dụng hệ thống chỉ tiêu kinh doanh định lượng KPI và xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nhân sự kế cận một cách bài bản.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chiến lược và xây dựng thành công bộ công cụ phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM sát với thực tiễn ngành ngân hàng tại Bến Tre.
• Kết quả nghiên cứu khẳng định tính khả thi vượt trội của chiến lược phát triển thị trường (TAS = 184) kết hợp chiến lược chỉnh đốn đơn giản (TAS = 87).
• Đóng góp trọng tâm của đề tài là hệ thống 4 nhóm giải pháp thực thi chi tiết, từ chuẩn hóa nhân sự theo KPI đến đổi mới chính sách marketing và công nghệ e-Banking.
• Trong giai đoạn tiếp theo, chi nhánh cần nhanh chóng cụ thể hóa các giải pháp thành kế hoạch hành động từng quý, đảm bảo kiểm soát chặt chẽ nợ xấu dưới 3% và duy trì đà tăng trưởng tài sản 20% mỗi năm.
• Độc giả, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp mô hình phân tích này vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho đơn vị của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.1 Khái niệm chiến lược : Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả. Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược , NXB Thống kê). Theo Michael Porter, chiến lược là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa ( differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.E Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review). Theo Johnson G và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhắm giành thắng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson G và Scholes K, Exploring Corporate Stratergy, 1995, 5th Ed Prentice Hall Europe).

Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình thống nhất trong các kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra .2 Khái niệm quản trị chiến lược.Arnold và Bobby G.Bizzell, quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] và Bobby G.Bizzell (2007) Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội .TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên.

Theo quan điểm của Fred David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1 như sau : TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 16 Thông tin phản hồi Nghiên cứu Thiết Thiết môi trường lập lập bên ngoài để mục mục xác định cơ tiêu tiêu Xác định Xác Phân Đo lường tầm nhìn, định phối và đánh sứ mạng, lại mục các giá lại mục tiêu tiêu nguồ việc thực chiến kinh n lực hiện Kiểm soát Xây Đề ra nội bộ để dựng, các nhận diện lựa chọn chính những điểm chiến sách mạnh, điểm lược Thông tin phản Thực Đánh ồ Hoạch hiện giá định chiến chiến lược lược Hình1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, 27 [8] ) Với mô hình trên, Fred David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược.1 Các cấp chiến lược. Chiến lược cấp công ty. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.