Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài "Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn" do nghiên cứu sinh Phạm Quang Tú thực hiện tại Trường Đại học Giao thông Vận tải, dưới sự hướng dẫn khoa học của NGƯT.TSKH Nguyễn Hữu Hà và PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hạnh, thuộc chuyên ngành Tổ chức và Quản lý vận tải (Mã số: 9.03).

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Chiến lược phát triển là kim chỉ nam định hướng hoạt động dài hạn trên 5 năm cho mỗi tổ chức và doanh nghiệp. Ở cấp độ vĩ mô, ngành Đường sắt Việt Nam đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chiến lược phát triển đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050. Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn (SARATRANS) tiền thân là Công ty Vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn hoạt động phụ thuộc, chưa có chiến lược phát triển độc lập. Kể từ ngày 01/01/2016, công ty chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần.

Tính cấp thiết của nghiên cứu xuất phát từ ba lý do thực tiễn và lý luận:

  • Thứ nhất, từ khi ngành Đường sắt Việt Nam được phê duyệt chiến lược phát triển, chưa có doanh nghiệp vận tải đường sắt thành viên nào xây dựng chiến lược phát triển riêng phù hợp với mô hình mới.
  • Thứ hai, cơ cấu sở hữu thay đổi sau cổ phần hóa đòi hỏi các chủ sở hữu mới phải xác lập chiến lược phát triển phù hợp nhằm bảo toàn và phát triển vốn.
  • Thứ ba, hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải đường sắt đối mặt với nhiều khó khăn, sản lượng, doanh thu và thị phần có xu hướng sụt giảm trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ vận tải đường bộ và hàng không.

Về mặt lý luận, các công trình trong và ngoài nước đã nghiên cứu tương đối toàn diện về chiến lược doanh nghiệp nói chung, nhưng hệ thống cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp vận tải đường sắt Việt Nam sau cổ phần hóa trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) và kết nối toàn diện vẫn chưa được hoàn chỉnh.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích tổng quát của luận án là hệ thống hóa, bổ sung, làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển, kết hợp phân tích, đánh giá môi trường sản xuất kinh doanh của SARATRANS để đề xuất chiến lược phát triển giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.

Luận án giải quyết ba mục tiêu cụ thể:

  1. Tiếp tục nghiên cứu, bổ sung và làm rõ cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp vận tải đường sắt đã cổ phần hóa.
  2. Phân tích, đánh giá đầy đủ, khách quan và có cơ sở khoa học về môi trường sản xuất kinh doanh của SARATRANS.
  3. Đề xuất lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu và hệ thống giải pháp thực hiện cho SARATRANS giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.

Câu hỏi nghiên cứu

Nội dung luận án được thiết kế để trả lời 5 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải đường sắt còn những vấn đề gì cần làm rõ, bổ sung và hoàn thiện để phù hợp với môi trường sản xuất kinh doanh hiện nay?
  2. Các nguyên tắc, các căn cứ làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải đường sắt là gì?
  3. Trình tự và nội dung các bước xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp là gì? Các phương pháp, công cụ phù hợp để xây dựng chiến lược phát triển là gì?
  4. Môi trường sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn nghiên cứu như thế nào? Mức độ ảnh hưởng tới chiến lược phát triển của doanh nghiệp ra sao?
  5. Nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển đề xuất cho SARATRANS như thế nào?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải đường sắt Việt Nam và trên thế giới.
  • Phạm vi nội dung: Cơ sở lý luận, chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, quy hoạch ngành Giao thông vận tải và ngành Đường sắt Việt Nam; phân tích thực trạng môi trường sản xuất kinh doanh và các hoạt động của SARATRANS.
  • Phạm vi không gian: Tập trung vào SARATRANS trong bối cảnh doanh nghiệp mới cổ phần hóa, kết nối với mạng lưới đường sắt quốc gia và các phương thức vận tải khác; tham khảo kinh nghiệm một số doanh nghiệp trong và ngoài nước.
  • Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng môi trường bên trong và bên ngoài giai đoạn 2016 - 2019; xây dựng chiến lược phát triển và giải pháp thực hiện cho giai đoạn đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án tiến hành phân loại và tổng thuật các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước theo từng nhóm vấn đề chuyên môn.

Các hướng nghiên cứu ngoài nước

  • Khái niệm và định vị chiến lược: Clausewitz C. (1832) tiếp cận chiến lược từ góc độ chỉ huy quân sự; Chandler (1962, 1980) xác định chiến lược gắn liền với mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực; Bruce D. Henderson (1978) gắn chiến lược với việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh; Michael Porter (1980, 1996) đưa ra ba chiến lược cạnh tranh phổ quát (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung) và xác lập định vị chiến lược; Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược theo phạm vi hoạt động dài hạn; Kenichi Ohmae (2013) phân tích quá trình tư duy chiến lược trong việc lựa chọn thời điểm và địa bàn hoạt động.
  • Vai trò và quản trị chiến lược: Joel Ross và Michael Kami (2014) nhấn mạnh vai trò định hướng của chiến lược trong môi trường biến động; Fred R. David (2011) mô hình hóa quy trình quản trị chiến lược qua 3 giai đoạn: xây dựng, thực hiện và đánh giá; Peter Drucker (2013) bàn về quản trị thời khủng hoảng; Gluck và cộng sự (1980) phân chia 4 giai đoạn tiến trình hoạch định chiến lược; Carter McNamara (2008) hướng dẫn cấu trúc kế hoạch hành động.
  • Công cụ và phương pháp quản trị: James Cadle, Debra Paul và Paul Turner (2010) tổng hợp các mô hình PESTLE, 5 lực lượng của Porter, SWOT, Ansoff, 7-S của McKinsey; Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996, 2000, 2008) cùng Rohm H. (2005) phát triển bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard); Shannon E. Fitzgerald, Estela Luck và Anne L. Morgan (2007) gắn chiến lược phát triển bền vững với quản lý chuỗi cung ứng.
  • Chiến lược trong lĩnh vực giao thông vận tải: Paul Caster và Carl A. Scheraga (2013), Majid Rasouli và Sohrab Ramezani Malabad (2014) nghiên cứu ngành hàng không; Mary Ijeoma Marire (2014) và Blalok (1979) nghiên cứu chiến lược vận tải đường bộ; Dr. Oh Ji Taek (2015) phân tích chiến lược phát triển đường sắt Hàn Quốc đến năm 2020 dựa trên vận tải liên phương thức; Công ty Cổ phần Đường sắt Nga (2008) phân tích chiến lược phát triển đường sắt Nga đến năm 2030 tập trung vào hạ tầng và trung tâm logistics; nghiên cứu chiến lược đường sắt Trung Quốc đến năm 2020 tập trung vào mạng lưới tàu khách tốc độ cao và nâng cấp hạ tầng.

Các hướng nghiên cứu trong nước

  • Lý luận chung về chiến lược và quản trị chiến lược: Phan Huy Đường xác định 3 bộ phận cấu thành chiến lược (quan điểm, mục tiêu, giải pháp); Lê Thế Giới so sánh chiến lược quân sự và kinh tế; Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh; Ngô Kim Thanh (2011) hệ thống hóa quản trị chiến lược và phân cấp mô hình chiến lược; Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam nghiên cứu điều chỉnh chiến lược theo môi trường; Bùi Xuân Phong (2015) và Vương Quân Hoàng phân tích các tiếp cận quản trị chiến lược; Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương, Dương Ngọc Dũng đi sâu vào kỹ thuật ma trận SWOT và 5 lực lượng cạnh tranh.
  • Nghiên cứu chuyên ngành vận tải đường sắt: Nghiêm Văn Dĩnh nghiên cứu cơ sở kinh tế vĩ mô ngành đường sắt; Nguyễn Hữu Hà (2003, 2007) nghiên cứu đổi mới sản xuất kinh doanh và xây dựng chiến lược ngành Đường sắt Việt Nam; Từ Sỹ Sùa nghiên cứu ứng dụng marketing vận tải; Nguyễn Văn Thụ hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh giao thông vận tải; Bùi Xuân Phong, Trần Văn Bính, Trần Ngọc Minh, Cao Minh Trường phân tích kinh tế hoạt động đường sắt; Vũ Trọng Tích xây dựng phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp vận tải đường sắt; Nguyễn Thanh Chương nghiên cứu quản lý chất lượng dịch vụ vận tải; Nguyễn Hồng Thái nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin; Lê Quân, Nguyễn Văn Bính nghiên cứu phát triển vận tải hàng hóa và kết cấu hạ tầng đường sắt; Nguyễn Thị Hồng Hạnh, Lê Thu Sao, Lê Tiến Dũng nghiên cứu marketing đường sắt; Hoàng Thị Hà đề xuất tiêu chí công nghệ và cơ chế trợ giá vận tải công ích; Viện Chiến lược và Phát triển GTVT công bố nghiên cứu quy hoạch tổng thể VITRANSS II.

Khoảng trống luận án lựa chọn giải quyết

Tổng quan tài liệu cho thấy phần lớn các công trình trong ngành đường sắt trước đây tập trung vào giai đoạn doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc theo cơ chế chỉ tiêu giao nộp. Luận án lựa chọn giải quyết khoảng trống:

  1. Thiếu cơ sở lý thuyết và phương pháp luận chuyên biệt về xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp vận tải đường sắt Việt Nam đã chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần độc lập.
  2. Chưa có mô hình tích hợp đồng thời các công cụ phân tích chiến lược định lượng (EFE, IFE, SWOT, BCG, QSPM) và phương pháp dự báo chuyên ngành gắn với bối cảnh CMCN 4.0 và kết nối đa phương thức.
  3. Chưa có công trình nghiên cứu thực nghiệm xây dựng chiến lược phát triển cụ thể cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn sau cổ phần hóa (từ năm 2016 trở đi).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Luận án phân biệt rõ hai khái niệm:

  • Chiến lược kinh doanh: Tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu kinh tế như doanh thu, lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sử dụng vốn.
  • Chiến lược phát triển doanh nghiệp: Chương trình hành động tổng thể dài hạn, kết hợp tối ưu giữa tăng trưởng sản xuất kinh doanh với thực hiện trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường, bảo đảm sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Khung phân tích chiến lược của luận án được xây dựng dựa trên sự tích hợp các mô hình:

  • Phân tích môi trường vĩ mô qua mô hình PEST (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ).
  • Phân tích môi trường ngành qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung ứng, khách hàng).
  • Đo lường định lượng các yếu tố môi trường qua Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE).
  • Hình thành phương án chiến lược qua Ma trận SWOT (kết hợp các cặp SO, ST, WO, WT) và phân tích danh mục dịch vụ qua Ma trận Boston Consulting Group (BCG - Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa, Con chó).
  • Lựa chọn chiến lược tối ưu qua Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
  • Mô hình chiến lược chung (Generic Model) với 3 hướng tiếp cận: tăng trưởng (tập trung, đa dạng hóa), ổn định, thu hẹp.

Phương pháp nghiên cứu thực tế

Luận án kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng:

  • Phương pháp kế thừa và nghiên cứu tài liệu: Thu thập, phân tích các văn bản quy phạm pháp luật, nghị quyết của Đảng, chiến lược phát triển ngành GTVT, niên giám thống kê và các báo cáo nội bộ của SARATRANS.
  • Phương pháp thống kê - so sánh: Xử lý chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 - 2019 về tình hình tài chính, biến động tài sản cố định, cơ cấu lao động, sản lượng hành khách (HK, HK.km) và sản lượng hàng hóa (Tấn, T.km).
  • Phương pháp chuyên gia và điều tra mẫu:
    • Quy trình khảo sát thực hiện qua 3 giai đoạn vào các năm 2017, 2019 và 2020.
    • Tổng số phiếu phát ra là 190 phiếu, trong đó có 45 phiếu điều tra lần 2 để điều chỉnh tính đồng nhất của các thành tố đánh giá; tổng số phiếu hợp lệ thu về là 145 phiếu.
    • Cơ cấu mẫu điều tra: 100% người được hỏi có trình độ đại học trở lên; 86% giữ chức vụ từ lãnh đạo cấp phòng của chi nhánh trở lên, 14% là chuyên gia và chuyên viên; về thâm niên công tác trong ngành đường sắt có 13% dưới 10 năm, 40% từ 10 đến 20 năm, 40% từ 20 đến 30 năm, 7% trên 30 năm.
    • Đối tượng khảo sát bao gồm: Lãnh đạo Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc, Ban Kiểm soát, Kế toán trưởng, lãnh đạo các phòng ban và chi nhánh của SARATRANS; đại diện cơ quan Tổng công ty Đường sắt Việt Nam; đại diện lãnh đạo Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Hà Nội.
  • Phương pháp tính toán ma trận: Điểm trọng số ($f(i)$) và điểm hấp dẫn ($AS$, $TAS$) trong các ma trận EFE, IFE, QSPM được xác định dựa trên kết quả tính toán trung bình từ phiếu điều tra chuyên gia theo thang đo từ 1 đến 4.
  • Phương pháp dự báo sản lượng, doanh thu: Đánh giá và so sánh các mô hình toán học:
    1. Hồi quy tuyến tính: $y = ax + b$
    2. San bằng mũ giản đơn của Brown (1954): $Y_{t+1} = \alpha \sum_{i=1}^{n} \gamma_i y_{t-i} + \gamma_{i+1} Y_{t-1}$ với tham số chọn $\alpha = \frac{2}{n+1}$
    3. Mô hình hàm xu thế kết hợp thời vụ: $Y_i = \bar{Y} + t_v + b_t$
    4. Phương pháp tốc độ phát triển bình quân: $Y_{n+L} = y_n \cdot t^L$
    5. Quy trình dự báo kết hợp định tính - định lượng 2 bước đề xuất cho doanh nghiệp vận tải đường sắt.

Nguồn dữ liệu

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ 145 phiếu khảo sát chuyên gia phục vụ tính toán các ma trận EFE, IFE, QSPM và đánh giá mức độ quan trọng của các giải pháp.
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thống kê lao động tiền lương của SARATRANS giai đoạn 2016 - 2019; Niên giám Thống kê của Tổng cục Thống kê; Niên giám Thống kê của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam; các quy hoạch và tiêu chuẩn kỹ thuật đường sắt quốc gia.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án

Chương này thực hiện việc hệ thống hóa toàn diện các công trình nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm về chiến lược phát triển trong và ngoài nước. Tác giả chỉ rõ các trường phái quản trị chiến lược cổ điển và hiện đại, phân tích việc ứng dụng các công cụ hoạch định chiến lược trong lĩnh vực giao thông vận tải nói chung và đường sắt nói riêng tại Hàn Quốc, Nga, Trung Quốc.

Chương 1 đúc kết 3 khoảng trống nghiên cứu chính và xác định quy trình nghiên cứu của luận án gồm 5 bước logic:

  1. Nghiên cứu tổng quan, xác định khoảng trống và nhiệm vụ nghiên cứu.
  2. Xây dựng khung cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt.
  3. Thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng môi trường bên trong và bên ngoài của SARATRANS.
  4. Ứng dụng các ma trận chuyên dụng (SWOT, QSPM) để hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu.
  5. Đề xuất hệ thống giải pháp và cơ chế kiểm soát, điều chỉnh chiến lược.

Chương 2: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chương 2 tập trung hoàn thiện lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp với các nội dung trọng tâm:

  • Phân tích bản chất, thuộc tính (tính tổng thể, tính mục đích, tính không gian và thời gian, tính thay đổi về chất) và lợi ích của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp cổ phần.
  • Hệ thống hóa quy trình 5 bước xây dựng ma trận EFE và ma trận IFE; phương pháp xây dựng ma trận SWOT, ma trận BCG (với 4 nhóm: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa, Con chó), mô hình chiến lược chung (Generic Model) và ma trận QSPM gồm 6 bước lựa chọn chiến lược.
  • Làm rõ tính đặc thù của vận tải đường sắt: gắn liền với kết cấu hạ tầng cố định, phụ thuộc vào biểu đồ chạy tàu tập trung, tính liên hoàn mạng lưới cao, chịu tác động lớn của chi phí hạ tầng và vận hành phương tiện chuyên dùng.
  • Đề xuất mô hình đo lường mối quan hệ giữa các nhân tố cơ sở môi trường (bên trong và bên ngoài) với tính thực thi của chiến lược phát triển.
  • Trình bày hệ thống công thức dự báo sản lượng, doanh thu vận tải đường sắt (hồi quy tuyến tính, san bằng mũ Brown, mô hình kết hợp xu thế - thời vụ, tốc độ bình quân) và thiết lập quy trình dự báo 2 bước kết hợp định tính và định lượng cho doanh nghiệp.

Chương 3: Phân tích, đánh giá thực trạng Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn 2016 - 2019

Chương này phân tích thực trạng tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của SARATRANS từ thời điểm cổ phần hóa:

  • Tổ chức và nguồn lực: Mô hình công ty mẹ - con giữa Tổng công ty Đường sắt Việt Nam và SARATRANS; cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và các chi nhánh trực thuộc; thống kê lực lượng lao động đến ngày 31/12/2019 và cơ cấu tài sản cố định (đầu máy, toa xe khách, toa xe hàng).
  • Kết quả sản xuất kinh doanh: Đánh giá diễn biến sản lượng vận tải hành khách (HK, HK.km) và vận tải hàng hóa (Tấn, T.km) giai đoạn 2016 - 2019; phân tích bảng cân đối kế toán, các chỉ số tài chính cơ bản, doanh thu, lợi nhuận và thu nhập bình quân của người lao động.
  • Đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô:
    • Phân tích môi trường vĩ mô qua các yếu tố PEST: tăng trưởng GDP, vốn đầu tư toàn xã hội, chỉ số giá tiêu dùng, chủ trương phát triển hạ tầng đường sắt, tác động của CMCN 4.0.
    • Phân tích môi trường vi mô: so sánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ ngành hàng không giá rẻ và vận tải đường bộ trên các trục hành lang chính (đặc biệt là trục Bắc - Nam và các tuyến khu đoạn phía Nam).
  • Đánh giá định lượng qua ma trận:
    • Tổng hợp kết quả khảo sát từ 145 chuyên gia để tính toán điểm trọng số và hệ số phản ứng cho từng yếu tố.
    • Thiết lập Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm đo lường mức độ phản ứng của công ty trước các cơ hội và nguy cơ.
    • Thiết lập Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm xác định các điểm mạnh cốt lõi và các điểm yếu nội bộ về tài chính, công nghệ, thiết bị và tổ chức quản lý.
Danh mục bảng số liệu trong Chương 3 Nội dung dữ liệu phản ánh
Bảng 3.1 Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn ngành ĐSVN các năm 2015 - 2019
Bảng 3.2 Tình hình tài sản cố định của SARATRANS năm 2016 - 2019
Bảng 3.3 Sản lượng kinh doanh vận tải của SARATRANS 2016 - 2019
Bảng 3.4 Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến SARATRANS
Bảng 3.5 & 3.6 So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hành khách và hàng hóa
Bảng 3.7 & 3.8 Trọng số môi trường bên ngoài và Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 3.9 Thống kê lao động của SARATRANS đến 31/12/2019
Bảng 3.10 & 3.11 Tổng hợp chỉ tiêu tài chính, tiền lương và Bảng cân đối kế toán 2016 - 2019
Bảng 3.12 Đánh giá năng lực tài chính của SARATRANS
Bảng 3.13 Tổng hợp tiêu chuẩn kỹ thuật của các tuyến đường sắt Việt Nam
Bảng 3.14 & 3.15 Trọng số môi trường bên trong và Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu (IFE)

Chương 4: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Chương 4 hoàn chỉnh bản chiến lược phát triển và hệ thống giải pháp thực thi cho SARATRANS:

  • Tuyên bố định hướng chiến lược: Xác lập sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị cốt lõi, mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể về sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần đến năm 2025.
  • Dự báo sản lượng và doanh thu: Tổng hợp kết quả dự báo các chỉ tiêu vận tải hành khách và hàng hóa của SARATRANS giai đoạn 2021 - 2025 dựa trên kết hợp phương pháp tính toán và phân tích chuyên gia.
  • Hoạch định và lựa chọn chiến lược:
    • Xây dựng Ma trận SWOT (Bảng 4.3) ghép nối các yếu tố từ ma trận EFE và IFE để thiết lập các phương án chiến lược khả thi.
    • Sử dụng Ma trận QSPM (Bảng 4.4) tính toán điểm tổng hấp dẫn (TAS) để lựa chọn phương án chiến lược tối ưu mang tính định lượng.
    • Xác định sự thay đổi về trọng tâm trong chiến lược phát triển (Bảng 4.5) hướng tới tái cơ cấu vận tải hàng hóa, nâng cao chất lượng dịch vụ hành khách khu đoạn ngắn và trung bình.
  • Hệ thống giải pháp thực hiện chiến lược:
    • Nhóm giải pháp kinh doanh vận tải: Đổi mới chính sách giá vé linh hoạt, nâng cao chất lượng phục vụ, phát triển các đoàn tàu khách chất lượng cao, tổ chức chạy tàu hàng nhanh chuyên tuyến.
    • Nhóm giải pháp tái cấu trúc: Tinh gọn bộ máy quản lý, tổ chức lại các trạm vận tải và chi nhánh theo hướng gắn quyền tự chủ với trách nhiệm kết quả kinh doanh.
    • Nhóm giải pháp khoa học công nghệ: Đề xuất mô hình Trung tâm dữ liệu thông minh (Hình 4.1), mô hình Hệ thống thông tin trực tuyến tương tác trong điều hành, vận dụng toa xe hàng (Hình 4.2), mô hình Sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến (Hình 4.3).
    • Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo lại đội ngũ kỹ thuật, lái tàu, tiếp viên, áp dụng cơ chế trả lương gắn với hiệu quả công việc.
    • Nhóm giải pháp đầu tư và tài chính: Huy động vốn đầu tư đóng mới toa xe hiện đại, xã hội hóa đầu tư bãi hàng và phương tiện xếp dỡ.
    • Nhóm giải pháp bảo vệ môi trường, trách nhiệm xã hội và quy trình kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược định kỳ.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận và khoa học

  • Hệ thống hóa và bổ sung làm sâu sắc hơn cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp vận tải đường sắt trong bối cảnh chuyển đổi sang công ty cổ phần.
  • Phân định rõ nội hàm khoa học giữa "chiến lược phát triển" và "chiến lược kinh doanh" trong ngành giao thông vận tải, nhấn mạnh yêu cầu tích hợp các mục tiêu kinh tế với tiêu chí phát triển bền vững, bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội.
  • Hoàn thiện quy trình và phương pháp luận ứng dụng đồng bộ hệ thống ma trận hoạch định chiến lược định lượng (EFE, IFE, SWOT, QSPM) phù hợp với đặc thù vận hành hạ tầng và tổ chức chạy tàu của ngành đường sắt.
  • Đề xuất áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải và quy trình dự báo sản lượng, doanh thu vận tải đường sắt kết hợp giữa tính toán mô hình toán học và đánh giá chuyên gia.

Đóng góp về mặt thực tiễn

  • Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng và đánh giá toàn diện về thực trạng tài chính, tài sản, nhân lực, công tác xây dựng chiến lược của SARATRANS giai đoạn 2016 - 2019 sau khi cổ phần hóa.
  • Lượng hóa các tác động của môi trường vĩ mô và vi mô lên hoạt động của SARATRANS thông qua kết quả khảo sát 145 cán bộ quản lý và chuyên gia ngành đường sắt.
  • Xây dựng bản chiến lược phát triển cụ thể, khả thi cho SARATRANS giai đoạn đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 với mục tiêu và trọng tâm dịch chuyển rõ ràng.
  • Đề xuất hệ thống mô hình ứng dụng công nghệ thông tin mang tính thực tiễn cao: Trung tâm dữ liệu thông minh, Hệ thống trực tuyến điều hành vận dụng toa xe hàng và Sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến của SARATRANS.

Kiến nghị, giải pháp đề xuất

  • Đối với cơ quan quản lý Nhà nước (Bộ GTVT, Cục Đường sắt Việt Nam): Tiếp tục hoàn thiện hành lang pháp lý về kinh doanh vận tải đường sắt; đẩy nhanh tiến độ nâng cấp, cải tạo kết cấu hạ tầng đường sắt quốc gia, giải quyết các điểm nghẽn kỹ thuật trên tuyến Bắc - Nam; ban hành cơ chế thu hút vốn đầu tư xã hội hóa vào hạ tầng kho bãi, bốc xếp đường sắt.
  • Đối với Tổng công ty Đường sắt Việt Nam: Thực hiện phân bổ hành trình chạy tàu (slot) hợp lý, minh bạch giữa các công ty vận tải; điều chỉnh giá thuê sức kéo và phí sử dụng hạ tầng đường sắt phù hợp với điều kiện thị trường; hỗ trợ các đơn vị thành viên kết nối dữ liệu điều hành tập trung.
  • Đối với SARATRANS: Khẩn trương ban hành và triển khai thực hiện bản chiến lược phát triển đã được lựa chọn qua ma trận QSPM; tập trung nguồn lực thực hiện tái cấu trúc, đầu tư công nghệ số trong quản lý toa xe và bán hàng, chủ động hợp tác logistics đa phương thức.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu

  • Do SARATRANS mới chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ năm 2016, chuỗi dữ liệu lịch sử phản ánh hoạt động độc lập của công ty chỉ tập trung trong giai đoạn 2016 - 2019, chưa bao quát được các biến động lớn của chu kỳ kinh tế dài hạn.
  • Khảo sát chuyên gia phục vụ cho điểm các ma trận định lượng chủ yếu được tiến hành trong nội bộ ngành đường sắt (SARATRANS, Tổng công ty ĐSVN, Công ty CP VTĐS Hà Nội) do tính chất bảo mật chiến lược của doanh nghiệp, do đó tính đa dạng về góc nhìn từ các đối thủ cạnh tranh ngoài ngành còn hạn chế.
  • Phương pháp dự báo sản lượng đường sắt gặp thách thức trước sự biến động bất thường của thị trường vận tải và chính sách điều hành hạ tầng tập trung của công ty mẹ.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Nghiên cứu mở rộng việc kiểm chứng và cập nhật mô hình đo lường mối quan hệ giữa cơ sở xây dựng và tính thực thi của chiến lược trong các giai đoạn tiếp theo của doanh nghiệp.
  • Đi sâu nghiên cứu bài toán tối ưu hóa chuỗi cung ứng logistics đường sắt và liên vận quốc tế trong điều kiện hội nhập kinh tế sâu rộng.
  • Nghiên cứu cơ chế tích hợp công nghệ trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn vào hệ thống điều hành thời gian thực đối với đoàn tàu khách và vận dụng toa xe hàng.

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo chuyên môn hữu ích cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Cơ quan quản lý và hoạch định chính sách: Cung cấp luận cứ thực tiễn cho Bộ Giao thông Vận tải, Cục Đường sắt Việt Nam và Tổng công ty Đường sắt Việt Nam trong việc xây dựng cơ chế quản lý, phân bổ năng lực hạ tầng và hỗ trợ tái cơ cấu các doanh nghiệp vận tải sau cổ phần hóa.
  • Lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp: Cung cấp phương pháp luận và bộ công cụ định lượng thực hành (EFE, IFE, SWOT, QSPM) để Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc SARATRANS và các doanh nghiệp vận tải khác xây dựng, rà soát và điều chỉnh chiến lược phát triển doanh nghiệp.
  • Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học: Là tài liệu tham khảo phục vụ giảng dạy và nghiên cứu trong các chuyên ngành Tổ chức và Quản lý vận tải, Kinh tế vận tải, Quản trị chiến lược doanh nghiệp giao thông vận tải; cung cấp cách thức tích hợp các phương pháp dự báo và mô hình ma trận trong nghiên cứu học thuật thực chứng.

Câu hỏi thường gặp

1. Cỡ mẫu và đối tượng khảo sát chuyên gia trong luận án được thực hiện như thế nào?

Khảo sát chuyên gia được tiến hành qua 3 giai đoạn vào các năm 2017, 2019 và 2020. Tổng số phiếu phát ra là 190 phiếu (bao gồm 45 phiếu điều tra vòng 2 để chuẩn hóa tiêu chí), thu về 145 phiếu hợp lệ. Toàn bộ 145 người được khảo sát (100%) có trình độ đại học trở lên; 86% giữ chức vụ từ lãnh đạo cấp phòng chi nhánh trở lên, 14% là chuyên gia/chuyên viên; 87% có thâm niên công tác trong ngành đường sắt từ 10 năm trở lên (trong đó 40% từ 10-20 năm, 40% từ 20-30 năm, 7% trên 30 năm). Đối tượng gồm lãnh đạo các cấp của SARATRANS, đại diện chủ sở hữu Tổng công ty ĐSVN và Công ty CP VTĐS Hà Nội.

2. Sự khác biệt căn bản giữa "Chiến lược phát triển" và "Chiến lược kinh doanh" theo luận án là gì?

Chiến lược kinh doanh tập trung chủ yếu vào việc thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh thuần túy như gia tăng doanh thu, tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và mở rộng thị phần. Trong khi đó, chiến lược phát triển doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát dài hạn kết hợp tối ưu giữa các mục tiêu tăng trưởng kinh tế với việc giải quyết các vấn đề xã hội, bảo đảm quyền lợi người lao động và bảo vệ môi trường sinh thái nhằm hướng tới sự phát triển bền vững.

3. Những công cụ ma trận nào đã được tác giả sử dụng để hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển cho SARATRANS?

Luận án sử dụng tuần tự 5 công cụ ma trận:

  • Ma trận EFE (External Factor Evaluation) để đánh giá các cơ hội và nguy cơ bên ngoài.
  • Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) để đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong.
  • Ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố bên trong - bên ngoài nhằm hình thành các phương án chiến lược.
  • Ma trận BCG (Boston Consulting Group) để phân tích danh mục sản phẩm dịch vụ.
  • Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để chấm điểm hấp dẫn định lượng và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu.

4. Tác giả đề xuất những mô hình công nghệ thông tin cụ thể nào nhằm thực hiện chiến lược phát triển SARATRANS?

Chương 4 của luận án đề xuất 3 mô hình công nghệ thông tin trọng tâm:

  1. Mô hình Trung tâm dữ liệu thông minh của SARATRANS (Hình 4.1).
  2. Mô hình Hệ thống thông tin trực tuyến và tương tác trong điều hành, vận dụng toa xe hàng (Hình 4.2).
  3. Mô hình Sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến của SARATRANS (Hình 4.3).

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Phạm Quang Tú đã giải quyết một cách có hệ thống vấn đề xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn sau khi chuyển đổi mô hình sở hữu. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng qua khảo sát 145 chuyên gia cùng hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM, công trình đã xác lập các căn cứ khoa học vững chắc để định hình chiến lược phát triển công ty đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030. Kết quả nghiên cứu không chỉ góp phần hoàn thiện cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược cho doanh nghiệp vận tải đường sắt cổ phần hóa mà còn cung cấp bộ giải pháp thực tiễn đồng bộ về kinh doanh, tái cấu trúc và chuyển đổi số cho ngành Đường sắt Việt Nam.