Chương 1: Mở đấu — Trình bày ly do hình thành dé tài, mục tiêu, phạm vi đề tài, ý nghĩa của dé tài và bố cục của dé tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết — Trinh bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết về phương pháp Kaizen 10 bước và bản đồ chiến lược. Từ đó trình bảy cụ thể chỉ tiết cho phương pháp 10 bước KAIZEN được tiếp cận để giải quyết vẫn dé trong chương 4. Chương 3: Tổng quan công ty — Giới thiệu tong quan về công ty, lịch sử hình thành, các sản phẩm, dây chuyên sản xuất, hệ thống quan ly chất lượng va van dé đang gap phải.
Chương 4: Giải quyết vấn đề Thực hiện 10 bước KAIZEN để giảm lỗi nắp tại dây chuyền PET nóng của công ty Suntory Pepsico Việt Nam. Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Trình bày tóm tat các kết quả chính, những đóng góp và những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo. CHƯƠNG 2: CO SỞ LÝ THUYET 2. Giới thiệu Kaizen là một từ tiếng Nhật đã trở nên phố biến ở nhiều công ty phương Tây.
Từ này chỉ ra một quá trình cải tiễn liên tục cách làm việc tiêu chuẩn (Chen và cộng sự, 2000). Nó là một từ ghép gồm hai khái niệm: Kai (thay đổi) va Zen (cho tốt hơn) (Palmer, 2001). Chữ nay xuất phát từ ý nghĩa của Gemba Kaizen: “Cải tiễn liên tục” (CD. Cải tiễn liên tục là một trong những chiến lược cốt lõi cho sự xuất sắc trong sản xuất, và được coi là quan trọng trong môi trường cạnh tranh ngày nay (Dean và Robinson, 1991).
Nó kêu gọi nỗ lực vô hạn để cải tiễn liên quan đến mọi người trong tổ chức (Malik và YeZhuang, 2006). Kaizen tạo thành một chiếc ô bao gồm nhiều kỹ thuật bao gồm Kanban, bảo trì toàn điện (TPM), six sigma, sự tự động hóa, Vừa đúng lúc (Just in Time), hệ thống kiến nghị và cải thiện năng suất, vv (Imai, 1986) như trong Hình 2. K A I Z E N Kanban Approach Improvement Zero Defects Effectiveness Networking Customer Orientation Just-In-Time Suggestion System Six Sigma Small Group Activities Discipline Total Productive Maintenance Automation Poka-Yoke Hình 2.1 Sơ đô dù KAIZEN Việc thực hiện Kaizen liên quan đến tat cả mọi người - các nhà quản lý và công nhân - và yêu câu một cam kết lâu dai đôi với các nguyên tac Kaizen. Nó không có nghĩa là phải được thực hiện như một quá trình, mà là đê được sông ở tât cả các câp của một tổ chức như một triết ly.
Đề đạt được điều này, nhà quản lý phải nam ving mot tập hợp các yếu tô va hệ thống cốt lõi dé nhận ra chiến lược Kaizen như: chu trình kế hoach-lam-kiém tra-hành động (PDCA), quy trình so với kết qua, đưa chất lượng lên hàng dau, làm việc dựa trên di liệu va nguyên tắc mà quy trình tiếp theo là khách hàng (Imai, 1997). Loi thé tiém nang cia KAIZEN Khuyến khích phát triển các nhóm nhỏ hon, nhóm tự quản lý, củng cô đội ngũ lam việc, làm tăng tiềm năng đào tạo tại chỗ và dẫn đến sự hiéu biết hơn về sự thay đôi và hợp tác tại nơi làm việc (Brunet, 2003). Hệ thống kiến nghị của nhân viên là một phần không thé tách rời của khung quan lý Kaizen giúp chính thức nhận ra những nỗ lực của nhân viên, cung cấp cho người lao động một vai trò quan trọng trong sự phát triển công ty và cuối cùng cải thiện sự tham gia vào công việc (Imai, 1986). Bat lợi tiềm an của KAIZEN Kaizen báo hiệu sự thay đổi vĩnh viễn của hệ thống quản ly.
Sau khi triển khai, nó khó dé quay trở lại các hệ thống quản lý trước đó nếu nhu cầu hoặc mong muốn nảy sinh. Ngoai ra, kế từ khi Kaizen gắn bó với văn hóa Nhật Bản, có thể khó áp dụng trong các bối cảnh văn hóa khác (Brunet, 2003). Kaizen có thể tăng gánh nặng cho việc cấp quản lý thấp hơn vì họ không chỉ phải dành thời gian tại xưởng sản xuất dé theo dõi quá trình sản xuất, họ cũng có thé phải làm việc thêm giờ để hoàn thành nhiệm vụ quản trỊ thường xuyên của họ (Brunet, 2003). Ap dụng thành công KAIZEN Siemens đã đưa Kaizen đến nhà máy Bỉ vào năm 1993 băng cách thành lập các nhóm làm việc tự quản lý, nhân mạnh tinh thần đồng đội và sự tham gia.
Một số vẫn đề đã được giải quyết: Diện tích lưu kho giảm 10% từ năm 1993 đến năm 1994, ty lệ lao động gián tiếp giảm từ 25.8% năm 1995 và độ tin cậy giao hang tăng từ 78% lên 83% vào năm 1995 (Imai, 1997). CẢI TIỀN TẬP TRUNG Dưới day trình bày phương pháp KAIZEN 10 bước của Suntory Beverage and Food (Suntory Monozukuri Way, 2017) 2. Dinh nghia vé Cai tién tap trung Cai tiễn tập trung có nghĩa là cải tién với mục tiêu loại bỏ tat cả ton thất trong chuỗi cung ứng. Mục tiêu của việc cải tiễn này vào một khu vực quan trọng với các liên kết mạnh mẽ đến chính sách và chiến lược của công ty, và quá trình cải tiến đi từ việc đánh giá tình trạng hiện tại đến việc ngăn chặn sự tái diễn và tiêu chuẩn hóa.
Các phương pháp Cải tién tập trung Có ba phương pháp cải tiễn tập trung chính: KAIZEN, hướng kiểm soát chất lượng, DMAIC. Những phương pháp này có thể được so sánh với hướng dẫn sử dụng hoặc kế hoạch cho việc cải tiến tập trung. Phương pháp 10 bước KAIZEN Phương pháp 10 bước KAIZEN được tập đoàn Suntory Beverage & Food (SBF) cụ thé hóa thêm 3 bước 1, 9 và 10 từ lý thuyết về KAIZEN gốc. Phương pháp va văn hóa KAIZEN 10 bước được tập đoàn SBF khuyến khích và thúc đây trong toàn tập đoàn.
Do đó phương pháp này được tiếp cận và áp dụng thực hiện cho dé tai này, chi tiết mục 2. Phương pháp theo hướng kiểm soát chất lượng Phương pháp nay được tiếp cận cho kiểm soát chất lượng tong thé (TQC) hay Quản ly chất lượng tổng thé (TQM). Phương pháp DMAIC Phương pháp chung được tiếp cận cho việc thực hiện cải tiến. Nó thường được áp dụng trong Six Sigma.
PHƯƠNG PHÁP 10 BUOC KAIZEN 2. Câu trúc và khái niệm Qui trình 10 bước KAIZEN được cấu trúc như sau: (đ z Bước 1: ——- Ce. Chon chi Nee Bước 3: Bước 4: Do tung đê liên quan t 5 Thiét lập lường chi _ Á h rạng hiện am 5 nguyén dén chinh. mục tiêu tiét nk , tại nhân gôc rê Ô_ sách Bước l0: RO.
Bước 6: Thách thức KG Bước 8: Đa sũ Biện pháp cho tương \ Chuân hóa ann 8k đôi phó va - quy trình hiệu quả aap in lai cải thiện Hình 2.2 Qui trình 10 bước KAIZEN Bảng 2. Sự so sánh các bước cải tiến giữa các phương pháp Bước Qui trình 10 bước KAIZEN DMAIC QC 7 bước | Chọn chủ đề liên quan đến chính sách 2 Năm rõ tình trạng hiện tại Năm rõ tình trạng hiện tại ¬ Xác định ¬ 3 Thiet lập mục tiêu Thiet lập mục tiêu 4_ | Do lường chỉ tiết Đo lường Đo lường chỉ tiết 5 | Phân tích nguyên nhân gốc rễ Phân tích Phân tích nguyên nhân gốc rễ 6 | Biện pháp đối phó và cải thiện Biện pháp đối phó và cải thiện Cải thiện 7 Đánh giá hiệu quả Đánh giá hiệu quả 8 | Chuẩn hóa Kiêm soát Chuan hóa 9 | Xem xét quy trình I0 | Thách thức cho tương lai 10 Như bảng so sánh cho thay, các bước 1, 9 và 10 trong 10 Phương pháp KAIZEN là các bước gốc của SBE không bao gồm trong các phương pháp cải tiến tập trung khác. Các bước này dựa trên các ý nghĩa sau: Bước 1: Chon chủ dé liên quan đến chính sách: Moi người tham gia vào các cải tiễn đều hiểu giá trị và tầm quan trọng của họ. Bước 9: Xem xét quy trình: Một đánh giá nghiêm túc về toàn bộ quá trình, trong đó không chỉ kết quả mà còn là toàn bộ quá trình (điểm tốt/ phản hồi) được tổng hợp và chia sẻ để mọi bài học kinh nghiệm có thể được sử dụng day du trong cac cai tiễn khác.
Bước 10: Thách thức cho tương lai: Nhằm mục đích khuyến khích tiếp tục thực hiện các cải tiễn chủ động khác bang cách làm rõ van dé nào ma mỗi người tham gia vào các cải tiễn cần giải quyết tiếp theo (tìm các van dé sâu, mở rộng theo chiều ngang, v. 11 Chinh sach =a — BƯỚC 1 , A Lá ¬ ^ hâ < ~~ , Chủ đề ` ; Câu trúc tôn that (Vân đè/ Cơ hội) < y — BƯỚC 2 BƯỚC 3 i Vân đê ưu tiên /\ Mục tiêu Ụ — BUOC 4 Sự xảy ra/ tinh huéng của sự kiện \ - Giả thiết nguyên nhân 1,2,3. Cini va > — BƯỚC 5 Sự xác nhận 1,2,3. lXeami À Á Nguyên nhân khả năng cao J Ỷ — BUOC 6 Biện pháp đối phó Ỷ Muc tiéu Kết quả Quay lại bước Sự chuẩn hóa BƯỚC 8 trước đó BUOC 10 Yop A D BUOC 9 Thách thức cho tương lai ) Hình 2.3 Sơ đồ 10 bước cải tiến KAIZEN 12 2.
Cải tiến tập trung dựa trên KAIZEN 10 bước 2. Bước 1: Chon chú đề liên quan đến chính sách Trong bước nay, chủ dé của các cải tiến được quyết định trong việc xem xét các chính sách của công ty, nhà máy và bộ phận. Mục đích của bước này là dành cho người phụ trách các hoạt động của KAIZEN hiểu chính xác tâm quan trọng và giá trị của vẫn đề thông qua giao tiếp hai chiều với người quản lý. Thông tin 2 chiều Chìa khóa để lựa chọn một chủ đề cải tiễn là sự thông tin hai chiều giữa người quản ly và người phụ trách hoạt động KAIZEN.
Đề xác định chủ dé cần được giải quyết, những điều sau cần được thực hiện bởi các nhà quản lý và người phụ trách trong Bước 1. Người quan ly: Giải thích chính sách của công ty/ bộ phận cả năm va gitra năm và thé hiện toàn bộ mục tiêu KPI và các hoạt động ưu tiên dựa trên chính sách có tác động về con s6/ tài chính. Người phụ trách: Hiéu chính sách trên và các hoạt động ưu tiên và giải thích các đề tài đên từ Gemba. Chính sách và ưu tiên trách Đề xuất dự án từ đưới lên Dự án được giải quyết Hình 2.4 Giao tiếp hai chiều giữa quản lý và người phụ trách 13 2.
Bước 2: Nắm rõ tình trạng hiện tại Trong bước này, độ ưu tiên của các van đề liên quan dén chủ đê được xem xét, va vân đê được làm rõ. Trong một sô trường hợp, bước 1 và 2 có thê được thực hiện cùng nhau, hoặc bước ] và 2 có thê được lặp lại nhiêu lân dé làm rõ van dé.