Đánh Giá Chất Lượng Dịch Vụ Tại Quầy Ngân Hàng Sacombank Chi Nhánh Trung Tâm

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích ueh đánh giá chất lượng dịch vụ tại quầy của ngân hàng tmcp sài gòn thương tín sacombank chi nhánh, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Trần Tiến Khương
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Thế Du
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh Giá Chất Lượng Dịch Vụ Tại Quầy Sacombank Chi Nhánh Trung Tâm
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 1.3. Dữ liệu nghiên cứu của đề tài
• 1.4. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 1.5. Ý nghĩa của đề tài
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu đề tài
• 1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.6.2. Phương pháp chọn mẫu
• 1.6.3. Phương pháp phỏng vấn
• 2. CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
• 2.1. Các khái niệm về dịch vụ
• 2.1.1. Khái niệm dịch vụ
• 2.1.2. Đặc điểm của dịch vụ
• 2.1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ
• 2.2. Các lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng
• 2.2.1. Khái niệm sự thỏa mãn của khách hàng
• 2.2.2. Lý thuyết về nhu cầu của MasLow
• 2.2.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
• 2.3. Tóm tắt chương 2
• 3. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI QUẦY CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CN TRUNG TÂM
• 3.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)
• 3.1.1. Giới thiệu về Sacombank – CN Trung Tâm
• 3.1.2. Chiến lược phát triển của Sacombank
• 3.1.3. Tình hình hoạt động của Sacombank
• 3.1.4. Giới thiệu các sản phẩm dịch vụ chủ yếu của Sacombank
• 3.1.5. Giới thiệu dịch vụ tại quầy của Sacombank
• 3.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ tại quầy của Sacombank – CN Trung Tâm
• 3.2.1. Quy trình đánh giá chất lượng dịch vụ tại quầy của CN Trung Tâm
• 3.2.2. Thực trạng dịch vụ tại quầy của CN Trung Tâm
• 3.2.3. Kết quả thảo luận nhóm
• 3.2.4. Một số tình huống quan sát thực tế
• 3.2.5. Phân tích nguyên nhân
• 3.3. Tóm tắt chương 3
• 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI QUẦY
• 4.1. Kết quả thực hiện khảo sát chung
• 4.2. Kiến nghị giải pháp cho Sacombank – CN Trung Tâm
• 4.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ phục vụ
• 4.2.2. Giải pháp kiểm soát chất lượng phục vụ
• 4.2.3. Giải pháp cải thiện cơ sở vật chất dịch vụ quầy
• 4.3. Kiến nghị giải pháp chung cho Sacombank
• 4.3.1. Cải thiện nguồn lực phục vụ khách hàng
• 4.3.2. Hoàn thiện chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ
• 4.3.3. Tăng cường hoạt động quảng bá, tiếp cận khách hàng
• 4.4. Kết quả đạt được của đề tài
• 4.5. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài
• 4.5.1. Hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: Kịch bản thảo luận
• PHỤ LỤC 2: Thang đo SERVQUAL điều chỉnh cho Sacombank
• PHỤ LỤC 3: Bảng tổng hợp dữ liệu Call Center

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đánh Giá Chất Lượng Dịch Vụ Tại Quầy Sacombank

Đánh giá chất lượng dịch vụ tại quầy của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) - Chi nhánh Trung Tâm là một vấn đề quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng. Chất lượng dịch vụ không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định đến sự phát triển bền vững của ngân hàng. Nghiên cứu này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại quầy, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả.

1.1. Tính Cấp Thiết Của Đề Tài Nghiên Cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, chất lượng dịch vụ ngân hàng trở thành yếu tố sống còn. Sacombank cần cải thiện chất lượng dịch vụ tại quầy để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.2. Đối Tượng Và Phạm Vi Nghiên Cứu

Đối tượng nghiên cứu là khách hàng giao dịch tại quầy của Sacombank - Chi nhánh Trung Tâm. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các phản hồi từ khách hàng và dữ liệu từ Call Center.

II. Vấn Đề Chất Lượng Dịch Vụ Tại Quầy Sacombank

Chất lượng dịch vụ tại quầy của Sacombank hiện đang gặp nhiều vấn đề. Khách hàng thường xuyên phản ánh về thời gian chờ đợi lâu và sự không hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên. Những vấn đề này cần được đánh giá và giải quyết kịp thời để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

2.1. Thách Thức Trong Quá Trình Cung Cấp Dịch Vụ

Thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt nhân sự và quy trình phục vụ chưa được tối ưu hóa. Điều này dẫn đến việc khách hàng phải chờ đợi lâu và không hài lòng với dịch vụ.

2.2. Phản Hồi Của Khách Hàng Về Chất Lượng Dịch Vụ

Khách hàng thường xuyên gửi phản hồi qua Call Center về chất lượng dịch vụ tại quầy. Những phản hồi này cần được phân tích để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

III. Phương Pháp Đánh Giá Chất Lượng Dịch Vụ Tại Quầy

Để đánh giá chất lượng dịch vụ tại quầy, nghiên cứu sử dụng mô hình SERVQUAL, kết hợp với các phương pháp phỏng vấn và thảo luận nhóm. Điều này giúp thu thập thông tin chi tiết từ khách hàng và nhân viên ngân hàng.

3.1. Mô Hình SERVQUAL Trong Đánh Giá Chất Lượng

Mô hình SERVQUAL giúp xác định khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Đây là công cụ hữu ích để đánh giá và cải thiện dịch vụ.

3.2. Phương Pháp Phỏng Vấn Khách Hàng

Phỏng vấn khách hàng giúp thu thập ý kiến trực tiếp về trải nghiệm của họ tại quầy. Điều này cung cấp thông tin quý giá để cải thiện chất lượng dịch vụ.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Về Chất Lượng Dịch Vụ Tại Quầy

Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ tại quầy của Sacombank còn nhiều hạn chế. Các yếu tố như thái độ phục vụ của nhân viên và thời gian chờ đợi cần được cải thiện để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Phân Tích Kết Quả Khảo Sát

Kết quả khảo sát cho thấy 70% khách hàng không hài lòng với thời gian chờ đợi. Điều này cho thấy cần có sự cải thiện trong quy trình phục vụ.

4.2. Đánh Giá Tác Động Của Chất Lượng Dịch Vụ

Chất lượng dịch vụ ảnh hưởng trực tiếp đến sự trung thành của khách hàng. Cải thiện chất lượng dịch vụ sẽ giúp Sacombank giữ chân khách hàng tốt hơn.

V. Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Quầy Sacombank

Để nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy, Sacombank cần thực hiện một số giải pháp như đào tạo nhân viên, cải thiện cơ sở vật chất và tối ưu hóa quy trình phục vụ. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng.

5.1. Đào Tạo Nhân Viên Về Kỹ Năng Giao Tiếp

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng sẽ giúp cải thiện thái độ phục vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

5.2. Cải Thiện Cơ Sở Vật Chất Tại Quầy

Cải thiện cơ sở vật chất tại quầy sẽ tạo ra môi trường giao dịch thoải mái hơn cho khách hàng, giúp họ cảm thấy hài lòng hơn khi đến giao dịch.

VI. Kết Luận Và Định Hướng Tương Lai

Chất lượng dịch vụ tại quầy của Sacombank cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nghiên cứu này cung cấp những thông tin quý giá để ngân hàng có thể nâng cao chất lượng dịch vụ trong tương lai.

6.1. Tóm Tắt Những Phát Hiện Chính

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ tại quầy còn nhiều hạn chế và cần có những giải pháp cụ thể để cải thiện.

6.2. Định Hướng Nghiên Cứu Tương Lai

Nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã được đề xuất và tác động của chúng đến sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam phát triển mạnh mẽ trong hơn một thập kỷ qua, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng lớn trong và ngoài nước đòi hỏi các ngân hàng trong nước phải nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững vị thế trên thị trường. Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) – Chi nhánh Trung Tâm, với vai trò là một trong những chi nhánh lớn nhất của Sacombank tại TP.HCM, đang đối mặt với nhiều thách thức về chất lượng dịch vụ tại quầy giao dịch. Theo dữ liệu phản hồi từ Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (Call Center) trong giai đoạn từ 01/01/2016 đến 31/03/2017, có khoảng 169 trường hợp phản ánh về chất lượng dịch vụ tại khu vực TP.HCM, trong đó chi nhánh Trung Tâm chiếm 21% tổng số phản hồi.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung đánh giá chất lượng dịch vụ tại quầy của Sacombank – Chi nhánh Trung Tâm, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong khu vực TP.HCM, tập trung vào các giao dịch trực tiếp tại quầy, bao gồm các sản phẩm như quản lý tiền mặt, tài khoản thanh toán, thẻ, ngân hàng điện tử, tiền gửi và tín dụng. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Sacombank cải thiện chất lượng dịch vụ, nâng cao sức cạnh tranh và tạo dựng lòng trung thành của khách hàng trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1988), trong đó mô hình SERVQUAL được sử dụng làm công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ. Mô hình này xác định năm thành phần chính của chất lượng dịch vụ gồm: tin cậy (reliability), đáp ứng (responsiveness), năng lực phục vụ (assurance), đồng cảm (empathy) và phương tiện hữu hình (tangibles). Mô hình cũng chỉ ra năm khoảng cách có thể tồn tại giữa kỳ vọng và nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

Ngoài ra, nghiên cứu còn vận dụng lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng, trong đó sự thỏa mãn được hiểu là phản ứng của khách hàng khi so sánh giữa kỳ vọng và trải nghiệm thực tế. Lý thuyết tháp nhu cầu Maslow cũng được áp dụng để phân tích mức độ quan trọng của các yếu tố chất lượng dịch vụ đối với từng nhóm khách hàng, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu được thể hiện và tin tưởng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính với dữ liệu chính được thu thập từ các phản hồi của khách hàng qua Call Center của Sacombank trong giai đoạn 2016 đến quý 1 năm 2017. Cỡ mẫu không được ấn định trước mà được lựa chọn theo phương pháp snowball, tập trung vào các phản hồi liên quan đến chất lượng dịch vụ tại quầy của chi nhánh Trung Tâm tại TP.HCM.

Phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm phân tích các đoạn ghi âm phản ánh than phiền, góp ý, khen ngợi của khách hàng; phỏng vấn chuyên gia và khách hàng thân thiết; thảo luận nhóm tập trung với các cán bộ quản lý và nhân viên ngân hàng. Quy trình nghiên cứu gồm ba bước chính: (1) phân tích dữ liệu Call Center để nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, (2) quan sát thực tế tại chi nhánh để bổ sung dữ liệu về cơ sở vật chất và thái độ phục vụ, (3) thảo luận nhóm để xác nhận và điều chỉnh các yếu tố chất lượng dịch vụ phù hợp với thực tiễn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ còn hạn chế: Khách hàng phản ánh nhiều về thái độ phục vụ chưa niềm nở, thao tác xử lý chậm, không đáp ứng kịp thời nhu cầu, và thiếu kiến thức nghiệp vụ. Ví dụ, nhiều khách hàng phải chờ đợi từ 30 phút đến 1 giờ tại quầy giao dịch, trong khi nhân viên không chủ động thông báo hoặc hỗ trợ kịp thời.

2. Kiểm soát chất lượng dịch vụ chưa hiệu quả: Sacombank chưa có hệ thống thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ định kỳ và đồng bộ. Việc xử lý phản hồi khách hàng qua Call Center còn chậm và thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, dẫn đến nhiều khiếu nại chưa được giải quyết triệt để.

3. Cơ sở vật chất và trang thiết bị còn lạc hậu: Hệ thống máy móc, thiết bị giao dịch như máy đếm tiền, máy tính xử lý chậm, ATM thường xuyên lỗi cập nhật dữ liệu, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng. Không gian giao dịch chưa thân thiện, thiếu sự tiện nghi và hiện đại.

4. Các sản phẩm dịch vụ có nhiều điểm chưa hài lòng: Dịch vụ Internet Banking tại quầy gặp nhiều khó khăn trong việc đăng ký và sử dụng; dịch vụ thẻ tín dụng chưa được tư vấn đầy đủ về biểu phí và hạn mức; dịch vụ quản lý tiền mặt và giao dịch chuyển tiền có nhiều sai sót và chậm trễ; sản phẩm tiền gửi tiết kiệm và tín dụng cũng bị phản ánh về thủ tục rườm rà và thời gian xử lý kéo dài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ ba nhóm yếu tố: nhân sự, kiểm soát chất lượng và cơ sở vật chất. Nhân viên trẻ, thiếu kinh nghiệm và đào tạo chưa đầy đủ dẫn đến kỹ năng phục vụ và xử lý tình huống chưa tốt. Việc thiếu hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ định kỳ khiến các sai sót không được phát hiện và khắc phục kịp thời. Cơ sở vật chất chưa được đầu tư hiện đại làm giảm hiệu quả giao dịch và gây khó chịu cho khách hàng.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, các vấn đề về nhân sự và kiểm soát chất lượng là phổ biến nhưng Sacombank cần có giải pháp đồng bộ và thực tiễn hơn để nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy. Việc áp dụng mô hình SERVQUAL giúp định hướng rõ ràng các tiêu chí cần cải thiện, đồng thời lý thuyết tháp nhu cầu Maslow hỗ trợ phân tích sâu sắc hơn về kỳ vọng và nhu cầu đa dạng của khách hàng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố tỷ lệ phản hồi theo nhóm sản phẩm dịch vụ và bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, giúp minh họa rõ ràng các điểm mạnh, điểm yếu và ưu tiên cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ: Tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên về kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ và xử lý tình huống cho nhân viên quầy. Thiết lập quy trình chào hỏi, tiếp đón khách hàng chuyên nghiệp và thái độ phục vụ niềm nở. Thực hiện khảo sát đánh giá chất lượng phục vụ định kỳ ít nhất một lần mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo chi nhánh; Thời gian: trong 6 tháng tới.

2. Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ: Áp dụng bộ đếm thời gian xử lý phản hồi khách hàng, thiết lập cơ sở dữ liệu quản lý khiếu nại và góp ý. Tăng cường vai trò của bộ phận kiểm soát chất lượng dịch vụ tại quầy để giám sát và xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh. Chủ thể thực hiện: Ban điều hành chi nhánh; Thời gian: 3-6 tháng.

3. Cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị: Đầu tư nâng cấp máy móc, thiết bị giao dịch hiện đại như máy đếm tiền, máy tính cấu hình cao, hệ thống ATM ổn định. Cải tạo không gian giao dịch thân thiện, sạch sẽ, tiện nghi. Phát triển kênh giao dịch trực tuyến như Internet Banking, Mobile Banking để giảm tải giao dịch tại quầy. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chi nhánh và Hội sở; Thời gian: 12 tháng.

4. Hoàn thiện chính sách và quy trình dịch vụ: Rà soát, đơn giản hóa thủ tục giao dịch, đảm bảo thực hiện đúng cam kết về thời gian phục vụ. Tăng cường truyền thông nội bộ về các tiêu chuẩn dịch vụ và quy trình xử lý khiếu nại. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chi nhánh; Thời gian: 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng: Giúp nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại quầy, từ đó xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

2. Nhân viên giao dịch và chăm sóc khách hàng: Cung cấp kiến thức về các tiêu chí chất lượng dịch vụ, giúp nâng cao kỹ năng phục vụ và xử lý tình huống thực tế.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, marketing: Là tài liệu tham khảo về ứng dụng mô hình SERVQUAL và phương pháp nghiên cứu định tính trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng.

4. Các tổ chức tài chính, ngân hàng khác: Tham khảo kinh nghiệm đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ tại quầy, áp dụng vào thực tiễn hoạt động của đơn vị mình.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao chất lượng dịch vụ tại quầy của Sacombank chi nhánh Trung Tâm lại bị phản ánh nhiều?
   Do lượng khách hàng lớn, nhân viên trẻ và thiếu kinh nghiệm, cùng với hệ thống kiểm soát chất lượng chưa đồng bộ, dẫn đến thời gian phục vụ kéo dài và thái độ phục vụ chưa tốt.

2. Mô hình SERVQUAL có vai trò gì trong nghiên cứu này?
   SERVQUAL giúp đánh giá chất lượng dịch vụ qua năm thành phần chính, từ đó xác định các khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế, làm cơ sở đề xuất giải pháp cải thiện.

3. Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng như thế nào?
   Nghiên cứu sử dụng phân tích dữ liệu ghi âm từ Call Center, phỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm và quan sát thực tế để khai thác sâu các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

4. Giải pháp nào được ưu tiên để nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy?
   Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ được xem là giải pháp trọng tâm, vì nhân viên là cầu nối trực tiếp với khách hàng và ảnh hưởng lớn đến trải nghiệm dịch vụ.

5. Làm thế nào để Sacombank giảm tải giao dịch tại quầy?
   Phát triển và khuyến khích sử dụng các kênh giao dịch trực tuyến như Internet Banking và Mobile Banking, đồng thời cải thiện cơ sở vật chất và quy trình giao dịch tại quầy để tăng hiệu quả phục vụ.

Kết luận

• Nghiên cứu đã đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại quầy của Sacombank – Chi nhánh Trung Tâm dựa trên dữ liệu phản hồi khách hàng và ý kiến chuyên gia, chỉ ra ba nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ: nhân sự, kiểm soát chất lượng và cơ sở vật chất.
• Mô hình SERVQUAL và lý thuyết tháp nhu cầu Maslow được áp dụng hiệu quả trong việc phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao năng lực và thái độ phục vụ của nhân viên, xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ, cải thiện cơ sở vật chất và hoàn thiện quy trình dịch vụ.
• Nghiên cứu có phạm vi thời gian từ năm 2016 đến quý 1 năm 2017, với dữ liệu chính từ Call Center tại TP.HCM, đặc biệt là chi nhánh Trung Tâm.
• Đề nghị Sacombank triển khai các giải pháp đồng bộ từ Hội sở đến các chi nhánh nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự hài lòng và giữ chân khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Hành động tiếp theo là tổ chức các khóa đào tạo nhân viên, xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ và đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất trong vòng 6-12 tháng tới. Các nhà quản lý và nhân viên Sacombank được khuyến khích áp dụng kết quả nghiên cứu để cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ. Chương 3: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại quầy của Sacombank - CN Trung Tâm Chương 4: Kết luận và kiến nghị giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 CHƯƠNG 2 CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 2.1 Các khái niệm về dịch vụ 2.1 Khái niệm dịch vụ Dịch vụ là một khái niệm khá quen thuộc đối với người dân của bất kỳ một quốc gia nào.

Thuật ngữ kinh tế này được sử dụng thường xuyên trong đời sống con người do vai trò ngày càng tăng của dịch vụ đối với nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên cho đến nay, khái niệm về dịch vụ vẫn chưa được thống nhất do có rất nhiều các quan điểm khác nhau. Có lẽ khái niệm đơn giản và dễ hiểu nhất là từ Từ điển bách khoa Việt Nam: “Dịch vụ là những hoạt động phục vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt”. Khi đề cập đến khái niệm về sản phẩm tức là nói đến một vật thể hay là một quá trình cung cấp giá trị cho khách hàng (người tiêu dùng).

Hàng hóa hay dịch vụ là những phạm trù mô tả hình thái của sản phẩm. Tuy nhiên, không có quy ước nào được sử dụng rộng rãi, thậm chí là trong các ngành công nghiệp dịch vụ hàm ý này chỉ mang ý nghĩa về tính tương đồng, các thuật ngữ như là sản phẩm, dịch vụ hay là sản phẩm dịch vụ có thể được sử dụng thay thế cho nhau (Bùi Thanh Tráng – Nguyễn Đông Phong, 2014, trang 9). Có nhiều định nghĩa khác nhau về dịch vụ, theo tự điển Oxford thì dịch vụ là ngành cung cấp những sản phẩm vô hình, là một loại hàng hóa có đặc điểm riêng khác với những hàng hóa thông thường. Dịch vụ là một ngành kinh tế mà kết quả hoạt động sản xuất không đem lại sản phẩm vật chất hữu hình, nhưng đem lại lợi ích có giá trị kinh tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ xảy ra đồng thời và không có khả năng lưu trữ (Zeithaml và cộng sự, 1996).

Theo Philip Kotler, dịch vụ là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà chủ thể này cung cấp cho chủ thể kia, trong đó đối tượng cung cấp nhất thiết phải mang tính vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một vật nào cả, còn việc sản xuất dịch vụ có thể hoặc không có thể gắn liền với sản phẩm vật chất. Theo định nghĩa của Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA), dịch vụ là những hoạt động mang tính vô hình nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng, theo đó dịch vụ không nhất thiết phải sử dụng sản phẩm hữu hình, nhưng trong mọi trường hợp đều không diễn ra quyền sở hữu một vật nào cả. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Đặc điểm của dịch vụ Theo Bùi Thanh Tráng và Nguyễn Đông Phong (2014), dịch vụ bao hàm ý nghĩa khá rộng và có sự khác biệt so với hàng hóa hữu hình. Dịch vụ có những nét đặc trưng riêng giúp phân biệt với hàng hóa hay sản phẩm được chế tạo.

Sự khác biệt giữa dịch vụ và hàng hóa thể hiện ở 4 đặc điểm và thường được gắn liền với dịch vụ: tính vô hình, tính không đồng nhất, không thể tách rời (quá trình sản xuất và tiêu dùng xảy ra đồng thời) và không thể dự trữ hay tồn kho được.  Vô hình (intangible): dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật thể, không thể trưng bày, không thể nhìn thấy, cân đong, đo đếm, thử nghiệm hoặc kiểm định trước khi mua và không dễ dàng thông điệp với khách hàng.  Tính không đồng nhất (heterogeneity): Dịch vụ được cung cấp cho khách hàng thường là do con người thực hiện và có tính biến động cao. Dịch vụ không giống nhau ở những người cung cấp, người sử dụng khác nhau thì chất lượng không đồng nhất như nhau theo từng thời điểm.

Vì vậy, chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào những nhân tố không kiểm soát được.  Không thể tách rời được (inseparability): Dịch vụ có đặc thù là được sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc, có sự tham gia của khách hàng và ảnh hưởng trong quá trình thực hiện dịch vụ. Vì các dịch vụ thường được sản xuất và tiêu thụ cùng một lúc nên việc sản xuất hàng loạt là khó khăn.  Không thể dự trữ (perishability): Dịch vụ thì không thể dự trữ trong các kho hàng.

Dịch vụ không thể hoàn trả, thu hồi hay bán lại. Việc quan tâm vào một trong bốn đặc trưng của dịch vụ có thể thay đổi tùy theo từng dịch vụ cụ thể, và là một lợi thế cạnh tranh tạo ra sự khác biệt. Cả dịch vụ và hàng hóa đều có sự khác biệt theo mức độ vô hình và hữu hình từ cao đến thấp và ngược lại. Trong dịch vụ tài chính thì dịch vụ có tính hữu hình thấp hơn, có tính khác biệt cao theo từng khách hàng, được thể hiện cách biệt với khách hàng (không cần thiết phải có sự hiện diện của khách hàng) và chủ yếu khách hàng cần hiệu quả và nhanh chóng.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là một phạm trù phức tạp không thể được đánh giá hoàn chỉnh bằng các nghiên cứu riêng rẽ. Sự cạnh tranh ngày càng tăng trên thị trường dịch vụ đã thúc đẩy các doanh nghiệp áp dụng các chương trình nghiên cứu toàn diện về mong đợi và nhận thức cuả khách hàng về chất lượng dịch vụ. Trong luận văn này, tác giả sử dụng lý thuyết về chất lượng dịch vụ của Parasuraman & cộng sự để làm nền tảng lý thuyết cho việc phân tích chất lượng dịch vụ tại quầy. Cụ thể: Mô hình SERVQUAL (Parasuraman & cộng sự, 1988) là một trong những công cụ chủ yếu trong Marketing dịch vụ dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ.

Parasuraman & cộng sự (1988) đã kiểm định thang đo và các lý thuyết khác nhau, và kết quả cho rằng SERVQUAL là mô hình nghiên cứu đạt độ tin cậy và giá trị. Mô hình nghiên cứu này có thể áp dụng trong các loại hình dịch vụ khác nhau như nhà hàng, khách sạn, bệnh viện, trường học, các hãng hàng không, du lịch,. Mô hình nghiên cứu này còn có thể được sử dụng để hiều rõ hơn những mong đợi (expectations) và nhận thức của (perceptions) khách hàng trong các nghiên cứu về Marketing. Mô hình nghiên cứu SERVQUAL nêu bật khó khăn trong việc đảm bảo dịch vụ chất lượng cao cho tất cả các khách hàng trong mọi tình huống.

Đặc biệt hơn, nó cho phép nhận biết 5 khoảng cách tại đó có thể có thể có sự chênh lệch giữa mong đợi và nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ:  Khoảng cách thứ nhất: là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức cuả các nhà quản lý công ty. Nhà quản lý công ty có thể cho rằng họ biết rõ khách hàng muốn những gì, và cung cấp những thứ đó, trong khi khách hàng lại mong đợi những thứ khác. Để rút ngắn khoảng cách này, công ty cần nghiên cứu thị trường để hiểu chính xác sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ.  Khoảng cách thứ hai: là khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý và các đặc trưng của chất lượng dịch vụ.

Nhà quản lý có thể không xác định rõ ràng các đặc trưng của chất lượng dịch vụ, hay không công bố rõ ràng các đặc trưng đó. Cũng có thể nhà quản lý xác định rõ các đặc trưng chất lượng, nhưng các đặc trưng này không thực hiện được.  Khoảng cách thứ ba: là khoảng cách giữa đặc trưng của chất lượng dịch vụ và dịch vụ thực tế cung cấp cho khách hàng. Do không lường trước được những vấn đề, hay do quản lý kém có thể làm cho nhà cung cấp dịch vụ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 12 không thực hiện được các đặc trưng của chất lượng dịch vụ.

Điều này có thể do sai lầm của nhân viên, hoặc các thiết bị tham gia vào việc cung cấp dịch vụ hoạt động không tốt.  Khoảng cách thứ tư: là khoảng cách giữa chất lượng thực tế cung cấp và chất lượng đã thông tin cho khách hàng trước. Công ty đã quảng cáo phóng đại về chất lượng, nhưng thực hiện lại không đúng như vậy.  Khoảng cách thứ năm: là khoảng cách giữa dịch vụ mà khách hàng nhận được và dịch vụ mà khách hàng mong đợi.

Đây là kết quả của một hay vài khoảng cách nêu trên. Mô hình này được trình bày ở Hình 2. Dịch vụ kỳ vọng KHÁCH HÀNG Khoảng cách 5 Dịch vụ cảm nhận Khoảng cách 4 Thông tin đến Dịch vụ chuyển giao khách hàng Khoảng cách 1 NHÀ TIẾP THỊ Khoảng cách 3 Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lượng Khoảng cách 2 Nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng Hình 2.1 Mô hình Chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự Nguồn: Parasuraman và cộng sự (1985:44) Một cách tổng quát nhất, SERVQUAL đưa ra 10 tiêu chí đánh giá chung cho mọi ngành dịch vụ: 1. Mức độ tin cậy (reliability): Khả năng đáp ứng đúng thời hạn và chất lượng kỳ vọng ngay lần đầu sử dụng dịch vụ.

Đáp ứng (Responsiveness): Sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp các dịch vụ cho khách hàng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Năng lực phục vụ (Competence): Khả năng chuyên môn về một nghiệp vụ nhất định để thực hiện dịch vụ. Tiếp cận (access): Mức độ dễ dàng tiếp cận của khách hàng với dịch vụ: thời gian nhanh chóng, địa điểm phù hợp, thời gian phục vụ tiện cho khách hàng.

Lịch sự (Courtesy): Thái độ phục vụ đúng mực, thân thiện đem lại cảm giác được tôn trọng cho khách hàng. Truyền đạt (Communication): Mức độ dễ hiểu trong truyền đạt thông tin về dịch vụ đến với khách hàng, đồng thời cũng nói về khả năng lắng nghe, thấu hiểu và giải đáp những thắc mắc của khách hàng. Tin nhiệm (Credibility): Mức độ tin tưởng của khách hàng vào thương hiệu của công ty, vào dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty trong quá khứ. An toàn (Security): Mức độ đảm bảo an toàn cho khách hàng về mặt tài chính, thông tin, tài sản vật chất trước, trong và sau quá trình sử dụng dịch vụ.

Hiểu biết khách hàng (Understanding customer): Khả năng liên tục tìm hiểu, thấu hiểu và đáp ứng những nhu cầu thay đổi của khách hàng, khiến họ cảm nhận được sự quan tâm của công ty dành cho mình.