Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cho BIDV đến năm 2020 - Luận văn thạc sĩ Kinh tế

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Nguyên Thi Tuyết Anh
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Ngọc Đài
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Cho Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Đến 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Khái quát về ngân hàng bán lẻ
• 1.1.1. Khái niệm ngân hàng bán lẻ
• 1.1.2. Đặc điểm của ngân hàng bán lẻ
• 1.1.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.1.4. Các sản phẩm ngân hàng bán lẻ
• 1.1.4.1. Huy động vốn
• 1.1.4.2. Tín dụng
• 1.1.4.3. Dịch vụ thanh toán
• 1.1.4.4. Dịch vụ ngân hàng điện tử
• 1.1.4.5. Dịch vụ thẻ
• 1.1.4.6. Các dịch vụ khác
• 1.2. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược
• 1.2.1. Khái niệm
• 1.2.2. Vai trò
• 1.2.3. Phân loại chiến lược
• 1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Đặc điểm kinh doanh
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh NHBL từ 2008 – 2010
• 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.2.1. Phân tích môi trường vi mô
• 2.2.1.1. Môi trường kinh tế
• 2.2.1.2. Môi trường chính trị – pháp luật
• 2.2.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội
• 2.2.1.4. Môi trường dân số – lao động
• 2.2.1.5. Môi trường công nghệ
• 2.2.1.6. Môi trường tự nhiên
• 2.2.1.7. Môi trường quốc tế
• 2.2.2. Phân tích môi trường vi mô (tiếp theo)
• 2.2.2.1. Nhà cung cấp
• 2.2.2.2. Sản phẩm thay thế
• 2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
• 2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 2.2.3. Tóm tắt cơ hội, nguy cơ của BIDV
• 2.3. Phân tích môi trường bên trong
• 2.3.1. Tài chính
• 2.3.2. Sản phẩm, dịch vụ
• 2.3.3. Thương hiệu
• 2.3.4. Quản lý rủi ro
• 2.3.5. Tổ chức hoạt động kinh doanh
• 2.4. Điểm mạnh, điểm yếu, năng lực lợi và lợi thế cạnh tranh của BIDV
• 2.4.1. Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu
• 2.4.2. Lợi thế cạnh tranh của BIDV
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG BÁN LẺ BIDV ĐẾN 2020
• 3.1. Dự báo nhu cầu sản phẩm ngân hàng bán lẻ
• 3.2. Định hướng (tầm nhìn) và mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL của BIDV
• 3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.4.1. Xây dựng năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh
• 3.4.2. Giải pháp về tài chính
• 3.4.3. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.4.4. Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ
• 3.4.5. Giải pháp về hoạt động marketing
• 3.4.5.1. Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thông
• 3.4.5.2. Phát triển kênh phân phối điện tử
• 3.4.5.3. Xây dựng hệ thống Contact Center
• 3.4.6. Giải pháp phát triển thương hiệu
• 3.4.7. Giải pháp về công nghệ
• 3.4.8. Giải pháp về quản lý rủi ro
• 3.4.9. Giải pháp về tổ chức hoạt động kinh doanh
• 3.5. Lộ trình thực hiện chiến lược
• 3.5.1. Kiến nghị đối với Chính phủ
• 3.5.2. Kiến nghị đối với NHNN
• 3.5.3. Kiến nghị đối với BIDV
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ BIDV 2020

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã xác định ngân hàng bán lẻ là một trong những lĩnh vực chiến lược quan trọng trong giai đoạn phát triển tới năm 2020. Chiến lược này không chỉ nhằm tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngân hàng ngày càng khốc liệt.

1.1. Định nghĩa ngân hàng bán lẻ và vai trò của nó

Ngân hàng bán lẻ (NHBL) là hoạt động ngân hàng hướng tới khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh nhỏ. NHBL đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần cho ngân hàng.

1.2. Tình hình phát triển ngân hàng bán lẻ tại BIDV

BIDV đã bắt đầu tập trung vào phát triển dịch vụ NHBL từ năm 2010, với mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực này tại Việt Nam.

II. Thách thức trong việc phát triển ngân hàng bán lẻ BIDV 2020

Mặc dù có nhiều cơ hội, BIDV cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển ngân hàng bán lẻ. Các yếu tố như cạnh tranh từ các ngân hàng khác, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của công nghệ là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính phi ngân hàng đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho BIDV trong lĩnh vực NHBL.

2.2. Thay đổi nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi dịch vụ ngân hàng nhanh chóng, tiện lợi và an toàn, điều này đặt ra thách thức cho BIDV trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ.

III. Phương pháp phát triển ngân hàng bán lẻ BIDV 2020

Để phát triển ngân hàng bán lẻ, BIDV cần áp dụng các phương pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

3.1. Xây dựng năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh

BIDV cần tập trung vào việc phát triển các sản phẩm dịch vụ độc đáo và nâng cao chất lượng phục vụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.2. Giải pháp về công nghệ ngân hàng

Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động ngân hàng sẽ giúp BIDV cải thiện quy trình giao dịch và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về ngân hàng bán lẻ BIDV

Các nghiên cứu cho thấy rằng việc phát triển ngân hàng bán lẻ không chỉ mang lại lợi ích cho BIDV mà còn góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược phát triển

BIDV đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong doanh thu từ dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nhờ vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới chi nhánh.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học từ việc triển khai chiến lược phát triển NHBL sẽ giúp BIDV điều chỉnh và hoàn thiện hơn trong tương lai.

V. Kết luận và tương lai của ngân hàng bán lẻ BIDV

Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của BIDV đến năm 2020 không chỉ là một kế hoạch ngắn hạn mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương lai của ngân hàng bán lẻ tại BIDV

BIDV sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển dài hạn

BIDV cần xây dựng một chiến lược dài hạn để duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính bán lẻ Việt Nam năm 2010 bước vào giai đoạn phát triển bùng nổ khi quy mô dân số đạt khoảng 87 triệu người, nhưng tỷ lệ cá nhân sở hữu tài khoản ngân hàng chỉ ở mức dưới 20%. Mật độ máy rút tiền tự động tại Việt Nam khi đó chỉ đạt 46 máy trên 1 triệu dân, thấp hơn rất nhiều so với mức 251 máy của Thái Lan hay 415 máy của Singapore. Đứng trước xu thế tái cấu trúc hệ thống tài chính sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) phải đối mặt với thách thức chuyển đổi mô hình từ ngân hàng bán buôn truyền thống sang mô hình ngân hàng thương mại đa năng hiện đại.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cho toàn hệ thống BIDV với tầm nhìn đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao quát mạng lưới hoạt động của BIDV trên toàn quốc kết hợp so sánh với các ngân hàng thương mại đối thủ trong nước và quốc tế. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc lượng hóa các mục tiêu tăng trưởng: nâng tỷ trọng dư nợ bán lẻ lên trên 25% tổng dư nợ, đưa tỷ trọng huy động vốn dân cư đạt trên 45% tổng nguồn vốn, đồng thời kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ xấu dưới mức 2,0% trong suốt chu kỳ chiến lược.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, bao gồm chu trình ba giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kết quả chiến lược. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter với ba hướng chiến lược tổng quát: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Khung lý thuyết làm rõ bốn khái niệm nền tảng:

• Hoạt động ngân hàng bán lẻ: Cung ứng sản phẩm dịch vụ tài chính cho đối tượng khách hàng cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp siêu nhỏ.
• Năng lực cốt lõi: Tập hợp các kỹ năng, công nghệ và tài sản chiến lược khó sao chép giúp ngân hàng tạo dựng ưu thế cạnh tranh bền vững.
• Quản trị rủi ro bán lẻ: Kiểm soát rủi ro tín dụng phân tán, rủi ro thanh khoản và rủi ro tác nghiệp trong vận hành quy mô lớn.
• Hệ thống công cụ định lượng chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo thường niên của BIDV giai đoạn 2007 - 2010, các báo cáo kinh tế của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Ngân hàng Thế giới. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa với cỡ mẫu 150 cán bộ nhân viên và nhà quản lý tại các chi nhánh trọng điểm của BIDV, kết hợp lấy ý kiến phỏng vấn sâu từ 15 chuyên gia tài chính ngân hàng đầu ngành theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chọn lọc.

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính đơn được lựa chọn nhằm dự báo xu hướng tăng trưởng các chỉ tiêu kinh tế xã hội và nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020. Việc kết hợp ma trận SWOT và ma trận QSPM giúp lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược, loại bỏ các đánh giá cảm tính chủ quan và đảm bảo tính khả thi cao nhất cho doanh nghiệp. Quá trình thu thập và xử lý số liệu được triển khai chặt chẽ trong khung thời gian từ năm 2010 đến năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích kết quả kinh doanh bán lẻ của BIDV giai đoạn 2008 - 2010 mang lại ba phát hiện quan trọng:

• Tăng trưởng vượt bậc về quy mô huy động và tín dụng: Đến ngày 31/12/2010, huy động vốn dân cư của BIDV đạt 100.003 tỷ đồng, tăng trưởng 35% so với năm 2009 (vượt trội so với mức tăng bình quân 20%/năm giai đoạn 2006 - 2009), nâng tỷ trọng huy động vốn dân cư lên 37% tổng nguồn vốn. Dư nợ tín dụng bán lẻ đạt 29.832 tỷ đồng, tăng trưởng 52% so với năm 2009, chiếm tỷ trọng 12,7% trên tổng dư nợ toàn hệ thống.
• Kiểm soát an toàn vốn và bùng nổ cơ sở khách hàng: Tỷ lệ nợ xấu mảng bán lẻ năm 2010 duy trì ở mức 1,8%, thấp hơn nhiều so với chỉ tiêu kế hoạch 2,5%, giảm 250 tỷ đồng nợ xấu tuyệt đối so với đầu năm. Nền khách hàng cá nhân đạt trên 2,4 triệu người (tăng gần 500.000 khách hàng trong năm 2010), lượng phát hành thẻ ATM đạt 2,35 triệu thẻ và thẻ tín dụng đạt gần 20.000 thẻ, gấp 3 lần so với năm 2009.
• Vị thế cạnh tranh và khả năng thích ứng: Ma trận EFE đạt tổng điểm 2,93 (vượt mức trung bình 2,5), chứng minh BIDV phản ứng nhạy bén trước các cơ hội thị trường. Điểm số ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDV đạt 3,325 điểm, đứng ngang hàng với Vietcombank (3,35 điểm), tiệm cận Vietinbank (3,40 điểm) và Agribank (3,475 điểm), đồng thời vượt qua ACB (3,225 điểm) nhờ ưu thế vượt trội về quy mô vốn tự có đạt 14.373 tỷ đồng cùng mạng lưới 113 chi nhánh cấp 1.

Thảo luận kết quả

Sự bứt phá nhanh chóng của BIDV trong năm 2010 xuất phát từ việc triển khai quyết liệt nghị quyết chuyên đề của Hội đồng quản trị về phát triển bán lẻ, kiện toàn mô hình tổ chức và tung ra thị trường hơn 20 sản phẩm dịch vụ mới. Tuy nhiên, khi so sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân như ACB hay Sacombank, tỷ trọng dư nợ bán lẻ của BIDV (12,7%) vẫn còn khiêm tốn so với mức trên 40% của khối cổ phần. Tổng thu phí ròng từ dịch vụ bán lẻ đạt 214 tỷ đồng, chiếm 11% tổng thu phí ròng toàn hệ thống, phản ánh nguồn thu phi tín dụng chưa được khai thác tương xứng với tiềm năng của mạng lưới hơn 500 điểm giao dịch.

Dữ liệu thực nghiệm của nghiên cứu có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ đường thể hiện tốc độ tăng trưởng huy động vốn dân cư 35% đối chiếu với tốc độ tăng trưởng tín dụng 52%, kết hợp bảng ma trận so sánh đa biến giữa 5 ngân hàng hàng đầu. Khoảng cách cạnh tranh lớn nhất nằm ở chất lượng dịch vụ khách hàng tại quầy và tốc độ xử lý giao dịch điện tử, đòi hỏi BIDV phải nhanh chóng chuẩn hóa quy trình phục vụ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM, nghiên cứu đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

• Nâng cấp mạng lưới phân phối và hạ tầng công nghệ: Hiện đại hóa toàn diện hơn 500 điểm giao dịch sang mô hình bán lẻ chuẩn mực, thành lập Trung tâm hỗ trợ khách hàng Contact Center hoạt động 24/7 trong giai đoạn 2011 - 2015, đẩy mạnh ứng dụng Internet Banking và Mobile Banking nhằm nâng tỷ trọng giao dịch phi tiền mặt lên trên 40% vào năm 2020.
• Đa dạng hóa danh mục sản phẩm và cá biệt hóa dịch vụ: Phát triển các gói sản phẩm cho vay mua nhà, mua ô tô trả góp linh hoạt, mở rộng dịch vụ thẻ tín dụng quốc tế với mục tiêu tăng trưởng số lượng thẻ từ 30% đến 35%/năm, kết hợp triển khai các sản phẩm tiết kiệm đa dạng ngoại tệ nhằm tối ưu hóa nguồn kiều hối 5,5 tỷ USD chuyển về Việt Nam mỗi năm.
• Tăng cường năng lực tài chính và quản trị rủi ro: Duy trì hệ số an toàn vốn CAR đạt trên 10% theo chuẩn mực quốc tế, xây dựng hệ thống chấm điểm tín dụng tự động cho khách hàng cá nhân nhằm kiểm soát tỷ lệ nợ xấu bán lẻ dưới 1,5% đến năm 2020.
• Phát triển nhân lực và tái định vị thương hiệu: Tổ chức đào tạo chuẩn hóa cho 100% đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân, áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất KPI gắn liền chất lượng phục vụ, thực hiện các chiến dịch truyền thông nhận diện thương hiệu nhằm nâng mức độ hài lòng của khách hàng lên trên 90%.

Chủ thể thực hiện bao gồm Ban chỉ đạo Bán lẻ, Trung tâm Công nghệ thông tin, Khối Quản trị nhân lực và toàn bộ 113 chi nhánh cấp 1 dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Hội đồng quản trị BIDV.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược ngân hàng: Tiếp cận quy trình phân tích ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM chuẩn hóa để xây dựng chiến lược chuyển đổi mô hình kinh doanh bán lẻ bài bản.
• Giám đốc chi nhánh và cán bộ quản lý kinh doanh bán lẻ: Vận dụng phương pháp phân đoạn khách hàng thành ba nhóm (khách hàng quan trọng, thân thiết, phổ thông) để tối ưu hóa hoạt động bán chéo sản phẩm và gia tăng thu phí dịch vụ thuần.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo có giá trị học thuật cao về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính trong ngành ngân hàng.
• Chuyên gia phân tích tài chính và nhà hoạch định chính sách: Khai thác bức tranh toàn cảnh về thị trường tài chính tiêu dùng Việt Nam, mật độ hạ tầng thanh toán thẻ và các rào cản tiền mặt trong nền kinh tế giai đoạn 2010 - 2020.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao BIDV cần định hướng chuyển dịch mạnh mẽ sang ngân hàng bán lẻ từ năm 2010?

Sau khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, các ngân hàng chỉ tập trung vào bán buôn chịu thiệt hại rất nặng nề, trong khi mô hình bán lẻ giúp phân tán rủi ro và tạo nguồn thu ổn định. Đồng thời, thu nhập bình quân đầu người Việt Nam vượt mốc 1.200 USD với quy mô 87 triệu dân là thị trường tiêu dùng cực kỳ màu mỡ.

Những công cụ định lượng nào được tác giả ứng dụng để lựa chọn chiến lược tối ưu?

Tác giả ứng dụng hệ thống ma trận quản trị chiến lược gồm ma trận EFE (BIDV đạt 2,93 điểm), ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh (BIDV đạt 3,325 điểm) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để đánh giá khách quan các nhóm chiến lược SO, ST, WO.

Thách thức lớn nhất đối với hoạt động bán lẻ của BIDV trong giai đoạn nghiên cứu là gì?

Thách thức lớn nhất là thói quen sử dụng tiền mặt chiếm ưu thế của hơn 70% dân số khu vực nông thôn, hạ tầng mạng lưới ATM còn mỏng (46 máy/1 triệu dân) và áp lực cạnh tranh gay gắt về chất lượng dịch vụ từ các ngân hàng thương mại cổ phần như ACB, Sacombank.

Khách hàng bán lẻ tại BIDV được phân loại theo tiêu chí nào?

BIDV phân đoạn khách hàng thành ba nhóm rõ rệt: nhóm khách hàng quan trọng (chiếm dưới 1% nhưng mang lại lợi nhuận cao), nhóm khách hàng thân thiết (đóng góp ổn định) và nhóm khách hàng phổ thông (tạo nền tảng quy mô lớn với trên 2,4 triệu khách hàng).

Các chỉ tiêu tài chính mục tiêu mà chiến lược đặt ra cho BIDV đến năm 2020 là gì?

Chiến lược đặt mục tiêu đưa BIDV trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực, duy trì tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ trên 30%/năm, nâng tỷ trọng dư nợ bán lẻ lên trên 25%, kiểm soát nợ xấu dưới 1,8% và phát triển hơn 20 sản phẩm dịch vụ mới mỗi năm.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về ngân hàng bán lẻ và khung quản trị chiến lược theo chuẩn mực của Fred R. David và Michael E. Porter.
• Đánh giá thực trạng kinh doanh bán lẻ ấn tượng của BIDV năm 2010 với huy động vốn dân cư đạt 100.003 tỷ đồng và dư nợ bán lẻ đạt 29.832 tỷ đồng.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận EFE (2,93 điểm), ma trận hình ảnh cạnh tranh (3,325 điểm) và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược về hạ tầng phân phối, đa dạng hóa sản phẩm thẻ, nâng cao hệ số CAR trên 10% và chuẩn hóa chất lượng nhân sự.
• Xác lập lộ trình thực thi đến năm 2020 gắn liền với việc kiểm soát nợ xấu bán lẻ dưới mức 1,8% và phát triển hệ sinh thái ngân hàng điện tử hiện đại.

Công trình tạo tiền đề vững chắc cho các nghiên cứu tiếp theo về ngân hàng số và ngân hàng hợp kênh (Omnichannel). Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị ngân hàng hãy tham khảo và ứng dụng ngay các khung phân tích ma trận chiến lược này vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SƠ KHOA HOC CUA ĐÊ TAI NGHIÊN CƯU 1.1 Khai quat vê ngân hang ban le 1.1 Khai niêm ngân hang ban le Hiên nay có rât nhiêu đinh nghia khac nhau vê NHBL nhưng tưu chung có thê hiêu hoạt động NHBL là hoạt động ngân hàng hướng tới khách hàng là cá nhân, hộ kinh doanh nhỏ, và trong một số trường hợp thì có thể bao gồm cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ tuỳ theo chiến lược phát triển cụ thể của mỗi ngân hàng. Dich vu NHBL thưc chât la hoat đông bao trum tât ca cac măt tac nghiêp cua NHTM như tin dung, huy đông vôn, dich vu. chư không chi giơi han ơ dich vu thanh toan va tiên gưi. Đối với các NHTM, dich vu NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang lại nguồn thu ổn định và chất lượng cho các ngân hang.

Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Theo cac chuyên gia kinh tê cua Viên Công nghê Châu A (AIT), dich vu NHBL la dich vu cung ưng san phâm, dich vu ngân hang đên tưng ca nhân riêng le thông qua mang lươi chi nhanh, khach hang có thê tiêp cân trưc tiêp vơi san phâm, dich vu ngân hang thông qua viêc ap dung công nghê thông tin. Như vây, hiêu theo cach phổ biên nhât, dich vu NHBL la dich vu ngân hang cung câp cac san phâm dich vu tai chinh cho khach hang la cac ca nhân, hô gia đinh.2 Đăc điêm cua ngân hang ban le Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao. Sản phẩm của dịch vụ NHBL vừa có sản phẩm thuộc tài sản nơ (tai khoan tiêt kiêm, tai khoan vang lai.) vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (thâu chi, cho vay…) va cac dich vu khac (thanh toan hoa đơn, chuyên tiên.

Sự phát triển dịch vụ NHBL phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói riêng. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Vai tro cua dich vu NHBL Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế tiền mặt sang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt. Bên cạnh đó, thông qua dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ được tăng cường và có hiệu quả hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân. Dich vu NHBL không chi góp phân huy đông nguôn lưc trong nươc cho nên kinh tê ma con gôm ca nguôn lưc tư nươc ngoai thông qua hoat đông chi tra kiêu hôi, chuyên tiên va kinh doanh ngoai tê.

Đôi vơi ngân hang: Đa dạng hoá sản phẩm và tao lâp nguôn vôn va thu nhâp ổn định cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tê. Vai tro nay cang thê hiên ro trong giai đoan khung hoang kinh tê thê giơi vưa qua, trong khi cac ngân hang đâu tư lơn lâm vao tinh trang pha san (Merrill Lynch, Lemon Brothers.) thi hâu hêt cac NHTM có chiên lươc tâp trung vao hoat đông ban le đa tru vưng. Đôi vơi khach hang: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận tiện và an toàn cho khách hàng, giup khach hang nâng cao hiêu qua đâu tư cua minh băng cach tiêp cân cac dich vu tai chinh.