Chương 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 1. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở ngoài nước Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về phương pháp để phân tích và hoạch định chiến lược. Với các quan điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau đã mang đến nhiều kết quả khác nhau về công tác xây dựng chiến lược. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược Thứ nhất, Clausewitz C.
(1832) [72], trong cuốn sách nổi tiếng của mình “Vom Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản lý và chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy) và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của quốc gia. Thứ hai, các năm 1962, 1980, Chandler [70], [71]định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
[92] đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Ngoài cách tiếp cận kiểu kinh điển và truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới, Bruce D. Henderson [78], chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức; những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Thứ ba, Michael Porter (1980) [89], trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra khái niệm về chiến lược nói chung, lưu ý các vấn đề dễ nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, phương pháp định 7 nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.
Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là: Chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Porter [90], [35], [36], [37] “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” và đến năm 1996, ông [91] đã có những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì?” ông cho rằng chiến lược là: Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, các hoạt động khác biệt; sự lựa chọn trong cạnh tranh và tạo ra sự phù họp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Thứ tư, theo Johnson và Scholes [79], trong “Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Thứ năm, Kenichi Ohmae (2013) [87] trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi.
Từ đó, tác giả đưa ra kết luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trước những tình huống liên tục thay đổi. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược Joel Ross & Michael Kami (2014) [95], trong bài viết “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối với một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi: 8 những cơ hội nào nên được theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư, phát triển? làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có của công ty? làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức?.
Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược Thứ nhất, Fred R David (2011) [74] cho rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Ông đã chỉ ra quá trình Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Xây dựng chiến lược; thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược; chỉ ra các vấn đề cơ bản trong xây dựng chiến lược bao gồm: Phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài; xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ; thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược cụ thể để theo đuổi. Bên cạnh đó, Ông cũng chỉ ra kinh nghiệm cho các chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược. Thứ hai, Peter Drucker (2013) [13], trong “Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng”, đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung hoàn toàn vào các hành động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có thể làm, nên làm và phải làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng.
và Richard Kunhn [21], chỉ ra hoạch định chiến lược phải theo quá trình. Thứ ba, Tổ chức giáo dục TOPICA [58] trong bài giảng “Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp” cho rằng: Quy trình quản trị chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này. Giai đoạn thực thi chiến lược: Chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến lược thành hành động chiến lược.
Triển khai chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức. 9 Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.Gluck và cộng sự (1980) [76] đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.
Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ưu thế cạnh tranh. Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển? Thứ năm, Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008) [84], trong “Cách viết kế hoạch chiến lược” đã đề cập đến nội dung xây dựng kế hoạch hành động hay chương trình hành động của một chiến lược. Theo tác giả, kế hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được thực hiện. Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược.
Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu cụ thể. Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng, sử dụng công cụ và quản lý, điều hành chiến lược Thứ nhất, Các tác giả James Cadle, Debra Paul and Paul Turner (2010) [68] và McNamara C. MBA (2008) [84], đã sử dụng các công cụ để nghiên cứu 4 bước như sau: 1. Phân tích chiến lược (bao gồm cả môi trường bên ngoài và khả năng nội bộ); 2.
Xác định chiến lược; 3. Triển khai thực hiện chiến lược; 4. Đo lường hiệu suất. Trong bước phân tích chiến lược nhóm tác giả sử dụng mô hình phân tích PESTLE (gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, môi trường, pháp luật) và mô hình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm: Khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn).
Tiếp theo nhóm tác giả đã nhấn mạnh việc kết hợp giữa ma trận SWOT và ma trận Ansoff để xác định chiến lược cho doanh nghiệp.
