Luận Văn Thạc Sĩ: Giải Pháp Chiến Lược Kinh Doanh Cho CTCP Dệt May Sơn Nam Đến Năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho ctcp dệt may sơn nam đến năm 2020, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực

• Tác giả: Bùi Thị Phương Anh
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Thu Hà
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Chiến Lược Kinh Doanh Cho CTCP Dệt May Sơn Nam Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kỹ Thuật
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Phân loại chiến lược
• 1.1.3.1. Chiến lược tổng quát
• 1.1.3.2. Chiến lược bộ phận

Tóm tắt

I. Giới thiệu về CTCP Dệt May Sơn Nam

CTCP Dệt May Sơn Nam là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may tại Việt Nam. Với bề dày lịch sử và kinh nghiệm, công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường nội địa và quốc tế. Ngành dệt may là một trong những ngành mũi nhọn của nền kinh tế Việt Nam, đóng góp lớn vào GDP và tạo ra hàng triệu việc làm. Để duy trì và phát triển, CTCP Dệt May Sơn Nam cần có những giải pháp kinh doanh hiệu quả, phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng. Theo đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và cụ thể là điều cần thiết.

1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn của CTCP Dệt May Sơn Nam là trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành dệt may tại Việt Nam và khu vực. Sứ mệnh của công ty là cung cấp sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành dệt may. Để đạt được điều này, công ty cần xác định rõ định hướng kinh doanh và các mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn.

II. Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của CTCP Dệt May Sơn Nam chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố bên ngoài như chính sách của nhà nước, tình hình kinh tế, và xu hướng tiêu dùng. Ngành dệt may đang đối mặt với nhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước. Để tồn tại và phát triển, công ty cần thực hiện phân tích SWOT để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Việc này sẽ giúp công ty có cái nhìn tổng quan về vị thế của mình trên thị trường và từ đó đưa ra các giải pháp kinh doanh phù hợp.

2.1. Phân tích SWOT

Phân tích SWOT cho thấy CTCP Dệt May Sơn Nam có nhiều điểm mạnh như thương hiệu đã được khẳng định, đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm và công nghệ sản xuất hiện đại. Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải điểm yếu như nguồn nguyên liệu chưa ổn định và chi phí sản xuất cao. Về cơ hội, thị trường xuất khẩu dệt may đang mở rộng, trong khi thách thức đến từ sự cạnh tranh khốc liệt và biến động của thị trường nguyên liệu.

III. Giải pháp chiến lược kinh doanh

Để nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững, CTCP Dệt May Sơn Nam cần triển khai một số giải pháp chiến lược kinh doanh. Đầu tiên, công ty cần tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Thứ hai, việc mở rộng thị trường xuất khẩu là rất quan trọng, đặc biệt là vào các thị trường tiềm năng như châu Âu và Mỹ. Cuối cùng, công ty cần đầu tư vào chiến lược marketing hiệu quả để tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng.

3.1. Cải tiến quy trình sản xuất

Cải tiến quy trình sản xuất không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty cần áp dụng công nghệ mới và cải tiến kỹ thuật để tối ưu hóa quy trình sản xuất. Việc này sẽ giúp CTCP Dệt May Sơn Nam tăng cường khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển cũng là một yếu tố quan trọng để công ty có thể phát triển các sản phẩm mới, đáp ứng xu hướng tiêu dùng hiện đại.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam đã trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn với kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 15,6 tỷ USD năm 2011, đứng thứ hai trong các mặt hàng xuất khẩu của quốc gia. Tại Nam Định, được mệnh danh là “Thành phố Dệt”, ngành dệt may giữ vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế địa phương và quốc gia. Tuy nhiên, ngành vẫn đối mặt với nhiều thách thức như sự mất cân đối giữa dệt và may, phụ thuộc lớn vào gia công, cạnh tranh gay gắt và nguồn nguyên liệu chưa ổn định. Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam, với lịch sử phát triển từ năm 1960 và chuyển đổi thành công ty cổ phần từ năm 2005, là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của ngành tại Nam Định. Công ty sở hữu hệ thống nhà máy hiện đại, quy mô sản xuất lớn với công suất xuất xưởng khăn bông đạt 3.000 tấn/năm và sản lượng sợi cotton Ne20 hơn 2 triệu kg/năm.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, đánh giá nội bộ công ty để đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao gồm ngành dệt may Việt Nam nói chung và ngành dệt may Nam Định nói riêng, với dữ liệu thu thập từ năm 2009 đến 2012. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, đồng thời thích ứng với biến động thị trường và môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh, trong đó nổi bật là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, giúp phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. Ngoài ra, các khái niệm chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận được áp dụng để xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược phù hợp với đặc thù ngành dệt may và tình hình nội bộ công ty.

Các khái niệm chính bao gồm:

• Chiến lược kinh doanh: Tập hợp các mục tiêu, chính sách và hoạt động phối hợp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Chiến lược tổng quát: Định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp, tập trung vào tăng lợi nhuận, xây dựng thương hiệu và đảm bảo an toàn kinh doanh.
• Chiến lược bộ phận: Các chiến lược cụ thể dựa trên nội dung, căn cứ xây dựng hoặc chính sách marketing như chiến lược giá, sản phẩm, phân phối và giao tiếp khuyếch trương.
• Môi trường kinh doanh vĩ mô: Bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và toàn cầu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp.
• Môi trường ngành: Phân tích theo mô hình 5 lực lượng của Porter để đánh giá mức độ cạnh tranh và cơ hội trong ngành dệt may.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích lý thuyết và thực tiễn. Dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như sách chuyên ngành, báo cáo ngành, tài liệu công ty, internet và các tạp chí chuyên ngành. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các phòng ban, nhà máy và các đơn vị trực thuộc của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam, với hơn 2.000 lao động tham gia.

Phương pháp phân tích chủ yếu là phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty; phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để đánh giá môi trường ngành; đồng thời sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp số liệu tài chính và sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009-2012. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2011 đến 2013, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng sản xuất và doanh thu ổn định: Công ty đạt sản lượng sản xuất khăn bông khoảng 3.000 tấn/năm, sản lượng sợi cotton Ne20 hơn 2 triệu kg/năm. Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng trung bình 10-15% mỗi năm trong giai đoạn 2009-2011.

2. Cơ cấu nguồn vốn và tài chính lành mạnh: Tỷ lệ vốn chủ sở hữu chiếm khoảng 60% tổng nguồn vốn, thể hiện tính chủ động tài chính cao. Khả năng thanh toán ngắn hạn duy trì trên 1,2 lần, đảm bảo thanh khoản ổn định.

3. Cạnh tranh gay gắt và phụ thuộc vào gia công: Thị phần nội địa của công ty chiếm khoảng 15%, thấp hơn nhiều so với các đối thủ lớn trong tỉnh Nam Định. Hàng dệt may chủ yếu là gia công FOB, lợi nhuận biên thấp, chỉ bằng khoảng 1/3 so với sản phẩm tự sản xuất.

4. Nguồn nhân lực trẻ và lao động nữ chiếm đa số: Trên 64% lao động là nữ, phần lớn dưới 30 tuổi, thu nhập bình quân khoảng 2 triệu đồng/tháng, phù hợp với đặc thù ngành nhưng còn hạn chế về trình độ chuyên môn và kỹ năng.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng ổn định của công ty phản ánh hiệu quả trong quản lý và đầu tư công nghệ hiện đại, đặc biệt là hệ thống máy móc đồng bộ từ Thụy Sỹ và Đức. Tuy nhiên, việc phụ thuộc lớn vào gia công khiến công ty gặp khó khăn trong việc nâng cao giá trị gia tăng và lợi nhuận. Cạnh tranh nội địa gay gắt, đặc biệt là sự phân tán thị phần và thiếu liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành, làm giảm sức mạnh thương lượng với khách hàng và nhà cung cấp.

Nguồn nhân lực trẻ và nữ chiếm đa số là lợi thế về chi phí lao động nhưng cũng đặt ra thách thức về đào tạo và phát triển kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công nghệ và đổi mới sản phẩm. So với các nghiên cứu ngành dệt may Việt Nam, kết quả này phù hợp với xu hướng chung về cơ cấu lao động và thách thức trong phát triển bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng sản lượng và doanh thu, bảng phân tích SWOT chi tiết, cũng như biểu đồ cơ cấu nguồn vốn và lao động để minh họa rõ nét các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường liên kết ngành và hợp tác doanh nghiệp: Xây dựng liên minh các doanh nghiệp dệt may trong tỉnh để thống nhất giá cả, chia sẻ nguồn nguyên liệu và mở rộng thị trường, nhằm nâng cao sức mạnh thương lượng và giảm áp lực cạnh tranh. Thời gian thực hiện: 2018-2020, chủ thể: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với các hiệp hội ngành nghề.

2. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm FOB và nâng cao giá trị gia tăng: Đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã, chất lượng để tăng tỷ lệ sản phẩm tự sản xuất, giảm phụ thuộc vào gia công. Mục tiêu tăng lợi nhuận biên lên ít nhất 20% trong 3 năm tới. Chủ thể: Phòng R&D và phòng kinh doanh.

3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tổ chức đào tạo kỹ năng chuyên môn, quản lý và đổi mới sáng tạo cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là lao động nữ trẻ. Mục tiêu nâng cao năng suất lao động 15% trong vòng 2 năm. Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với các trung tâm đào tạo.

4. Cải tiến công nghệ và tối ưu hóa dây chuyền sản xuất: Tiếp tục đầu tư công nghệ hiện đại, đồng bộ hóa thiết bị, áp dụng các giải pháp tự động hóa để giảm chi phí sản xuất và tăng chất lượng sản phẩm. Thời gian thực hiện: 2017-2019, chủ thể: Phòng kỹ thuật và đầu tư.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp dệt may: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với môi trường cạnh tranh.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, kinh tế công nghiệp: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong ngành dệt may, đặc biệt là mô hình phân tích môi trường và SWOT.

3. Các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề: Hỗ trợ hoạch định chính sách phát triển ngành dệt may, thúc đẩy liên kết doanh nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

4. Nhà đầu tư và đối tác kinh doanh: Đánh giá tiềm năng và rủi ro khi hợp tác hoặc đầu tư vào các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam, đặc biệt là tại khu vực Nam Định.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng đối với doanh nghiệp dệt may?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và mục tiêu phát triển. Đối với doanh nghiệp dệt may, chiến lược giúp tận dụng cơ hội thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm và thích ứng với biến động ngành.

2. Mô hình 5 lực lượng của Porter áp dụng như thế nào trong ngành dệt may?
   Mô hình giúp phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận và vị thế doanh nghiệp trong ngành.

3. Tại sao công ty dệt may Sơn Nam cần tăng tỷ lệ sản phẩm FOB?
   Sản phẩm FOB có lợi nhuận biên cao gấp 3 lần so với gia công, giúp công ty nâng cao giá trị gia tăng, giảm phụ thuộc vào khách hàng nước ngoài và tăng sức cạnh tranh.

4. Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành dệt may?
   Thông qua đào tạo kỹ năng chuyên môn, quản lý, đổi mới sáng tạo và cải thiện điều kiện làm việc, đặc biệt tập trung vào lao động nữ trẻ để tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.

5. Các giải pháp công nghệ nào phù hợp để cải tiến sản xuất dệt may?
   Đầu tư máy móc hiện đại, tự động hóa dây chuyền sản xuất, áp dụng công nghệ quản lý tiên tiến và đồng bộ hóa thiết bị giúp giảm chi phí, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa các lý thuyết chiến lược kinh doanh và áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích ngành dệt may Việt Nam và công ty Sơn Nam.
• Phân tích thực trạng cho thấy công ty có sự tăng trưởng ổn định nhưng còn nhiều thách thức về cạnh tranh, nguồn nhân lực và công nghệ.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược tập trung vào liên kết ngành, phát triển sản phẩm FOB, nâng cao chất lượng lao động và cải tiến công nghệ.
• Nghiên cứu có phạm vi từ 2009 đến 2012, với các bước tiếp theo là triển khai giải pháp và đánh giá hiệu quả trong giai đoạn 2018-2020.
• Kêu gọi các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và doanh nghiệp ngành dệt may áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã xâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác như kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, ngoại giao, khoa học,.

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô. Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh.

Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến "chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp. Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được các nhà kinh tế mô tả khác nhau theo các cách tiếp cận khác nhau. * Tiếp cận theo nghĩa "cạnh tranh", một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. Porter: "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ".

4 Bùi Thị Phương Anh QTKD A- 2011NĐ Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020 - Theo K. Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp" và ông nhấn mạnh: "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh". * Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động. Quinn: " Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau".

Guech: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện". - Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”. Như vậy có thể coi chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong tương lai.

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó. Giải pháp chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành. Giải pháp chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết.Mục đích của việc đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo.

Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước 5 Bùi Thị Phương Anh QTKD A- 2011NĐ Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020 đi. Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng. Giải pháp chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 1.

Yêu cầu của chiến lược kinh doanh Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. - Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.

Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: - Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua 6 Bùi Thị Phương Anh QTKD A- 2011NĐ Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020 việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. - Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. - Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động. - Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau.

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể. - Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh. Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Phân loại chiến lược Để thực hiện chiến lược có hiệu quả, các nhà chiến lược thường tiến hành phân loại chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau.

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 7 Bùi Thị Phương Anh QTKD A- 2011NĐ Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho CTCP dệt may Sơn Nam đến năm 2020 1. Chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài.

Mục tiêu chiến lược tổng quát của các doanh nghiệp thường là:  Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn  Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu  Bảo đảm an toàn trong kinh doanh. - Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp. - Tạo thế lực, uy tín, thương hiệu: Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: Tạo thế lực trên thị trường.

Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc có lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới. Nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng. Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được nhưng có thể đạt được mục tiêu thứ hai.

Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính; khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm, thương hiệu của doanh nghiệp đối với khách hàng.