Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Đến Năm 2020

Tài liệu nghiên cứu Luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh tphcm, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Quách Hoa Thiên Vũ
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Công Tiến
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2. Vai trò của quản trị chiến lược
• 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.4. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.5. Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 2.1. Tổng quan về Vietinbank và Vietinbank – CN TPHCM
• 2.1.1. Tổng quan về Vietinbank
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank
• 2.1.4. Quá trình hình thành và phát triển VietinBank – CN TPHCM
• 2.1.5. Giới thiệu VietinBank – CN TPHCM
• 2.1.6. Các nghiệp vụ được thực hiện tại Vietinbank – CN TPHCM
• 2.1.7. Vị thế của VietinBank – CN TPHCM
• 2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Vietinbank – CN TPHCM
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.1. Môi trường kinh tế
• 2.2.1.2. Môi trường văn hoá, xã hội
• 2.2.1.3. Môi trường chính trị, pháp luật
• 2.2.1.4. Môi trường công nghệ
• 2.2.2. Môi trường vi mô
• 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.2.2. Khách hàng
• 2.2.2.3. Nhà cung cấp
• 2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế
• 2.2.3. Đánh giá cơ hội, nguy cơ
• 2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.3. Phân tích yếu tố nội bộ của Vietinbank – CN TPHCM
• 2.3.1. Nguồn nhân lực
• 2.3.2. Cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ
• 2.3.3. Nghiên cứu, phát triển
• 2.3.4. Công nghệ thông tin
• 2.3.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
• 2.3.6. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Dự báo tình hình kinh doanh của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020
• 3.2. Mục tiêu kinh doanh của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020
• 3.2.1. Mục tiêu chung
• 3.2.2. Mục tiêu cụ thể của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020
• 3.3. Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi
• 3.3.1. Phân tích ma trận SPACE
• 3.3.2. Phân tích ma trận chiến lược lớn
• 3.3.3. Phân tích ma trận SWOT
• 3.3.4. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế
• 3.4. Ma trận QSPM
• 3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.5.1. Hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ thỏa mãn từng loại khách hàng
• 3.5.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.5.2.1. Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực
• 3.5.2.2. Đào tạo và đào tạo lại nhân viên
• 3.5.2.3. Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ
• 3.5.2.4. Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực
• 3.5.3. Giải pháp Marketing
• 3.5.3.1. Nghiên cứu thị trường
• 3.5.3.2. Chính sách khách hàng
• 3.5.3.3. Thực hiện Marketing Mix
• 3.5.4. Giải pháp về công nghệ
• 3.5.5. Xây dựng văn hóa tổ chức
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC PHỤ LỤC
• PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
• PHỤ LỤC 2. PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE
• PHỤ LỤC 3. PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE
• PHỤ LỤC 4. PHƯƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
• PHỤ LỤC 5. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM
• PHỤ LỤC 6. DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đến 2020

Trong bối cảnh kinh tế đầy biến động, việc hoạch định chiến lược kinh doanh trở nên vô cùng quan trọng đối với các ngân hàng. Nền kinh tế Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức, từ ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu đến áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng. Các ngân hàng TMCP, đặc biệt là Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank), cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để đối phó với những rủi ro và nắm bắt cơ hội. Việc xây dựng chiến lược phát triển phù hợp giúp VietinBank hoạt động ổn định, phát triển bền vững và khẳng định vị thế trên thị trường tài chính. Luận văn này tập trung vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho VietinBank chi nhánh TP.HCM đến năm 2020.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Phát Triển VietinBank

Việc hoạch định chiến lược phát triển cho VietinBank là vô cùng quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. VietinBank, với vị thế là một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam, cần xác định rõ các mục tiêu, định hướng cơ bản và giải pháp triển khai hiệu quả. Điều này giúp VietinBank phát triển mạnh mẽ, an toàn, bền vững và khẳng định vị trí tiên phong trên thị trường tài chính. Sự chuẩn bị kỹ lưỡng giúp VietinBank lường đón những khó khăn, chủ động nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức.

1.2. Mục Tiêu Nghiên Cứu Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện. Mục tiêu cuối cùng là đưa Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh trở thành chi nhánh hàng đầu trong hệ thống VietinBank. Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của VietinBank-CN TPHCM, giới hạn trong ngành ngân hàng, sử dụng số liệu phân tích chủ yếu tại VietinBank – CN TPHCM và các Ngân hàng TMCP khác.

II. Thách Thức Rủi Ro Ảnh Hưởng Kinh Doanh VietinBank

Hệ thống ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với nhiều rủi ro, trong đó nợ xấu là một vấn đề nhức nhối. Tình trạng nợ xấu không chỉ giới hạn ở cá nhân và doanh nghiệp mà còn lan rộng sang thị trường liên ngân hàng. Điều này tạo áp lực lớn lên các ngân hàng, bao gồm cả VietinBank. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài ngày càng gay gắt hơn khi Việt Nam dỡ bỏ các rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo cam kết WTO. Để đối phó với những thách thức này, VietinBank cần chủ động xây dựng chiến lược phù hợp, tập trung vào quản trị rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.1. Rủi Ro Nợ Xấu và Áp Lực Tái Cấu Trúc VietinBank

Rủi ro nợ xấu đang gây áp lực lớn lên hệ thống ngân hàng Việt Nam, buộc các ngân hàng phải tăng cường quản trị rủi ro và tìm kiếm giải pháp xử lý nợ xấu hiệu quả. Tình trạng này có thể dẫn đến hoạt động hợp nhất, mua bán và sáp nhập ngân hàng, làm giảm số lượng các NHTM nội địa. VietinBank cần tập trung vào tái cấu trúc, giảm lãi suất, giảm thiểu chi phí vốn và hỗ trợ khách hàng phát triển một cách hiệu quả hơn để vượt qua giai đoạn khó khăn này.

2.2. Cạnh Tranh Từ Ngân Hàng Nước Ngoài và Hội Nhập Quốc Tế

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là việc dỡ bỏ các rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo cam kết WTO, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối với VietinBank. Sự xuất hiện ngày càng nhiều của các ngân hàng nước ngoài đòi hỏi VietinBank phải nâng cao năng lực cạnh tranh, đổi mới sản phẩm dịch vụ và cải thiện chất lượng phục vụ để giữ vững thị phần và thu hút khách hàng. Hội nhập quốc tế mang đến cơ hội tiếp cận công nghệ và kinh nghiệm quản lý tiên tiến, nhưng cũng đặt ra yêu cầu cao hơn về quản trị rủi ro và tuân thủ các chuẩn mực quốc tế.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh VietinBank 2020

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho VietinBank đòi hỏi sự kết hợp giữa phân tích môi trường bên ngoài và đánh giá nội lực của ngân hàng. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm phân tích PESTEL để đánh giá môi trường vĩ mô, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trường vi mô, và ma trận SWOT để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Thông tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sách báo, tạp chí ngân hàng, website và báo cáo của các ngân hàng khác. Mục tiêu là xây dựng một chiến lược khả thi, phù hợp với điều kiện thực tế và giúp VietinBank đạt được các mục tiêu đề ra.

3.1. Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Bằng Mô Hình SWOT

Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng để đánh giá môi trường kinh doanh và xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của VietinBank. Ma trận SWOT giúp nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu nội tại của ngân hàng, cũng như các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Dựa trên kết quả phân tích SWOT, VietinBank có thể xây dựng các chiến lược tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức.

3.2. Sử Dụng Ma Trận EFE và IFE Đánh Giá Yếu Tố Bên Ngoài Trong

Ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ hữu ích để đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của VietinBank. Ma trận EFE giúp đánh giá mức độ quan trọng và tác động của các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, trong khi ma trận IFE giúp đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của ngân hàng. Kết quả đánh giá từ hai ma trận này cung cấp thông tin quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả.

IV. Ứng Dụng Ma Trận QSPM Chọn Chiến Lược Kinh Doanh Tối Ưu

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) là một công cụ phân tích định lượng giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu trong số các chiến lược thay thế. Ma trận QSPM đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược dựa trên các yếu tố bên ngoài và bên trong, từ đó xác định chiến lược nào mang lại lợi ích cao nhất cho VietinBank. Việc sử dụng ma trận QSPM giúp quá trình ra quyết định chiến lược trở nên khách quan và có căn cứ hơn.

4.1. Đánh Giá Mức Độ Hấp Dẫn Của Các Chiến Lược Kinh Doanh

Ma trận QSPM cho phép đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược kinh doanh dựa trên các yếu tố then chốt từ môi trường bên ngoài và bên trong. Các yếu tố này được gán trọng số và điểm số để phản ánh mức độ quan trọng và tác động của chúng đến từng chiến lược. Tổng điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược được tính toán để so sánh và lựa chọn chiến lược có tổng điểm cao nhất.

4.2. Lựa Chọn Chiến Lược Phù Hợp Với Nguồn Lực VietinBank

Ma trận QSPM không chỉ đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược mà còn xem xét tính khả thi của việc thực hiện chiến lược đó dựa trên nguồn lực hiện có của VietinBank. Chiến lược được lựa chọn phải phù hợp với năng lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và công nghệ của ngân hàng. Điều này đảm bảo rằng chiến lược có thể được triển khai thành công và mang lại hiệu quả cao nhất.

V. Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh VietinBank 2020

Để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh, VietinBank cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp, bao gồm hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực, tăng cường hoạt động marketing và đầu tư vào công nghệ. Các giải pháp này phải được thiết kế phù hợp với đặc thù của VietinBank và bối cảnh thị trường, đồng thời phải được thực hiện một cách nhất quán và hiệu quả. Đổi mới công nghệ VietinBank là yếu tố then chốt.

5.1. Phát Triển Sản Phẩm Dịch Vụ Theo Phân Khúc Khách Hàng

VietinBank cần hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu của từng phân khúc khách hàng khác nhau. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng, từ đó thiết kế các sản phẩm dịch vụ phù hợp và có tính cạnh tranh cao. Việc cá nhân hóa sản phẩm dịch vụ theo từng khách hàng cũng là một xu hướng quan trọng cần được VietinBank chú trọng.

5.2. Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. VietinBank cần chú trọng quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài, đào tạo và đào tạo lại nhân viên, xây dựng chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ hợp lý và có chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực phù hợp. Việc tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài.

VI. Triển Vọng Phát Triển Bền Vững VietinBank Sau Năm 2020

Với việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, VietinBank có thể đạt được sự phát triển bền vững sau năm 2020. Sự tập trung vào đổi mới sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường ứng dụng công nghệ và quản trị rủi ro hiệu quả sẽ giúp VietinBank củng cố vị thế trên thị trường tài chính và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

6.1. Phát Triển Bền Vững và Hội Nhập Quốc Tế Ngân Hàng

Phát triển bền vững là mục tiêu quan trọng của VietinBank trong dài hạn. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải cân bằng giữa mục tiêu lợi nhuận và trách nhiệm xã hội, bảo vệ môi trường và đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng. Quá trình hội nhập quốc tế ngân hàng cũng mang đến nhiều cơ hội để VietinBank học hỏi kinh nghiệm quản lý và tiếp cận các công nghệ tiên tiến, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

6.2. Ứng Dụng Công Nghệ Ngân Hàng và Chuyển Đổi Số

Ứng dụng công nghệ ngân hàng và chuyển đổi số là xu hướng tất yếu trong bối cảnh hiện nay. VietinBank cần đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Digital Banking VietinBank và các giải pháp công nghệ khác sẽ giúp ngân hàng tiếp cận được nhiều khách hàng hơn, giảm chi phí hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động phức tạp từ khủng hoảng tài chính toàn cầu, đặc biệt là khủng hoảng nợ công tại châu Âu và biến động chính trị ở Trung Đông, hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại gặp nhiều thách thức. Tỷ lệ lạm phát cao, biến động tỷ giá USD/VND và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng đòi hỏi các ngân hàng phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để phát triển bền vững. Luận văn tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) – Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh đến năm 2020, nhằm đề xuất các giải pháp giúp chi nhánh này trở thành đơn vị hàng đầu trong hệ thống VietinBank.

Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong ngành ngân hàng, tập trung phân tích môi trường kinh doanh tại VietinBank – CN TP. HCM và so sánh với một số ngân hàng thương mại khác. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ năm 2007 đến 2011, bao gồm số liệu tài chính, báo cáo hoạt động và khảo sát ý kiến chuyên gia. Mục tiêu chính là xây dựng chiến lược kinh doanh tổng thể, phù hợp với bối cảnh kinh tế vĩ mô và vi mô, đồng thời đề xuất các giải pháp thực thi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh của VietinBank – CN TP. HCM.

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp ngân hàng chủ động ứng phó với biến động thị trường, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, góp phần ổn định và phát triển bền vững trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết quản trị chiến lược: Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là tập hợp tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn và chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trường biến động, chủ động trong việc hoạch định và thực thi chiến lược.

• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích các áp lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, từ đó xác định vị thế cạnh tranh của VietinBank – CN TP. HCM.

• Các công cụ phân tích chiến lược: Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức), ma trận EFE (đánh giá yếu tố bên ngoài), ma trận IFE (đánh giá yếu tố bên trong), ma trận SPACE (vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động), ma trận chiến lược lớn và ma trận QSPM (định lượng lựa chọn chiến lược).

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng, lợi thế cạnh tranh, quản trị rủi ro, và phát triển nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn thuộc dạng dự án kinh doanh, sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu:

  • Thông tin thứ cấp từ sách báo, tạp chí ngành ngân hàng, báo cáo thường niên của VietinBank, Vietcombank, BIDV, Agribank và Ngân hàng Nhà nước.
  • Thông tin sơ cấp thu thập từ môi trường nội bộ VietinBank – CN TP. HCM và khảo sát ý kiến chuyên gia trong ngành.

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Quan sát, phỏng vấn chuyên gia, khảo sát ý kiến nhằm thu thập thông tin về môi trường kinh doanh, năng lực nội bộ và các yếu tố ảnh hưởng.

• Phương pháp phân tích:

  • Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh để đánh giá môi trường vi mô.
  • Áp dụng ma trận SWOT, EFE, IFE để phân tích tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài.
  • Ma trận SPACE và chiến lược lớn để xác định vị trí chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp.
  • Ma trận QSPM để định lượng và lựa chọn chiến lược tối ưu.

• Cỡ mẫu và timeline: Dữ liệu tài chính và hoạt động của VietinBank từ năm 2007 đến 2011 được phân tích, kết hợp với khảo sát ý kiến của khoảng 10 chuyên gia trong ngành ngân hàng. Quá trình nghiên cứu kéo dài trong năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng quy mô và hiệu quả kinh doanh: Tổng tài sản của VietinBank tăng từ 166.604 tỷ đồng năm 2007 lên 460.113 tỷ đồng năm 2011, tương đương mức tăng khoảng 176%. Vốn chủ sở hữu tăng từ 10.491 tỷ đồng lên 28.646 tỷ đồng trong cùng kỳ. Lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt 6.149 tỷ đồng, tăng gần 5 lần so với năm 2007. Tỷ lệ nợ xấu duy trì ở mức thấp, khoảng 0,75% năm 2011, giảm so với mức 1,02% năm 2007.

2. Môi trường kinh tế vĩ mô có nhiều biến động: Tăng trưởng GDP Việt Nam giảm từ 6,31% năm 2008 xuống còn 5,89% năm 2011, trong khi tỷ lệ lạm phát tăng lên 18,13% năm 2011. Lãi suất huy động và cho vay biến động mạnh, với mức trần lãi suất huy động được điều chỉnh từ 14% xuống 9% trong năm 2012. Tỷ giá USD/VND duy trì ổn định quanh 20.800 VNĐ/USD từ cuối năm 2011.

3. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng khốc liệt: VietinBank – CN TP. HCM đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng nước ngoài, đặc biệt trong các lĩnh vực huy động vốn và cho vay. Mạng lưới chi nhánh và dịch vụ đa dạng là lợi thế cạnh tranh quan trọng.

4. Nguồn lực nội bộ có nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại hạn chế: VietinBank – CN TP. HCM có nguồn nhân lực chất lượng cao, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và mạng lưới hoạt động rộng khắp. Tuy nhiên, cần cải thiện quy trình quản lý rủi ro và nâng cao năng lực marketing để tăng cường sự gắn bó khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy VietinBank – CN TP. HCM đã đạt được sự tăng trưởng ấn tượng về quy mô tài sản và lợi nhuận trong giai đoạn 2007-2011, bất chấp những khó khăn từ môi trường kinh tế vĩ mô như lạm phát cao và biến động lãi suất. Việc duy trì tỷ lệ nợ xấu thấp dưới 1% thể hiện hiệu quả trong quản lý rủi ro tín dụng.

Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi ngân hàng phải có chiến lược kinh doanh linh hoạt, tập trung vào phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng, nâng cao chất lượng phục vụ và ứng dụng công nghệ hiện đại. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, kết quả này phù hợp với xu hướng phát triển của các ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam, khi họ không ngừng mở rộng mạng lưới và cải tiến dịch vụ để giữ vững vị thế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng tài sản, lợi nhuận và tỷ lệ nợ xấu qua các năm, cũng như bảng so sánh các chỉ tiêu tài chính chính với các ngân hàng cùng ngành để minh họa vị thế cạnh tranh của VietinBank – CN TP. HCM.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và phù hợp với từng phân khúc khách hàng

   • Mục tiêu: Tăng thị phần huy động vốn và cho vay cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
   • Thời gian: Triển khai trong 3 năm tới.
   • Chủ thể: Ban điều hành Chi nhánh phối hợp với phòng Marketing và phát triển sản phẩm.

2. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực thông qua đào tạo và thu hút nhân tài

   • Mục tiêu: Cải thiện trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý rủi ro và dịch vụ khách hàng.
   • Thời gian: Đào tạo định kỳ hàng năm, thu hút nhân sự chất lượng cao trong 2 năm tới.
   • Chủ thể: Phòng Tổ chức và Đào tạo phối hợp với Ban nhân sự VietinBank.

3. Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại để nâng cao hiệu quả hoạt động và trải nghiệm khách hàng

   • Mục tiêu: Phát triển các kênh ngân hàng điện tử, thanh toán không dùng tiền mặt, cải tiến hệ thống quản lý rủi ro.
   • Thời gian: Hoàn thiện trong vòng 2 năm.
   • Chủ thể: Phòng CNTT và Ban công nghệ VietinBank.

4. Tăng cường hoạt động marketing và xây dựng văn hóa tổ chức chuyên nghiệp, thân thiện

   • Mục tiêu: Nâng cao nhận diện thương hiệu, tăng sự gắn bó của khách hàng và nhân viên.
   • Thời gian: Triển khai liên tục, đánh giá hiệu quả hàng năm.
   • Chủ thể: Phòng Quan hệ khách hàng và Ban truyền thông Chi nhánh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng

   • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường cạnh tranh và biến động kinh tế.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển chi nhánh, nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và tài chính ngân hàng

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình phân tích và công cụ đánh giá chiến lược áp dụng trong ngành ngân hàng Việt Nam.
   • Use case: Tư vấn cho các ngân hàng thương mại trong việc hoạch định chiến lược phát triển.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng

   • Lợi ích: Hiểu rõ về quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành ngân hàng, các yếu tố ảnh hưởng và phương pháp phân tích.
   • Use case: Tham khảo tài liệu học tập, nghiên cứu chuyên sâu về quản trị chiến lược.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước

   • Lợi ích: Đánh giá thực trạng hoạt động và chiến lược của các ngân hàng thương mại, từ đó xây dựng chính sách phù hợp.
   • Use case: Xây dựng khung pháp lý, chính sách hỗ trợ phát triển ngành ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao nó quan trọng đối với ngân hàng?
   Chiến lược kinh doanh là tập hợp tầm nhìn, mục tiêu dài hạn và chương trình hành động tổng quát giúp ngân hàng đạt được mục tiêu phát triển. Nó giúp ngân hàng chủ động ứng phó với biến động thị trường, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, từ đó nâng cao hiệu quả và vị thế cạnh tranh.

2. Các công cụ phân tích chiến lược nào được sử dụng trong nghiên cứu này?
   Luận văn sử dụng các công cụ như ma trận SWOT, EFE, IFE, SPACE, ma trận chiến lược lớn và QSPM để phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược tối ưu cho VietinBank – CN TP. HCM.

3. Tác động của môi trường kinh tế vĩ mô đến hoạt động của VietinBank – CN TP. HCM như thế nào?
   Biến động lạm phát, lãi suất và tỷ giá ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí vốn, khả năng sinh lời và rủi ro tín dụng của ngân hàng. Nền kinh tế tăng trưởng chậm và thị trường tài chính biến động làm tăng thách thức trong việc duy trì hiệu quả hoạt động.

4. VietinBank – CN TP. HCM có những điểm mạnh nội bộ nào nổi bật?
   Ngân hàng có nguồn nhân lực chất lượng cao, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, mạng lưới hoạt động rộng khắp và uy tín thương hiệu vững chắc, giúp tạo lợi thế cạnh tranh trong ngành.

5. Các giải pháp chính được đề xuất để nâng cao hiệu quả kinh doanh của VietinBank – CN TP. HCM là gì?
   Bao gồm phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng, nâng cao năng lực nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ hiện đại và tăng cường hoạt động marketing cùng xây dựng văn hóa tổ chức chuyên nghiệp.

Kết luận

• VietinBank – CN TP. HCM đã đạt được sự tăng trưởng mạnh mẽ về quy mô tài sản và lợi nhuận trong giai đoạn 2007-2011, đồng thời duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp dưới 1%.
• Môi trường kinh tế vĩ mô và cạnh tranh ngành ngân hàng có nhiều biến động, đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng chiến lược kinh doanh linh hoạt và phù hợp.
• Luận văn đã áp dụng các mô hình và công cụ phân tích chiến lược hiện đại để đánh giá môi trường kinh doanh và lựa chọn chiến lược tối ưu cho VietinBank – CN TP. HCM đến năm 2020.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào phát triển sản phẩm, nâng cao nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ và marketing nhằm nâng cao hiệu quả và vị thế cạnh tranh.
• Giai đoạn tiếp theo cần triển khai thực hiện chiến lược đồng bộ, đánh giá hiệu quả định kỳ và điều chỉnh kịp thời để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững.

Call-to-action: Ban lãnh đạo VietinBank – CN TP. HCM và các bên liên quan nên phối hợp chặt chẽ để triển khai các giải pháp chiến lược, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật môi trường kinh doanh nhằm duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành ngân hàng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank-CN TPHCM Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Vietinbank-CN TPHCM đến năm 2020. Ý nghĩa của đề tài Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc vào hoạt động kinh doanh thực tế, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi trƣờng kinh doanh, các vấn đề nội bộ của Vietinbank-CN TPHCM, sự tƣơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lƣợc và đề ra các giải pháp có thể áp dụng cho quá trình phát triển của Vietinbank-CN TPHCM từ nay đên năm 2020. HV: Quách Hoa Thiên Vũ DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ 1 NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc 2 NHTM Ngân hàng thƣơng mại 3 NHTMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần 4 NHTMQD Ngân hàng thƣơng mại quốc doanh 5 Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam 6 CN TPHCM Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 7 Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam 8 Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn 9 BIDV Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam 10 Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín 11 CNTT Công nghệ thông tin 12 ATM Máy thanh toán tự động 13 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 14 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 15 SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-thách thức 16 SPACE Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động 17 BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston 18 IE Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai HV: Quách Hoa Thiên Vũ MỤC LỤC CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. Vai trò của quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc ở đơn vị kinh doanh. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC.

Xác định nhiệm vụ kinh doanh. Đánh giá các yếu tố bên ngoài. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp. Phân tích chiến lƣợc và lựa chọn.

CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin. Giai đoạn kết hợp. Giai đoạn quyết định.

ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC. Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nƣớc. Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ.

Đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố nội tại của ngân hàng. 26 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK VÀ VIETINBANK – CN TPHCM .1 Tổng quan về Vietinbank .1 Quá trình hình thành và phát triển.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank .2 Quá trình hình thành và phát triển VietinBank – CN TPHCM .1 Giới thiệu VietinBank – CN TPHCM .2 Các nghiệp vụ đƣợc thực hiện tại Vietinbank – CN TPHCM.3 Vị thế của VietinBank – CN TPHCM.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐÔNG CỦA VIETINBANK – CN TPHCM .1 Môi trƣờng vĩ mô .1 Môi trƣờng kinh tế .2 Môi trƣờng văn hoá, xã hội .3 Môi trƣờng chính trị, pháp luật .4 Môi trƣờng công nghệ .2 Môi trƣờng vi mô .1 Đối thủ cạnh tranh .2 Khách hàng.3 Nhà cung cấp .4 Đối thủ tiềm ẩn .5 Sản phẩm thay thế .3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ .4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). 51 HV: Quách Hoa Thiên Vũ Trang 5 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA VIETINBANK – CN TPHCM .1 Nguồn nhân lực .3 Cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ .4 Nghiên cứu, phát triển .5 Công nghệ thông tin .6 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu .7 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE).

66 CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 .1 DỰ BÁO TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 .2 MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN NĂM 2020 .1 Mục tiêu chung .2 Mục tiêu cụ thể của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020 .3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH KHẢ THI .1 Phân tích ma trận SPACE .2 Phân tích ma trận chiến lƣợc lớn .3 Phân tích ma trận SWOT .4 Xác định chiến lƣợc kinh doanh có khả năng thay thế .4 MA TRẬN QSPM.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .1 Hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ thỏa mãn từng loại khách hàng .2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực .2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên .3 Chính sách quản lý nhân sự, lƣơng, đãi ngộ .4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực .3 Giải pháp Marketing .1 Nghiên cứu thị trƣờng .2 Chính sách khách hàng.3 Thực hiện Marketing Mix .4 Giải pháp về công nghệ .5 Xây dựng văn hoá tổ chức. 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO. 97 DANH MỤC PHỤ LỤC. 98 PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỤ LỤC 2: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE PHỤ LỤC 3: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE PHỤ LỤC 4: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƢỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN HV: Quách Hoa Thiên Vũ Trang 6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Trong điều kiện biến động của thị trƣờng hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi.

Quản trị chiến lƣợc nhƣ một hƣớng đi, một hƣớng đi giúp các tổ chức này vƣợt qua sóng gió trong thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. Bên cạnh đó, quản trị chiến lƣợc giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hƣởng trong môi trƣờng nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vƣợt khỏi những gì thiên biến. Quản trị chiến lƣợc tạo cho mỗi ngƣời nhận thức hết sức quan trọng.

Cả ban giám đốc và ngƣời lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Một khi mọi ngƣời trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại nhƣ vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, trong chƣơng 1, chiến lƣợc kinh doanh sẽ đƣợc làm rõ hơn cũng nhƣ quy trình để xây dựng chiến lƣợc và các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Ngoài ra, trong chƣơng này, tôi sẽ phân tích thêm các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hƣởng đến việc quản trị chiến lƣợc.

Toàn bộ nội dung chƣơng này sẽ đƣợc trình bày theo các mục lớn sau: 1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1. Quy trình xây dựng chiến lược 1. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 1.

Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược _________________________________________________________________ HV: Quách Hoa Thiên Vũ Trang 7 1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm Do các cách tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc mà các quan niệm về chiến lƣợc đƣợc đƣa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chƣa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm nhƣ sau: M.

Porter cho rằng "Chiến lƣợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". Alain Threatart trong cuốn "Chiến lƣợc của Công ty" cho rằng: "Chiến lƣợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp". "Chiến lƣợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lƣợc", ngƣời đã đƣợc nhân giải thƣởng của Havard L'exphandsion năm 1983.

Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn "Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh" cho rằng "Chiến lƣợc đƣợc định ra nhƣ là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp". Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lƣợc đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: - Mục tiêu của chiến lƣợc. - Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).

- Quá trình ra quyết định chiến lƣợc. - Nhân tố môi trƣờng cạnh tranh. - Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Nhƣ vây, ta có thể khái quát các đặc điểm trên để đƣa ra định nghĩa tổng quát cho chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau: HV: Quách Hoa Thiên Vũ Trang 8 Chiến lược kinh doanh là khái niệm chỉ tập hợp tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp cùng chương trình hành động tổng quát để hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề ra.

Chiến lƣợc kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hƣớng dẫn tƣ duy để hành động. Chiến lƣợc kinh doanh thông thƣờng đƣợc xác định dƣới ba cấp độ: - Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.