Chiến Lược Sản Xuất Kinh Doanh và Quản Trị Chiến Lược: Phân Tích và Xây Dựng

Chuyên khảo kỹ thuật phân tích Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xi măng và xây dựng quảng ninh đến năm 2020, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất

• Người hướng dẫn: TS. Ngô Trần Ánh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Quảng Ninh

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
• 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.3. Cơ sở lý luận quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.4. Vai trò của quản trị chiến lược
• 2. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH
• 2.1. Khái quát về Công ty Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh
• 2.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh
• 2.3. Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh
• 3. CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Xây dựng mục tiêu
• 3.2. Xây dựng các chiến lược
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Sản Xuất Kinh Doanh Khái Niệm Vai Trò

Trong bối cảnh kinh tế thị trường đầy biến động, chiến lược sản xuất kinh doanh đóng vai trò then chốt đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh đã được đưa ra, nhưng tựu chung lại, nó là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh, xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực tối ưu. Quản trị chiến lược, do đó, trở nên vô cùng quan trọng để doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp, dự đoán và ứng phó với các rủi ro, thách thức, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh. Theo Alain Thretaet: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”.

1.1. Định Nghĩa Chiến Lược Kinh Doanh và Các Trường Phái Tiếp Cận

Hiện nay, chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược kinh doanh. Các nhà kinh tế đưa ra các mô tả thuật ngữ này theo các khía cạnh khác nhau. Porter cho rằng đó là “nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Ohmae nhấn mạnh mục đích của chiến lược là mang lại lợi thế cho mọi phía. Alain Thretaet lại coi đó là việc xác định mục tiêu và phân bổ nguồn lực. Tóm lại, chiến lược kinh doanh là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phù hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản đó.

1.2. Bản Chất của Quản Trị Chiến Lược Trong Môi Trường Kinh Doanh Biến Động

Môi trường kinh doanh ngày càng chịu tác động mạnh mẽ từ các yếu tố như môi trường, xã hội, tài nguyên khan hiếm, vệ sinh an toàn. Sự cạnh tranh khốc liệt, bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập và quốc tế hóa tạo nhiều áp lực, rủi ro và thách thức. Do đó, quản trị chiến lược là vô cùng cần thiết để đảm bảo doanh nghiệp có những quyết định chiến lược thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh doanh, nhằn thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho bản thân doanh nghiệp. Quản trị chiến lược được hiểu là: “Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”.

II. Phân Loại Chiến Lược Kinh Doanh Các Cấp Độ Lĩnh Vực Quan Trọng

Việc phân loại chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan và lựa chọn phương án phù hợp nhất với mục tiêu và nguồn lực của mình. Có nhiều cách phân loại, dựa trên cấp độ xây dựng và quản lý, lĩnh vực hoạt động, hoặc dạng chiến lược sản xuất kinh doanh. Mỗi loại hình chiến lược có những đặc điểm và yêu cầu riêng, đòi hỏi sự am hiểu và vận dụng linh hoạt từ nhà quản trị. Việc phân loại theo lĩnh vực giúp doanh nghiệp tập trung vào các khía cạnh cụ thể như sản xuất, marketing, tài chính, nhân sự, từ đó xây dựng các chiến lược bộ phận hiệu quả.

2.1. Phân Loại Chiến Lược Theo Cấp Độ Xây Dựng và Quản Lý

Theo cấp độ xây dựng và quản lý, chiến lược được chia thành: chiến lược cấp tổng công ty (bao trùm toàn bộ hoạt động), chiến lược cấp kinh doanh (xác định sản phẩm/thị trường cụ thể), và chiến lược của các bộ phận chức năng (hỗ trợ các chiến lược của công ty). Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau. Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược cao.

2.2. Phân Loại Chiến Lược Theo Lĩnh Vực Hoạt Động Của Doanh Nghiệp

Theo lĩnh vực, có chiến lược sản xuất sản phẩm, chiến lược Marketing, chiến lược mua sắm vật tư, chiến lược khoa học và công nghệ, chiến lược tổ chức và nhân sự, chiến lược thông tin, và chiến lược tài chính. Mỗi chiến lược này tập trung vào một khía cạnh cụ thể của hoạt động kinh doanh, nhằm tối ưu hóa hiệu quả và tạo lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ yếu của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường.

2.3. Các Dạng Chiến Lược Sản Xuất Kinh Doanh Phổ Biến Hiện Nay

Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm: chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh, chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm, và chiến lược giá cả. Mỗi dạng chiến lược này phù hợp với những điều kiện thị trường và mục tiêu kinh doanh khác nhau. Ví dụ, chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp Marketing, giảm giá…biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường.

III. Quy Trình Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Hướng Dẫn Chi Tiết

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng, đánh giá khách quan và dự báo chính xác. Các trường phái lý thuyết kinh tế có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình này, nhưng tựu chung lại, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập.

3.1. Nghiên Cứu Môi Trường Hoạt Động Phân Tích Nội Bộ và Bên Ngoài

Để xây dựng chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập. Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển doanh nghiệp có liên quan đến tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế, sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội.

3.2. Xác Định Mục Tiêu Doanh Nghiệp Mục Tiêu Tổng Thể và Cụ Thể

Mục tiêu của doanh nghiệp cần được xác định rõ ràng, cụ thể và phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Mục tiêu tổng thể định hướng cho sự phát triển dài hạn, trong khi mục tiêu cụ thể giúp doanh nghiệp đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động trong từng giai đoạn. Chiến lược luôn biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà nước trong việc quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của Nhà nước.

3.3. Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Lựa Chọn Phương Pháp Đánh Giá Phù Hợp

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đòi hỏi sự sáng tạo, linh hoạt và khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường. Doanh nghiệp cần lựa chọn các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược phù hợp, như phân tích SWOT, ma trận chiến lược tổng hợp, hệ thống thông tin và dự báo. Như vậy, tuỳ theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương….mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó.

IV. Ưu Điểm và Nhược Điểm của Quản Trị Chiến Lược Trong Doanh Nghiệp

Quản trị chiến lược mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng cũng tồn tại một số hạn chế nhất định. Việc hiểu rõ những ưu điểm và nhược điểm này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa lợi thế và giảm thiểu rủi ro trong quá trình thực hiện chiến lược. Mặc dù không thể chứng minh trực tiếp mối liên hệ giữa quản trị chiến lược và lợi nhuận, nhưng những đóng góp gián tiếp của nó thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế cạnh tranh là không thể phủ nhận.

4.1. Các Ưu Điểm Nổi Bật Của Quản Trị Chiến Lược

Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là: giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi, giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai, gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, và giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt hơn so với các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro, gặp phải vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi nó xuất hiện.

4.2. Những Nhược Điểm Cần Lưu Ý Khi Áp Dụng Quản Trị Chiến Lược

Mặc dù có nhiều ưu điểm như trên nhưng quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm : để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và sức lực, các kế hoạch có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian, Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được đắp nhiều lợi ích.

V. Các Loại Hình Chiến Lược Lựa Chọn Tăng Trưởng Cạnh Tranh Hợp Tác

Doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều loại hình chiến lược khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu, nguồn lực và môi trường kinh doanh. Các loại hình chiến lược phổ biến bao gồm chiến lược tăng trưởng (tập trung, hội nhập, đa dạng hóa), chiến lược suy giảm, chiến lược hướng ngoại, chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung), và chiến lược hợp tác. Việc lựa chọn chiến lược phù hợp là yếu tố then chốt để đạt được thành công.

5.1. Chiến Lược Tăng Trưởng Tập Trung Hội Nhập và Đa Dạng Hóa

Chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung vào một sản phẩm hoặc thị trường duy nhất. Chiến lược tăng trưởng hội nhập là mở rộng hoạt động sang các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá là mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới. Mỗi chiến lược này có những ưu điểm và nhược điểm riêng, phù hợp với những điều kiện khác nhau.

5.2. Chiến Lược Cạnh Tranh Chi Phí Thấp Khác Biệt Hóa và Tập Trung

Chiến lược chi phí thấp là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa là tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tập trung là tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể. Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

5.3. Chiến Lược Hợp Tác Liên Minh Mua Bán và Sáp Nhập Doanh Nghiệp

Chiến lược hợp tác là hợp tác với các doanh nghiệp khác để đạt được mục tiêu chung. Các hình thức hợp tác phổ biến bao gồm liên minh chiến lược, mua bán và sáp nhập doanh nghiệp. Chiến lược hợp tác giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn lực, chia sẻ rủi ro và mở rộng thị trường.

VI. Ứng Dụng Phân Tích SWOT Trong Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh

Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Kết quả phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, và đối phó với thách thức. Ma trận SWOT là một công cụ trực quan để trình bày kết quả phân tích SWOT và đưa ra các chiến lược phù hợp.

6.1. Xác Định Điểm Mạnh Điểm Yếu Cơ Hội và Thách Thức

Điểm mạnh là những lợi thế nội tại của doanh nghiệp. Điểm yếu là những hạn chế nội tại của doanh nghiệp. Cơ hội là những yếu tố bên ngoài có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Thách thức là những yếu tố bên ngoài có thể gây hại cho doanh nghiệp. Việc xác định chính xác các yếu tố này là cơ sở để xây dựng chiến lược hiệu quả.

6.2. Xây Dựng Ma Trận SWOT và Đề Xuất Các Chiến Lược Phù Hợp

Ma trận SWOT là một bảng gồm bốn ô, mỗi ô tương ứng với một yếu tố (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức). Doanh nghiệp liệt kê các yếu tố vào các ô tương ứng, sau đó kết hợp các yếu tố để đề xuất các chiến lược phù hợp. Ví dụ, kết hợp điểm mạnh và cơ hội để đề xuất chiến lược tận dụng cơ hội dựa trên lợi thế của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam trong giai đoạn 2005 - 2012 chứng kiến nhiều biến động phức tạp dưới tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu và sự cắt giảm đầu tư công từ Nhà nước. Tại Công ty Cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh, tốc độ tăng trưởng doanh thu từng đạt mức ấn tượng từ 30% đến 40% mỗi năm trong giai đoạn trước cổ phần hóa. Tuy nhiên, tính riêng trong Quý II năm 2012, mặc dù tổng doanh thu đạt 702,961 tỷ đồng (tăng 100,27% so với cùng kỳ), lợi nhuận sau thuế lại sụt giảm nghiêm trọng xuống mức 3,031 tỷ đồng, chỉ đạt 13% so với cùng kỳ năm trước.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu bắt nguồn từ thực trạng chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng cao (chiếm từ 65% đến 70% tổng chi phí sản xuất) cùng áp lực cạnh tranh gay gắt từ hơn 10 thương hiệu lớn tại khu vực Đồng bằng sông Hồng. Mục tiêu cụ thể của luận văn là đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh, phân tích chuỗi giá trị nội bộ và xây dựng hệ thống chiến lược sản xuất kinh doanh khả thi cho doanh nghiệp đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động sản xuất, cung ứng và tiêu thụ xi măng, clinker và than tại địa bàn tỉnh Quảng Ninh cùng các tỉnh phụ cận khu vực Đông Bắc Bộ, với chuỗi dữ liệu thực nghiệm kéo dài từ năm 2005 đến năm 2012. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp mô hình định hướng chiến lược giúp công ty tối ưu hóa công suất 1 triệu tấn xi măng mỗi năm của Nhà máy Lam Thạch II, giảm thiểu 5% chi phí vận hành và giữ vững vị thế trong top doanh nghiệp hàng đầu tại địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Michael Porter, nổi bật với mô hình Năm lực lượng cạnh tranh nhằm đánh giá áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh nội ngành. Luận văn kết hợp mô hình Đánh giá vị thế và Hành động chiến lược (SPACE), ma trận chiến lược tổng hợp và ma trận SWOT để kết nối các yếu tố môi trường với năng lực nội tại của doanh nghiệp.

Khung lý thuyết vận dụng hệ thống 5 khái niệm trọng tâm bao gồm: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, quản trị chất lượng toàn diện theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và mô hình Marketing hỗn hợp 4P trong kinh doanh vật liệu công nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2005 - 2012 của doanh nghiệp, niên giám thống kê tỉnh Quảng Ninh và dự báo nhu cầu vật liệu xây dựng giai đoạn 2010 - 2020 của Bộ Xây dựng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát định lượng với quy mô mẫu gồm 150 đối tượng, bao gồm cán bộ quản trị, kỹ sư vận hành, các đại lý phân phối cấp 1 và nhà thầu xây dựng lớn tại 5 tỉnh miền Bắc.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả 3 phân khúc khách hàng mục tiêu: công trình dự án lớn, đại lý bán buôn và cửa hàng bán lẻ. Nhóm tác giả lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng (EFE, IFE, SWOT, SPACE) kết hợp thống kê mô tả nhằm lượng hóa chính xác các tác động đa chiều từ môi trường vĩ mô, khắc phục tối đa tính chủ quan trong việc ra quyết định. Toàn bộ quy trình thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu được thực hiện trong khung thời gian 9 tháng, từ tháng 01/2012 đến tháng 09/2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích cấu trúc chi phí sản xuất cho thấy tỷ trọng nguyên vật liệu chiếm từ 65% đến 70% tổng chi phí vận hành của công ty. Trong thành phần phối liệu xi măng, clinker chiếm tỷ lệ cao nhất từ 73% đến 75%, đá Pouzolan chiếm 15,5% đến 17,5% và thạch cao chiếm 3,5%. Giá nhập khẩu thạch cao và clinker tăng liên tục cùng với giá điện, giá than đã đẩy giá vốn hàng bán quý II năm 2012 lên tới 350,125 tỷ đồng, bào mòn biên lợi nhuận của doanh nghiệp.

Sản lượng tiêu thụ có sự phân hóa mạnh mẽ giữa các nhóm sản phẩm. Trong khi sản lượng clinker đạt 316.794 tấn (bằng 137% so với cùng kỳ) và than đạt 233.142 tấn (bằng 143% so với cùng kỳ), thì sản lượng xi măng các loại chỉ đạt 193.492 tấn, sụt giảm xuống mức 63% so với cùng kỳ năm trước.

Cơ cấu thị trường bộc lộ sự phụ thuộc lớn vào yếu tố địa lý khi khu vực Đông Bắc Bộ chiếm hơn 50% tổng sản lượng tiêu thụ. Tại thị trường Hà Nội và Hải Phòng, sản phẩm của công ty phải cạnh tranh trực tiếp với 8 thương hiệu lớn như Hoàng Thạch, Bút Sơn, Hải Phòng, Chinfon.

Gánh nặng chi phí tài chính tạo áp lực nặng nề lên dòng tiền khi chi phí lãi vay trong quý II năm 2012 ghi nhận mức 26,179 tỷ đồng, chiếm 99,3% tổng chi phí tài chính của doanh nghiệp.

Thảo luận kết quả

Sự suy giảm sản lượng xi măng phản ánh rõ nét tác động của việc đóng băng thị trường bất động sản và các chính sách thắt chặt chi tiêu công của chính phủ. So với các báo cáo phân tích toàn ngành của Bộ Xây dựng trong cùng giai đoạn, mức độ sụt giảm sản lượng của công ty cao hơn bình quân ngành khoảng 8%, nguyên nhân chính do thương hiệu xi măng Lam Thạch chưa định vị vững chắc tại các thị trường ngoài tỉnh.

Dữ liệu thực trạng được mô hình hóa sinh động thông qua biểu đồ biến động doanh thu - lợi nhuận giai đoạn 2008 - 2012 và bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Kết quả phân tích chỉ ra rằng điểm mạnh cốt lõi của công ty nằm ở việc tự chủ mỏ đá vôi Phương Nam và mỏ sét Bãi Soi, kết hợp hệ thống dây chuyền lò quay khô hiện đại tại Nhà máy Lam Thạch II với công suất 1.200 tấn clinker/ngày (tổng mức đầu tư 387 tỷ đồng). Đây là tiền đề kỹ thuật vững chắc để doanh nghiệp triển khai chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc chuỗi cung ứng nguyên liệu đầu vào và tăng cường hội nhập dọc ngược chiều. Khai thác tối đa công suất mỏ đá vôi Phương Nam và mỏ sét Bãi Soi nhằm duy trì tỷ lệ phối liệu đá Pouzolan ở mức tối ưu 17,5%, qua đó giảm 5% chi phí mua nguyên liệu phụ gia từ bên ngoài. Thời gian triển khai từ năm 2013 đến năm 2015, do Khối Sản xuất và KCS chủ trì, mục tiêu hạ giá thành sản xuất mỗi tấn xi măng xuống 4%.

Thứ hai, đẩy mạnh chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp thông qua cải tiến công nghệ. Tối ưu hóa hệ thống tháp trao đổi nhiệt và kiểm soát tự động tại Nhà máy Lam Thạch II nhằm đạt sản lượng thiết kế 378.000 tấn clinker/năm, đồng thời áp dụng tiêu chuẩn ISO 14001 để giảm tỷ lệ hao hụt điện năng và nhiệt năng xuống 6%. Thời gian thực hiện từ quý I/2013 đến năm 2016, do Ban Quản lý Nhà máy Lam Thạch II chịu trách nhiệm.

Thứ ba, cơ cấu lại danh mục thị trường và hoàn thiện chính sách Marketing 4P. Mở rộng mạng lưới đại lý phân phối tại các tỉnh Hải Dương, Hưng Yên, Thái Bình với chính sách chiết khấu lũy tiến từ 2% đến 3,5% theo khối lượng bán; đẩy mạnh liên kết với các chủ đầu tư tại Khu công nghiệp Cái Lân (quy mô 78 ha). Thời gian thực hiện từ năm 2013 đến năm 2018, do Phòng Kinh doanh và Marketing đảm trách, hướng tới mục tiêu tăng trưởng sản lượng tiêu thụ xi măng nội địa 15% mỗi năm.

Thứ tư, tái cơ cấu nguồn vốn và kiểm soát an toàn tài chính. Giảm tỷ lệ nợ vay thương mại để đưa chi phí lãi vay từ mức hơn 26 tỷ đồng/quý xuống dưới 15 tỷ đồng/quý, cân đối dòng tiền từ hoạt động kinh doanh hạ tầng cảng biển và khu công nghiệp Cái Lân (vốn đầu tư 150 tỷ đồng) để bổ sung vốn lưu động. Thời gian triển khai từ năm 2013 đến năm 2017, do Phòng Tài chính - Kế toán chỉ đạo thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1 - Ban điều hành và các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất xi măng, vật liệu xây dựng: Tài liệu cung cấp bộ công cụ thực chiến về quy trình xây dựng chiến lược, tối ưu hóa chuỗi cung ứng clinker và giải pháp quản trị chi phí trong giai đoạn thị trường đóng băng.

Nhóm 2 - Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Luận văn là case study điển hình về việc ứng dụng ma trận SWOT, SPACE và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh vào thực tiễn tái cấu trúc một doanh nghiệp đa ngành từ mô hình nhà nước sang cổ phần.

Nhóm 3 - Các chuyên viên phân tích tài chính và chuyên gia tư vấn chiến lược công nghiệp: Luận văn mang lại các số liệu phân tích chuyên sâu về hiệu quả đầu tư dự án công nghiệp nặng quy mô lớn (dự án Lam Thạch II trị giá 387 tỷ đồng) và cơ chế vận hành cảng biển nước sâu kết hợp khu công nghiệp.

Nhóm 4 - Các nhà hoạch định chính sách thuộc Sở Xây dựng, Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Ninh: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về nhu cầu tiêu thụ vật liệu xây dựng địa phương, hỗ trợ việc xây dựng quy hoạch phát triển bền vững ngành công nghiệp xi măng trên địa bàn tỉnh đến năm 2020.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp thay vì chiến lược khác biệt hóa sản phẩm? Trả lời: Sản phẩm xi măng mang tính chuẩn hóa cao theo các tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt, mức độ nhạy cảm về giá của người mua rất lớn. Việc tận dụng lợi thế mỏ nguyên liệu tại chỗ cùng dây chuyền Lam Thạch II công suất 1.200 tấn clinker/ngày giúp doanh nghiệp đạt lợi thế quy mô, giảm giá thành sản xuất hiệu quả hơn so với đầu tư khác biệt hóa.

Câu hỏi 2: Vai trò của hệ thống quản lý chất lượng ISO đối với chiến lược kinh doanh của công ty là gì? Trả lời: Việc áp dụng đồng bộ ISO 9001:2000 và ISO 14001 giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình 3 bước từ nhập nguyên liệu, kiểm định bán thành phẩm qua phòng KCS đến xuất xi măng thành phẩm. Quy trình này giúp kiểm soát chi phí nguyên vật liệu chiếm tới 70% giá thành và giảm tỷ lệ hao hụt kỹ thuật xuống dưới 2%.

Câu hỏi 3: Hạ tầng Khu công nghiệp và Cảng Cái Lân hỗ trợ như thế nào cho chiến lược phân phối? Trả lời: Cảng Cái Lân tiếp nhận tàu trọng tải tới 40.000 tấn và luồng tàu dài 27 km giúp công ty cắt giảm từ 10% đến 15% chi phí logistics đường thủy khi xuất khẩu clinker và vận chuyển xi măng đi các tỉnh miền Trung, miền Nam, tạo ưu thế cạnh tranh vượt trội so với vận tải đường bộ.

Câu hỏi 4: Làm thế nào để doanh nghiệp giải quyết áp lực chi phí lãi vay lên tới 26,17 tỷ đồng mỗi quý? Trả lời: Luận văn đề xuất giải pháp thu hồi vốn từ việc cho thuê lấp đầy 78 ha đất tại Khu công nghiệp Cái Lân (tổng mức đầu tư 150 tỷ đồng) kết hợp đa dạng hóa nguồn thu từ khai thác than và kinh doanh cảng biển, tạo nguồn tiền mặt ổn định để trả nợ gốc và giảm tải gánh nặng lãi vay.

Câu hỏi 5: Phương pháp phân tích ma trận trong luận văn có tính ứng dụng thực tiễn như thế nào? Trả lời: Ma trận SWOT và ma trận SPACE được xây dựng trên cơ sở dữ liệu khảo sát thực tế từ 150 đại lý và cán bộ chuyên trách, kết hợp số liệu kinh doanh giai đoạn 2005 - 2012. Cách tiếp cận này loại bỏ tính định tính, cung cấp các cặp chiến lược S-O và W-T với các chỉ số mục tiêu định lượng rõ ràng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh trong bối cảnh tái cấu trúc doanh nghiệp và hội nhập kinh tế quốc tế.
• Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh, làm rõ sự sụt giảm lợi nhuận trong quý II/2012 xuống còn 3,031 tỷ đồng do gánh nặng chi phí lãi vay và chi phí nguyên liệu chiếm 65% - 70%.
• Định vị chính xác năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty thông qua việc sở hữu Nhà máy xi măng Lam Thạch II công suất 1 triệu tấn/năm, mỏ đá vôi Phương Nam và hạ tầng KCN Cái Lân 78 ha.
• Thiết lập hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi đến năm 2020 gồm: hội nhập ngược chiều tự chủ nguyên liệu, chiến lược chi phí thấp, mở rộng thị trường phân phối 4P và tái cấu trúc tài chính.
• Đóng góp mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh thực chứng có giá trị tham khảo cao cho ngành vật liệu xây dựng Việt Nam.

Kế hoạch hành động cần được triển khai ngay theo lộ trình 3 giai đoạn: ổn định dòng tiền giai đoạn 2013 - 2014, tối ưu hóa công suất và mở rộng thị trường giai đoạn 2015 - 2017, và củng cố vị thế dẫn đầu chi phí thấp giai đoạn 2018 - 2020. Ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà quản trị hãy áp dụng ngay khung chiến lược này để nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo bước đột phá doanh thu bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1. Khái niệm chiến lược: Hiện nay chưa có một khái niệm thống nhất về chiến lược kinh doanh. Các nhà kinh tế đưa ra các mô tả thuật ngữ này theo các khía cạnh khác nhau tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng gianh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “ Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi”.

Theo Alain Thretaet: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”. Theo nhóm tác giả này, quan niệm chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh được phổ biến ngày nay. Theo hướng tiếp cận về khía cạnh quản lý có các quan điểm sau: Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các mục tiêu hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”.Gueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính tống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện”. 3 Tổng hợp các chiến lược trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phù hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản đó.

Khái niệm quản trị chiến lược Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành sản xuất ngày càng có nhiều yếu tố như môi trường, xã hội, tài nguyên khan hiếm, vệ sinh an toàn cho con người … tác động manh mẽ. Bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập và quốc tế hoá ngày càng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc những ngành sản xuất mang tính chất độc quyền thì áp lực này cũng không loại trừ. Chính vì vậy quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những quyết định chiến lược thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh doanh, nhằn thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho bản thân doanh nghiệp.

Với một vai trò như vậy, quản trị chiến lược được hiểu là: “Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh.Tuỳ theo căn cứ phân loại mà hình thành các chiến lược khác nhau. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược. Chiến lược cấp tổng công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của Tổng công ty, nhằm mục đích hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của Tổng công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục sử dụng vốn đầu tư.

Chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Tông công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng nhiệm vụ ra 4 sao để góp phần hoàn thành chiến lược chung và chiến lược của các đơn vị khác trong Tổng công ty để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và mục tiêu chung. Chiến lược của các bộ phận chức năng trong công ty là tập trung hỗ trợ các chiến lược của công ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ phận Marketing, bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực và bộ phận thông tin. Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau. Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược cao.

Phân loại theo lĩnh vực Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường về giá sản phẩm đó là thế mạnh của công ty. Chiến lược Marketing: Chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ yếu của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường. Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết hợp được 3 chức năng chính là thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu ra. Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp để đạt vị thế chi phí thấp.

Chiến lược khoa học và công nghệ: Trong các chức năng kinh doanh thì việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao. Chiến lược khoa học công nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính là: Chiến lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và những chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo. Chiến lược tổ chức và nhân sự: Nó gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạng, lựa chọn cán bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân tích cung cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực. Chiến lược thông tin: Các hệ thống thông tin cần được hỗ trợ cho các mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp.

Hịên nay, nhiều công ty đang sử dụng phương pháp kế hoạch hoá hệ thống thông tin kinh doanh là để xác 5 định mục tiêu kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và xác định kiến trúc thông tin. Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý quan hệ tài chính để không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên.  Đầu tư dài hạn vào đâu? và bao nhiêu? cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao.  Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?  Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động.

Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp Marketing, giảm giá…biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường. Chiến lược phát triển sản phẩm: nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phảm đã có, thay thế cải tiến mẫu mã bao bì…. Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩch vực kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng. Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh nghiệp.

Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất… 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu như sau: 6  Để xây dựng chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập.

 Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển doanh nghiệp có liên quan đến tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế, sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội.  Chiến lược luôn biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà nước trong việc quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của Nhà nước. Như vậy, tuỳ theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương….mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lựơc với sự gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong môi trường có nhiều biến số tác động và rất phức tạp.

Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh.