Luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại công ty bảo hiểm ngân hàng bidv bic

Phân tích chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi hàng hải của BIDV BIC, luận văn đề cập đến các vấn đề trọng tâm, cơ hội và thách thức trong ngành.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Bảo Hiểm Phi Hàng Hải Tại BIDV BIC
• Loại tài liệu: Luận Văn Nghiên Cứu
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược
• 1.2. Tầm quan trọng của viêc xây dựng chiến lược
• 1.3. Phân loại chiến lược-Các cấp chiến lược của doanh nghiệp và mô hình quản trị chiến lược tổng quát
• 1.3.1. Cấp công ty
• 1.3.2. Cấp SBU
• 1.3.3. Cấp tác nghiệp hoặc chức năng
• 1.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhân diện các điểm mạnh, điểm yếu
• 1.4.1. Quản trị
• 1.4.2. Marketing
• 1.4.3. Tài chính kế toán
• 1.4.4. Sản xuất - tác nghiệp
• 2. Chương II: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ bảo hiểm Phi hàng hải của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC) giai đoạn đến năm 2018
• 2.1. Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược
• 2.2. Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài
• 2.2.1. Yếu tố về môi trường vĩ mô
• 2.2.2. Các yếu tố về môi trường vi mô
• 2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.3. Hoạt động quản trị
• 2.4. Hoạt động đầu tư vốn và liên doanh
• 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
• 3. CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIC ĐẾN NĂM 2018
• 3.1. Phương hướng hoạt động của BIC đến năm 2018
• 3.1.1. Cơ sở để xác lập phương hướng hoạt động của BIC
• 3.1.2. Phương hướng hoạt động của BIC đến năm 2015
• 3.2. Đề xuất chiến lược phát triển BIC đến năm 2018
• 3.2.1. Ma trận SWOT của BIC
• 3.2.2. Ma trận chiến lược chính
• 3.2.3. Phân tích các chiến lược đề xuất của BIC đến năm 2018
• 3.2.4. Lựa chọn các chiến lược của BIC đến năm 2018
• 3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược của BIC đến năm 2018
• 3.3.1. Giải pháp tái cơ cấu các nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm
• 3.3.2. Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
• 3.3.3. Giải pháp về mở rộng hệ thống kênh phân phối
• 3.3.4. Giải pháp xây dựng thương hiệu nổi tiếng và quảng bá hình ảnh của BIC
• 3.3.5. Giải pháp về tái cấu trúc cơ cấu phòng Ban để nâng cao năng lực kinh doanh
• 3.3.6. Giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực và thu hút nhân tài của BIC
• 3.3.7. Giải pháp về công nghệ thông tin
• 3.3.8. Giải pháp mở rộng hoạt động đầu tư tài chính
• 3.4. Một số kiến nghị
• 3.4.1. Về phía Nhà nước, Bộ Tài chính Việt Nam
• 3.4.2. Về phía Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam
• 3.4.3. Về phía BIC

Tóm tắt

I. Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược

Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược là bước quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho BIDV BIC. Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài là một phần không thể thiếu. Các yếu tố này được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, công nghệ và tự nhiên, trong khi môi trường vi mô tập trung vào các yếu tố cạnh tranh trực tiếp như đối thủ, nhà cung cấp và khách hàng. Việc sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp xác định các cơ hội và thách thức mà BIC phải đối mặt. Điều này không chỉ giúp BIC nhận diện được vị thế của mình trên thị trường mà còn tạo cơ sở cho việc phát triển các sản phẩm bảo hiểm phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

1.1 Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài

Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài là một phần quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Các yếu tố vĩ mô như tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính và công nghệ có thể ảnh hưởng lớn đến hoạt động của BIC. Mặt khác, môi trường vi mô, bao gồm các đối thủ cạnh tranh và sức mạnh đàm phán của khách hàng, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chiến lược. Việc phân tích các yếu tố này giúp BIC nhận diện được các cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ hữu ích trong việc phân tích môi trường kinh doanh của BIC. Ma trận này giúp xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp. Việc sử dụng ma trận EFE cho phép BIC đánh giá được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố và từ đó xác định được các ưu tiên trong việc phát triển sản phẩm bảo hiểm. Điều này không chỉ giúp BIC tối ưu hóa nguồn lực mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm.

II. Chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại BIDV BIC

Chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại BIDV BIC đến năm 2018 được xây dựng dựa trên các phân tích SWOT và các yếu tố nội bộ. Ma trận SWOT giúp BIC nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Đề xuất chiến lược phát triển bao gồm việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, mở rộng hệ thống kênh phân phối và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ. Các giải pháp thực hiện chiến lược này sẽ giúp BIC không chỉ duy trì thị phần mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

2.1 Phương hướng hoạt động của BIC đến năm 2018

Phương hướng hoạt động của BIC đến năm 2018 tập trung vào việc phát triển các sản phẩm bảo hiểm phi hàng hải, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc xác định rõ các mục tiêu và chiến lược cụ thể sẽ giúp BIC tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực. Đặc biệt, việc phát triển các sản phẩm bảo hiểm mới và cải tiến dịch vụ khách hàng sẽ là những yếu tố then chốt trong việc thu hút khách hàng và giữ vững thị phần.

2.2 Đề xuất chiến lược phát triển BIC đến năm 2018

Đề xuất chiến lược phát triển BIC đến năm 2018 bao gồm việc tái cấu trúc các nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và mở rộng hệ thống kênh phân phối. Các giải pháp này không chỉ giúp BIC cải thiện hiệu quả kinh doanh mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và quảng bá hình ảnh của BIC cũng là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển, nhằm thu hút khách hàng và nâng cao nhận thức về sản phẩm bảo hiểm phi hàng hải.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành bảo hiểm phi hàng hải tại Việt Nam đang chứng kiến sự phát triển nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt khoảng 25-30%. Năm 2012, tổng doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ đạt 22.562 tỷ đồng, tăng 11,5% so với năm trước, trong đó bảo hiểm phi hàng hải chiếm tỷ trọng lớn với các nghiệp vụ như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con người và bảo hiểm rủi ro tài chính. Tổng công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC) là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu, với doanh thu phí bảo hiểm năm 2012 đạt 754,259 tỷ đồng, tăng trưởng 9,4% so với năm 2011, trong đó doanh thu bảo hiểm phi hàng hải chiếm 48,32%. Tuy nhiên, BIC cũng đối mặt với nhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài, biến động kinh tế vĩ mô và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại BIC đến năm 2018, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, bền vững và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của BIC trong giai đoạn đến năm 2018, dựa trên dữ liệu nội bộ và các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến ngành bảo hiểm phi hàng hải.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp BIC nâng cao năng lực cạnh tranh, tận dụng cơ hội thị trường, đồng thời giảm thiểu rủi ro trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển nhanh chóng của ngành bảo hiểm tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết quản trị chiến lược của Chandler (1962): Chiến lược là sự xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (1980): Phân tích môi trường vi mô gồm các yếu tố như đe dọa đối thủ mới, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp và khách hàng, đe dọa sản phẩm thay thế, và cường độ cạnh tranh trong ngành.
• Ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ kết hợp với cơ hội và thách thức bên ngoài để xây dựng các chiến lược phù hợp.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE): Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và năng lực nội bộ đối với doanh nghiệp.
• Mô hình quản trị chiến lược tổng quát của Fred R. David (2006): Chu trình quản trị chiến lược gồm các bước hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: chiến lược kinh doanh, môi trường vĩ mô và vi mô, điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức, năng lực cạnh tranh, và các nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo ngành bảo hiểm, các văn bản pháp luật liên quan, và các tài liệu chuyên ngành từ Tổng công ty Bảo hiểm BIDV (BIC), Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, cùng các công ty bảo hiểm khác.

Phân tích dữ liệu được thực hiện thông qua các công cụ chiến lược như ma trận SWOT, ma trận EFE, IFE, và các mô hình phân tích môi trường vĩ mô, vi mô. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải của BIC trong giai đoạn 2009-2012, với trọng tâm phân tích số liệu năm 2012.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến năm 2018, nhằm xây dựng chiến lược phát triển dài hạn cho BIC trong bối cảnh thị trường bảo hiểm phi hàng hải biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu bảo hiểm phi hàng hải của BIC đạt 45,1% năm 2012, chiếm 48,32% tổng doanh thu phí bảo hiểm gốc, với doanh thu đạt 323,952 tỷ đồng. Trong đó, bảo hiểm xe cơ giới chiếm tỷ trọng lớn nhất với 244,024 tỷ đồng, tăng 33% so với năm 2011.

2. Bảo hiểm con người tăng trưởng ấn tượng 86,84% năm 2012, đạt doanh thu 65,831 tỷ đồng, với tỷ lệ bồi thường duy trì ở mức 23%, thấp so với mức trung bình ngành, thể hiện hiệu quả quản lý rủi ro và kiểm soát chi phí bồi thường.

3. Bảo hiểm rủi ro tài chính và tín dụng tăng trưởng vượt bậc gần 50 lần so với năm 2011, đạt 10,406 tỷ đồng, cho thấy sự nhạy bén trong việc khai thác các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường trong bối cảnh kinh tế khó khăn.

4. Kênh phân phối bảo hiểm qua ngân hàng (Bancassurance) tăng trưởng 60% và kênh bảo hiểm trực tuyến tăng 200% so với năm 2011, góp phần đa dạng hóa kênh bán hàng và nâng cao hiệu quả khai thác thị trường.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng mạnh mẽ của các nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại BIC phản ánh sự phù hợp của chiến lược tập trung phát triển bán lẻ và đa dạng hóa sản phẩm. Việc đẩy mạnh kênh Bancassurance và kênh trực tuyến đã giúp BIC tiếp cận được lượng khách hàng lớn hơn, giảm chi phí khai thác và tăng hiệu quả kinh doanh.

Tuy nhiên, tỷ lệ bồi thường cao trong một số nghiệp vụ như bảo hiểm con người và xe cơ giới cũng đặt ra thách thức về kiểm soát rủi ro và quản lý chi phí. So với các nghiên cứu trong ngành, BIC đã duy trì tỷ lệ bồi thường ở mức hợp lý, góp phần nâng cao lợi nhuận và vị thế cạnh tranh.

Môi trường vĩ mô với các yếu tố như chính sách pháp luật, hội nhập WTO, và sự phát triển kinh tế chậm lại cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Việc hoàn thiện khung pháp lý và tăng cường quản lý giúp tạo điều kiện thuận lợi cho BIC phát triển bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu các nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải, bảng phân tích tỷ trọng doanh thu theo nghiệp vụ và kênh phân phối, cũng như ma trận SWOT thể hiện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của BIC.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường phát triển kênh phân phối đa dạng và hiện đại: Đẩy mạnh kênh Bancassurance, bảo hiểm trực tuyến và kênh đại lý cá nhân nhằm mở rộng thị trường, tăng doanh thu bảo hiểm phi hàng hải. Thời gian thực hiện: 2013-2018. Chủ thể: Ban điều hành BIC và phòng Marketing.

2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và kiểm soát rủi ro bồi thường: Xây dựng quy trình giải quyết bồi thường minh bạch, nhanh chóng, đồng thời áp dụng công nghệ quản lý rủi ro để giảm tỷ lệ bồi thường không hợp lý. Thời gian: 2013-2016. Chủ thể: Phòng Quản lý rủi ro và chăm sóc khách hàng.

3. Đa dạng hóa sản phẩm bảo hiểm phi hàng hải: Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới như bảo hiểm sức khỏe cao cấp, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp, bảo hiểm tín dụng phù hợp với nhu cầu thị trường và xu hướng hội nhập. Thời gian: 2013-2018. Chủ thể: Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm.

4. Tăng cường năng lực tài chính và đầu tư hiệu quả: Đề xuất mở rộng phạm vi đầu tư tài chính theo quy định pháp luật, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nhằm tăng lợi nhuận và đảm bảo khả năng thanh toán. Thời gian: 2013-2017. Chủ thể: Ban Tài chính và Đầu tư.

5. Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực và công nghệ thông tin: Đào tạo, thu hút nhân tài, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại để nâng cao năng lực quản lý và vận hành. Thời gian: 2013-2016. Chủ thể: Phòng Nhân sự và Công nghệ thông tin.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý các công ty bảo hiểm phi nhân thọ: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải, từ đó xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp.

2. Nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý ngành bảo hiểm: Hiểu rõ các thách thức và cơ hội trong ngành bảo hiểm phi hàng hải, hỗ trợ xây dựng chính sách phát triển ngành hiệu quả.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính - bảo hiểm: Tham khảo các mô hình phân tích chiến lược, phương pháp nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn trong ngành bảo hiểm.

4. Các nhà đầu tư và cổ đông của BIC và các doanh nghiệp bảo hiểm khác: Đánh giá tiềm năng phát triển và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm phi hàng hải, từ đó đưa ra quyết định đầu tư chính xác.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảo hiểm phi hàng hải là gì?
   Bảo hiểm phi hàng hải bao gồm các nghiệp vụ bảo hiểm không liên quan đến vận tải biển như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con người, bảo hiểm tài sản và trách nhiệm. Ví dụ, bảo hiểm xe ô tô và bảo hiểm tai nạn cá nhân là các sản phẩm phổ biến trong nhóm này.

2. Tại sao BIC tập trung phát triển bảo hiểm phi hàng hải?
   Bảo hiểm phi hàng hải chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của BIC và có tiềm năng tăng trưởng cao do nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Việc phát triển nhóm sản phẩm này giúp BIC đa dạng hóa nguồn thu và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3. Các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng đến chiến lược của BIC?
   Các yếu tố chính gồm môi trường vĩ mô như chính sách pháp luật, kinh tế, xã hội, công nghệ và môi trường vi mô như cạnh tranh trong ngành, sức mạnh đàm phán của khách hàng và nhà cung cấp. Ví dụ, việc gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài tham gia thị trường Việt Nam.

4. BIC đã áp dụng những chiến lược nào để tăng trưởng?
   BIC đã sử dụng chiến lược phát triển kênh phân phối đa dạng (Bancassurance, trực tuyến), tái cấu trúc danh mục sản phẩm, kiểm soát rủi ro bồi thường và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, giúp tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bền vững.

5. Làm thế nào để kiểm soát tỷ lệ bồi thường trong bảo hiểm phi hàng hải?
   BIC áp dụng quy trình giám định chặt chẽ, sử dụng công nghệ quản lý rủi ro, đào tạo nhân viên và nâng cao nhận thức khách hàng để giảm thiểu các yêu cầu bồi thường không hợp lý, từ đó kiểm soát chi phí và duy trì lợi nhuận.

Kết luận

• Bảo hiểm phi hàng hải là lĩnh vực trọng điểm, chiếm gần 50% doanh thu phí bảo hiểm gốc của BIC năm 2012, với tốc độ tăng trưởng ấn tượng 45,1%.
• Chiến lược phát triển đa dạng kênh phân phối và sản phẩm đã giúp BIC nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị trường.
• Môi trường kinh doanh biến động, đặc biệt là sự gia nhập của các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài, đòi hỏi BIC phải liên tục đổi mới và thích ứng.
• Các giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ, kiểm soát rủi ro, phát triển nguồn nhân lực và đầu tư tài chính hiệu quả là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững.
• Giai đoạn tiếp theo (2013-2018) là thời điểm quyết định để BIC củng cố vị thế, hoàn thiện chiến lược và thực thi các giải pháp nhằm trở thành một trong năm doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam.

Để tiếp tục phát triển, BIC cần triển khai đồng bộ các giải pháp chiến lược đã đề xuất, đồng thời theo dõi sát sao các biến động thị trường và điều chỉnh kịp thời nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh và tăng trưởng bền vững. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành bảo hiểm được khuyến khích tham khảo nghiên cứu này để áp dụng vào thực tiễn quản trị và hoạch định chiến lược.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể, dài hạn để phát triển doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội, khắc phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra. Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này [1]. Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ [2]. Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan [3].

Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh luôn biến động và sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt. Nếu không có chiến lược đúng đắn, kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trường. Vì vậy việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp.2 Tầm quan trọng của viêc xây dựng chiến lược Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy 1 Chandler, A (1962). Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Enterprise. Strategy for Change : Logical incrementalism. Exploring Corporation Strategy, 5th Ed.

Prentice Hall Europe. 6 sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh góp phẩn nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền vững.

Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đẩu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phẩn lớn các sai lẩm trong đẩu tư, công nghệ, thị trường. đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.3 Phân loại chiến lược-Các cấp chiến lược của doanh nghiệp và mô hình quản trị chiến lược tổng quát Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có qui mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.1 Cấp công ty Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến lược phát triển công ty.2 Cấp SBU SBU (Strategic Business Unit - đơn vị kinh doanh chiến lược), một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và thoả mãn những tiêu chuẩn sau: 7 Có sứ mệnh kinh doanh riêng Độc lập với các SBU khác Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty. Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó.

Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.3 Cấp tác nghiệp hoặc chức năng Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU. Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một và có ý nghĩa như nhau.

Trong khi đó ở các Tổng công ty với cấu trúc tổ chức phức tạp và nhiều cấp bậc hơn thì thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch chiến lược công ty" thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất, đó là Tổng công ty. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lược được thể hiện theo trật tự sau (hình 1.1: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp (Nguồn: Lê Thế Giới-Nguyễn Thanh Liêm, 2009, Quản trị chiến lược, NXB Thống 8 kê) Trong hệ thống này, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ chiến lược cần được xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua. Theo chiều ngang, có mối quan hệ hoạch định giữa các SBU và giữa các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU.

Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực.Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát Mô hình quản trị chiến lược tổng quát được mô tả trong hình 1. Trong mô hình này, một chu kỳ quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được chia thành 3 giai đoạn: Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát (nguồn: Fred R. David 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê) 9 Giai đoạn hoạch định chiến lược: - Bước 1, Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại - Bước 2, Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ - Bước 3, Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu - Bước 4, Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp - Bước 5, Xây dựng các mục tiêu dài hạn - Bước 6, Lựa chọn các chiến lược theo đuổi Giai đoạn thực thi chiến lược: - Bước 7, Xây dựng các mục tiêu hàng năm - Bước 8, Phân bổ nguồn lực - Bước 9, Xây dựng các chính sách Giai đoạn đánh giá chiến lược: - Bước 10, Đo lường, đánh giá kết quả.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể.

Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe dọa chủ yếu Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa.