Xây Dựng Chiến Lược Công Ty Thuốc Lá Bến Tre Đến Năm 2020

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh xây dựng chiến lược công ty thuốc lá bến tre đến năm 2020, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh vực kỹ

• Tác giả: Dương Ngọc Minh
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Thị Ánh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Công Ty Thuốc Lá Bến Tre Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.5. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.6. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
• 1.7. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
• 1.8. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE
• 2.1. Giới thiệu về Công Ty Thuốc Lá Bến Tre
• 2.2. Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và chức năng nhiệm vụ
• 2.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2008-2011
• 2.5. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Thuốc lá Bến Tre
• 2.6. Nguồn nhân lực
• 2.7. Quy mô sản xuất và quy trình công nghệ sản xuất
• 2.8. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
• 2.9. Marketing và bán hàng
• 2.10. Tài chánh
• 2.11. Hệ thống thông tin
• 2.12. Hệ thống quản lý của Công ty
• 2.13. Chi nhánh trồng và thu mua thuốc lá tại Huyện Krôngpa Tỉnh Gia Lai
• 2.14. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
• 2.15. Phân tích các yếu tố bên ngoài
• 2.16. Môi trường vĩ mô
• 2.17. Môi trường vi mô
• 2.18. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.19. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)
• 2.20. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Sứ mệnh và mục tiêu của Công Ty đến năm 2020
• 3.2. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thuốc lá điếu đến năm 2020
• 3.3. Mục tiêu của Công ty. Hình thành các phương án lựa chọn chiến lược
• 3.4. Các phương án chiến lược
• 3.5. Lựa chọn chiến lược
• 3.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.7. Giải pháp mở rộng thị trường
• 3.8. Giải pháp phát triển sản phẩm
• 3.9. Giải pháp phát triển vùng trồng nguyên liệu tại Huyện Krôngpa Tỉnh Gia Lai
• 3.10. Giải pháp tài chánh
• 3.11. Giải pháp hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành SXKD, phát triển nguồn nhân lực
• 3.12. Phát triển nguồn nhân lực
• 3.13. Kiến nghị
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Phát Triển Công Ty Thuốc Lá Bến Tre Đến Năm 2020

Chiến lược phát triển của Công ty thuốc lá Bến Tre đến năm 2020 được xây dựng dựa trên các yếu tố nội tại và ngoại tại của thị trường. Mục tiêu chính là nâng cao vị thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của thị trường. Việc phân tích môi trường kinh doanh là rất quan trọng để xác định các cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt.

1.1. Giới Thiệu Về Công Ty Thuốc Lá Bến Tre

Công ty thuốc lá Bến Tre được thành lập với mục tiêu cung cấp sản phẩm thuốc lá chất lượng cao. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty đã chứng minh được vị thế của mình trong ngành công nghiệp thuốc lá tại Việt Nam.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp công ty xác định mục tiêu mà còn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xây dựng chiến lược rõ ràng sẽ giúp công ty tận dụng tối đa các cơ hội và vượt qua các thách thức.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Ngành Thuốc Lá Việt Nam

Ngành thuốc lá Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh từ hàng nhập lậu và các chính sách hạn chế kinh doanh thuốc lá. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thuốc lá Bến Tre.

2.1. Tác Động Của Chính Sách Quản Lý Thuốc Lá

Chính sách quản lý thuốc lá của nhà nước có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh. Các quy định về quảng cáo và tiêu thụ thuốc lá ngày càng nghiêm ngặt, tạo ra áp lực cho các doanh nghiệp trong ngành.

2.2. Xu Hướng Tiêu Dùng Thuốc Lá Giảm

Xu hướng tiêu dùng thuốc lá đang có dấu hiệu giảm, đặc biệt là trong giới trẻ. Điều này đòi hỏi công ty phải có những chiến lược marketing phù hợp để thu hút khách hàng.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Công Ty

Để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty thuốc lá Bến Tre, cần áp dụng các phương pháp phân tích SWOT và ma trận EFE. Những công cụ này giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty trong bối cảnh hiện tại.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để phát triển.

3.2. Lựa Chọn Chiến Lược Phát Triển

Dựa trên kết quả phân tích, công ty cần lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp với mục tiêu và khả năng của mình. Việc lựa chọn chiến lược đúng đắn sẽ giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc áp dụng các chiến lược đã được nghiên cứu và thử nghiệm trong thực tế sẽ giúp Công ty thuốc lá Bến Tre đạt được những kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm là rất cần thiết.

4.1. Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua cho thấy công ty đã có những bước tiến đáng kể. Doanh thu và lợi nhuận đều tăng trưởng ổn định, chứng tỏ chiến lược phát triển đang đi đúng hướng.

4.2. Đánh Giá Tác Động Của Chiến Lược

Đánh giá tác động của các chiến lược đã thực hiện giúp công ty nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình triển khai. Từ đó, có thể điều chỉnh kịp thời để đạt được hiệu quả cao hơn.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của Công Ty Thuốc Lá Bến Tre

Tương lai của Công ty thuốc lá Bến Tre phụ thuộc vào khả năng thích ứng với các thay đổi của thị trường và chính sách. Việc tiếp tục đổi mới công nghệ và cải tiến sản phẩm sẽ là chìa khóa để công ty duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Định Hướng Phát Triển Bền Vững

Công ty cần xây dựng các chiến lược phát triển bền vững, chú trọng đến sức khỏe cộng đồng và bảo vệ môi trường. Điều này không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn tạo dựng hình ảnh tích cực trong mắt người tiêu dùng.

5.2. Tăng Cường Đầu Tư Vào Nghiên Cứu Và Phát Triển

Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới sẽ giúp công ty đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc này cũng giúp công ty tạo ra những sản phẩm độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp thuốc lá Việt Nam giữ vị trí quan trọng trong nguồn thu ngân sách quốc gia với mức đóng góp thường niên vượt trên 11.000 tỷ đồng, phục vụ thị trường nội địa có quy mô dân số trên 85 triệu người và ước tính đạt 95 triệu người vào năm 2020. Tuy nhiên, đây là ngành hàng chịu sự quản lý đặc thù và giám sát nghiêm ngặt từ các chính sách pháp luật như Chỉ thị số 278-CT, Chỉ thị số 13/1999/CT-TTg, Nghị quyết số 12/2000/NQ-CP và Công ước khung về kiểm soát thuốc lá của Tổ chức Y tế Thế giới.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thuốc lá Bến Tre, doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam với số vốn đăng ký 68,712 tỷ đồng, đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ thuốc lá nhập lậu, áp lực phân phối giới hạn tại 13 tỉnh khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và sản lượng tiêu thụ nội bộ chỉ khai thác được khoảng 30% tổng công suất thiết kế máy móc. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là giải quyết mâu thuẫn giữa năng lực sản xuất 190 triệu bao/năm với thị phần hạn chế và cơ cấu đòn bẩy tài chính tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích có hệ thống các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và nội lực doanh nghiệp giai đoạn 2008 - 2011. Từ đó, tác giả xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh toàn diện đến năm 2020 cùng lộ trình giải pháp thực thi đồng bộ. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động, giúp tái cấu trúc nguồn vốn vay đang chiếm trên 50% tổng tài sản và nâng cao sinh kế bền vững cho hơn 200 hộ nông dân tại vùng trồng nguyên liệu chuyên canh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David kết hợp mô hình phân tích cấu trúc ngành của Michael E. Porter. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh được định nghĩa là chuỗi các quyết định và hành động có tính hệ thống nhằm gắn kết năng lực nội bộ với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Ba cấp độ chiến lược cơ bản được khảo sát bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng (tiếp thị, tài chính, sản xuất, nhân sự).

Khung phân tích của luận văn dựa trên quy trình hoạch định ba giai đoạn kinh điển:

• Giai đoạn thu thập thông tin đầu vào: Vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (đối thủ hiện hữu, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn) để xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
• Giai đoạn kết hợp: Thiết lập Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) nhằm hình thành 4 nhóm phương án chiến lược: SO, ST, WO và WT.
• Giai đoạn quyết định: Sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược khả thi và tối ưu nhất dựa trên số điểm hấp dẫn tổng hợp.

+-------------------------------------------------------------------+
|               GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP DỮ LIỆU ĐẦU VÀO               |
|      [Ma trận IFE]        [Ma trận EFE]        [Ma trận CPM]      |
+---------------------------------+---------------------------------+
                                  |
                                  v
+-------------------------------------------------------------------+
|                    GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP TƯƠNG TÁC                 |
|            [Ma trận SWOT: Phối hợp SO - ST - WO - WT]             |
+---------------------------------+---------------------------------+
                                  |
                                  v
+-------------------------------------------------------------------+
|                    GIAI ĐOẠN 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC               |
|            [Ma trận QSPM: Định lượng hóa điểm hấp dẫn]            |
+-------------------------------------------------------------------+

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và điều tra dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 - 2011 của Công ty Thuốc lá Bến Tre, số liệu xuất nhập khẩu của ngành và các văn bản quy phạm pháp luật hiện hành.

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu áp dụng phương pháp chuyên gia thông qua phiếu thăm dò ý kiến có cấu trúc. Cỡ mẫu khảo sát được ấn định gồm 30 chuyên gia (n = 30) là những nhà quản lý cấp cao, cán bộ kỹ thuật và chuyên gia kinh tế có thâm niên công tác trên 10 năm trong ngành công nghiệp thuốc lá. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì tính chất chuyên sâu của ngành đòi hỏi người tham gia phải có kiến thức toàn diện về chuỗi giá trị từ canh tác lá thuốc đến phân phối thuốc điếu.

Quy trình xử lý dữ liệu sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ số tài chính và kỹ thuật tính toán trọng số trên ma trận IFE, EFE, CPM và QSPM. Việc sử dụng ma trận định lượng QSPM cho phép loại bỏ các đánh giá cảm tính chủ quan, đảm bảo tính khoa học và chuẩn xác khi xác định mức độ hấp dẫn tương đối của từng phương án chiến lược triển khai trong khung thời gian từ năm 2012 đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả sản xuất kinh doanh ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tích cực nhưng cơ cấu doanh thu thiếu tính ổn định lâu dài. Doanh thu thuần của công ty tăng 72% từ mức 224,18 tỷ đồng năm 2008 lên 348 tỷ đồng năm 2011, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 18%/năm. Lợi nhuận sau thuế tăng 47% từ 5,1 tỷ đồng năm 2008 lên 7,5 tỷ đồng năm 2011 (tăng trưởng bình quân 11,75%/năm). Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ nội bộ chỉ đạt 37 triệu bao năm 2011, chiếm khoảng 30% công suất thiết kế. Hoạt động gia công và kinh doanh xuất khẩu nguyên phụ liệu với kim ngạch từ 3,7 triệu USD năm 2008 lên 5,15 triệu USD năm 2011 (đạt đỉnh 10,64 triệu USD năm 2010) đóng góp gần 50% tổng doanh thu toàn đơn vị.

Thứ hai, cấu trúc tài chính tiềm ẩn rủi ro thanh khoản cao khi vốn kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào nguồn vốn vay. Hệ số nợ trên tổng nguồn vốn (D/A) duy trì ở mức cao từ 0,61 trở lên, trong đó vốn vay chiếm trên 50% tổng nguồn vốn và tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu (D/E) đạt trên 1,9 lần (năm 2008 là 1,59 lần). Đặc biệt, nợ ngắn hạn chiếm từ 99% đến 100% tổng nợ phải trả qua các năm 2008 - 2011. Tỷ số thanh toán nhanh (QR) dao động ở ngưỡng 0,50 đến 0,87 lần, cho thấy doanh nghiệp thường xuyên đối mặt với sức ép thanh toán nợ ngắn hạn đến hạn.

Thứ ba, điểm đánh giá ma trận nội bộ (IFE) đạt tổng số điểm quan trọng là 2,63 điểm, phản ánh năng lực nội tại của công ty ở mức trung bình khá (trên mức chuẩn 2,50 điểm). Doanh nghiệp có các thế mạnh vượt trội về trang thiết bị công nghệ hiện đại với năng lực sản xuất 190 triệu bao/năm (máy vấn đạt 6.000 điếu/phút, máy đóng bao 300 bao/phút) và sở hữu chi nhánh trồng thuốc lá tại huyện Krôngpa (tỉnh Gia Lai) quy mô 900 ha cho sản lượng thu hoạch bình quân 2.000 tấn/năm. Trái lại, các điểm yếu lớn bao gồm thị phần nội địa nhỏ bé, chiến lược tiếp thị thụ động và cơ cấu nhân sự mất cân đối khi lao động phổ thông chiếm 221/289 người (76,5%), trong khi trình độ đại học chỉ có 33 người (11,4%).

BẢNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) CÔNG TY THUỐC LÁ BẾN TRE
+----+----------------------------------------------+----------+----------+----------+
| STT| Các yếu tố nội bộ then chốt                  | Trọng số | Xếp loại | Điểm số  |
+----+----------------------------------------------+----------+----------+----------+
|  1 | Dây chuyền máy móc hiện đại, đủ năng lực mở rộng|   0,11   |    4     |   0,44   |
|  2 | Chất lượng sản phẩm ổn định, được tín nhiệm  |   0,14   |    3     |   0,42   |
|  3 | Năng lực tài chính còn hạn chế               |   0,12   |    2     |   0,24   |
|  4 | Tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu cao      |   0,07   |    3     |   0,21   |
|  5 | Thị phần tiêu thụ nội địa còn nhỏ            |   0,12   |    2     |   0,24   |
|  6 | Năng lực điều hành của đội ngũ quản lý cấp trung| 0,06   |    2     |   0,12   |
|  7 | Trình độ tay nghề công nhân cao, lành nghề   |   0,12   |    3     |   0,36   |
|  8 | Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý                |   0,08   |    2     |   0,16   |
|  9 | Hệ thống công nghệ thông tin quản lý         |   0,08   |    3     |   0,24   |
| 10 | Chiến lược marketing mở rộng thị trường yếu  |   0,10   |    2     |   0,20   |
+----+----------------------------------------------+----------+----------+----------+
|    | TỔNG CỘNG                                    |   1,00   |    -     |   2,63   |
+----+----------------------------------------------+----------+----------+----------+

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua các bảng tổng hợp và biểu đồ xu hướng tài chính, nguyên nhân chính của việc tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn (ROA) duy trì ở mức trung bình từ 2,68% đến 3,39% xuất phát từ chi phí lãi vay ngắn hạn bào mòn biên lợi nhuận ròng. Vòng quay tổng tài sản đạt hiệu suất tương đối tốt (từ 1,60 đến 2,74 vòng/năm), chứng minh hiệu quả khai thác tài sản vận hành cao, song cơ cấu vốn chưa tối ưu đã kìm hãm tích lũy nội lực.

So sánh với các đơn vị hàng đầu trong Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam như Công ty Thuốc lá Sài Gòn hay Công ty Thuốc lá Thăng Long, Công ty Thuốc lá Bến Tre có thị phần hẹp hơn nhiều khi chỉ tập trung ở 13 tỉnh miền Tây với các nhãn hiệu phổ thông (Bến Tre, Betofa, Doler, Kings). Tuy nhiên, đơn vị lại sở hữu năng lực cạnh tranh cốt lõi đặc thù là vùng nguyên liệu Krôngpa. Vùng lá thuốc vàng sấy này được đánh giá có chất lượng hàng đầu Việt Nam, thu hút sự hợp tác của các tập đoàn đa quốc gia như British American Tobacco (BAT) và Philip Morris để thay thế nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ Brazil và Zimbabwe.

Sự chuyển dịch thị hiếu tiêu dùng sang các dòng sản phẩm giảm thiểu độc hại (hàm lượng tar và nicotine thấp, điếu nhỏ slim 5,4mm như Esse) đặt ra thách thức công nghệ cấp bách. Mặc dù công ty đã trang bị dàn máy vấn điếu 6,8mm, việc tự động hóa các công đoạn đóng gói thủ công và nâng cấp thiết bị là điều kiện tiên quyết để giữ vững vị thế trong chuỗi cung ứng ngành đến năm 2020.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực thi thành công mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh bền vững đến năm 2020, bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể được đề xuất:

+---------------------------------------------------------------------------------------+
|                 HỆ THỐNG GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2020                 |
+---------------------------------------------------------------------------------------+
|  [1. Thị trường]   Tái cấu trúc 13 tỉnh miền Tây, mở rộng Đông Nam Bộ (Mục tiêu 60 tr bao) |
|  [2. Sản phẩm]     Đại tu dây chuyền, phát triển dòng điếu 6,8mm & slim (Tăng 15% NSLĐ) |
|  [3. Vùng trồng]   Mở rộng Krôngpa lên 1.200 ha, thu mua 2.500 tấn lá thuốc/năm       |
|  [4. Tài chính]    Giảm tỷ lệ nợ D/A < 0,5, nâng thanh toán nhanh QR > 1,0, đào tạo nhân sự|
+---------------------------------------------------------------------------------------+

1. Mở rộng thị trường tiêu thụ và hoàn thiện hệ thống phân phối: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tiêu thụ Thị trường tiến hành phân khúc lại khách hàng mục tiêu tại 13 tỉnh miền Tây, củng cố quan hệ với hệ thống đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2; từng bước thâm nhập thị trường Đông Nam Bộ và Tây Nguyên. Đặt mục tiêu nâng sản lượng tiêu thụ nội địa từ 37 triệu bao lên 60 triệu bao/năm trước năm 2018, đồng thời xây dựng văn phòng đại diện thương mại quốc tế để giảm thiểu phụ thuộc vào các đối tác trung gian tại Dubai trong hoạt động xuất khẩu.
2. Đổi mới công nghệ và phát triển dòng sản phẩm thuốc điếu giá trị cao: Phòng Kỹ thuật Cơ điện phối hợp cùng Phân xưởng Sợi và Phân xưởng Vấn - Thành phẩm tiến hành nâng cấp, đại tu hệ thống máy móc liên hợp; đưa vào vận hành ổn định dây chuyền điếu có đường kính 6,8mm và nghiên cứu dòng sản phẩm slim 5,4mm nồng độ nicotine thấp trước năm 2016. Đầu tư tự động hóa khâu đóng bao thuốc sợi và đóng thùng thành phẩm nhằm tăng 15% năng suất lao động.
3. Quy hoạch và nâng cấp chuỗi cung ứng vùng nguyên liệu Krôngpa: Chi nhánh Krôngpa (Gia Lai) chủ trì mở rộng diện tích liên kết canh tác từ 900 ha lên 1.200 ha giai đoạn 2013 - 2020; nâng sản lượng thu mua đạt 2.500 tấn/năm. Áp dụng tiến bộ kỹ thuật sấy vàng và chăm sóc theo tiêu chuẩn an toàn, cam kết bao tiêu ổn định giúp nâng cao mức sống cho hơn 250 hộ nông dân tại địa bàn.
4. Tái cấu trúc tài chính và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Phòng Tài chính Kế toán cơ cấu lại các khoản nợ vay, giảm tỷ lệ nợ trên tổng nguồn vốn D/A xuống dưới 0,50 và đưa hệ số thanh toán nhanh QR đạt mức an toàn trên 1,0 trước năm 2017. Phòng Tổ chức Hành chính xây dựng quy hoạch cán bộ nguồn, triển khai chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp hiện đại cho 33 cán bộ chủ chốt nhằm chuẩn bị đội ngũ kế thừa trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho các nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp quy trình từng bước áp dụng các ma trận quản trị chiến lược (IFE, EFE, CPM, SWOT, QSPM) vào việc phân tích năng lực nội tại và xác lập phương án tăng trưởng trong môi trường kinh doanh có nhiều rào cản pháp lý.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo hoàn chỉnh về cấu trúc luận văn thạc sĩ kinh tế chuẩn mực, kết hợp hài hòa giữa cơ sở lý thuyết quản trị kinh điển với việc xử lý số liệu tài chính doanh nghiệp giai đoạn 2008 - 2011.
• Chuyên gia phân tích chuỗi giá trị nông nghiệp và công nghiệp chế biến: Cung cấp mô hình tích hợp dọc ngược dòng hiệu quả từ chi nhánh trồng nguyên liệu 900 ha tại Krôngpa (Gia Lai), chứng minh lợi thế cạnh tranh của việc tự chủ nguồn cung nông sản chất lượng cao cho công nghiệp chế biến.
• Cơ quan hoạch định chính sách và quản lý ngành thuốc lá: Cung cấp bức tranh thực tế về tác động của các chính sách thuế, pháp luật hạn chế quảng cáo và cam kết WTO đối với sức khỏe tài chính của các doanh nghiệp nhà nước quy mô vừa tại các địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Điểm số ma trận IFE 2,63 phản ánh điều gì về năng lực nội bộ của Công ty Thuốc lá Bến Tre?

Điểm số 2,63 nằm trên mức trung bình 2,50 của thang đo 4 điểm, chứng minh doanh nghiệp có nội lực ở mức trung bình khá. Công ty phản ứng tương đối tốt với các điểm mạnh cốt lõi như công nghệ máy móc hiện đại (0,44 điểm) và chất lượng sản phẩm uy tín (0,42 điểm), tuy nhiên cần ưu tiên cải thiện các điểm yếu về đòn bẩy tài chính và quy mô thị phần còn nhỏ.

Vì sao doanh thu công ty tăng trưởng 72% trong giai đoạn 2008 - 2011 nhưng cơ cấu tài chính vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro?

Doanh thu tăng từ 224,18 tỷ đồng lên 348 tỷ đồng chủ yếu nhờ hoạt động gia công và xuất khẩu nguyên phụ liệu. Cấu trúc tài chính phụ thuộc lớn vào nguồn vốn vay ngắn hạn chiếm gần 100% tổng nợ, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu vượt 1,9 lần và hệ số thanh toán nhanh chỉ đạt từ 0,50 đến 0,87 lần, tạo ra gánh nặng lãi vay và áp lực trả nợ lớn.

Vùng trồng nguyên liệu tại Huyện Krôngpa (Gia Lai) có vai trò chiến lược như thế nào trong chuỗi giá trị?

Chi nhánh Krôngpa với diện tích 900 ha cung cấp ổn định 2.000 tấn lá thuốc vàng sấy/năm, giúp nâng cao tỷ lệ nội địa hóa và giảm chi phí nhập khẩu nguyên liệu đắt đỏ từ Nam Mỹ. Nguồn nguyên liệu chất lượng cao này không chỉ phục vụ nội bộ mà còn bán cho các liên doanh quốc tế, tạo ra gần 50% doanh thu phụ trợ và hỗ trợ sinh kế cho hơn 200 hộ dân.

Công ty Thuốc lá Bến Tre chịu ảnh hưởng như thế nào từ các chính sách pháp luật và xu hướng thị trường?

Doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh nghiêm ngặt từ Nghị quyết số 12/2000/NQ-CP và các quy định cấm quảng cáo thương mại. Đồng thời, thị trường xuất hiện sự dịch chuyển tiêu dùng mạnh mẽ sang các dòng thuốc lá điếu nhỏ slim 5,4mm nhập khẩu như Esse, buộc công ty phải điều chỉnh kỹ thuật sản xuất và định vị lại sản phẩm truyền thống 7,8mm.

Lợi ích của việc áp dụng ma trận định lượng QSPM trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh là gì?

Ma trận QSPM sử dụng dữ liệu đầu vào từ ma trận IFE, EFE kết hợp với các cặp chiến lược hình thành từ SWOT để tính toán tổng điểm hấp dẫn (TAS). Công cụ này giúp ban lãnh đạo lượng hóa các tiêu chí định tính, so sánh khách quan giữa các phương án chiến lược thay thế và lựa chọn phương án tối ưu phù hợp nhất với nguồn lực thực tế của doanh nghiệp.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược thông qua quy trình kết hợp chặt chẽ các công cụ ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT và QSPM.
• Đánh giá toàn diện bức tranh sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 - 2011 của Công ty Thuốc lá Bến Tre với mức tăng trưởng doanh thu đạt 348 tỷ đồng và lợi nhuận 7,5 tỷ đồng vào năm 2011.
• Nhận diện chính xác lợi thế cạnh tranh cốt lõi từ dây chuyền sản xuất 190 triệu bao/năm cùng chi nhánh vùng trồng nguyên liệu 900 ha tại Krôngpa (Gia Lai).
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm về mở rộng thị phần 13 tỉnh miền Tây, cải tiến sản phẩm điếu nhỏ, giảm tỷ lệ nợ vay và đào tạo đội ngũ quản trị kế thừa.
• Khẳng định lộ trình chiến lược giai đoạn 2012 - 2020 là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp giữ vững vị thế thành viên chủ lực trong Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.

Doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể áp dụng ngay khung phân tích chiến lược của luận văn này để tiến hành rà soát nội lực, tái cấu trúc tài chính và xây dựng kế hoạch hành động thích ứng với biến động thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Theo cẩm nang kinh doanh Havard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng ñể chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng ñể ñạt ñược các mục tiêu trong chiến tranh [2]. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, ñặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.

Trong kinh doanh, vấn ñề chiến lược cũng rất cấp thiết cho sự cạnh tranh quyết liệt giữa các chủ thể kinh doanh ñể tồn tại và phát triển. Vấn ñề này ñược các nhà nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau. Theo Robert Allio, chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực nhằm chiếm lấy các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các ñối thủ cạnh tranh [5].David, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan ñến nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra [9].Porter, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và ñộc ñáo bao gồm các hoạt ñộng khác biệt, sự chọn lựa ñánh ñổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt ñộng của công ty [8]. Tóm lại, chiến lược chính là tập hợp những quyết ñịnh và hành ñộng hướng mục tiêu ñể các năng lực và nguồn lực của tổ chức ñáp ứng ñược những cơ hội và thách thức bên ngoài [1].

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác ñịnh mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm ñạt ñược mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận ñịnh rõ mục ñích và hướng ñi của mình [4], làm cơ sở kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng SXKD của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh. Phân loại chiến lược kinh doanh: 1.

Phân loại theo cấp ñộ chiến lược [4] + Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty nhằm ñạt ñược mục tiêu của công ty. + Chiến lược cấp kinh doanh: ðó là các chiến lược bộ phận các ñơn vị kinh doanh của công ty, mỗi ñơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm ñạt ñược mục tiêu cho ñơn vị chức năng ñó và tổng các ñơn vị chiến lược nhằm giúp công ty ñạt ñược mục tiêu của công ty. + Các chiến lược cấp chức năng: ðó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chánh, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược Marketing… 1. Phân loại theo phạm vi chiến lược [4] + Chiến lược chung hay còn ñược gọi là chiến lược tổng quát, ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết ñịnh sự sống còn của doanh nghiệp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 + Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như: Chiến lược tài chánh, chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.