Luận án tiến sĩ hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương việt nam

Luận án tiến sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hồng Minh
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Cải Tiến Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Tại Ngân Hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
• 1.1.1. Khái niệm về Quản trị nhân lực
• 1.1.2. Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực
• 1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của hoạt động Quản trị nhân lực
• 1.2. KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.2.1. Khái niệm
• 1.2.2. Mục đích
• 1.2.3. Tầm quan trọng
• 1.3. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
• 1.3.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá
• 1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
• 1.3.2.1. Tính phù hợp
• 1.3.2.2. Tính được chấp nhận
• 1.3.2.3. Tính thực tiễn
• 1.3.3. Các lỗi cần tránh
• 1.3.4. Các nguồn thông tin phục vụ cho đánh giá thực hiện công việc
• 2. CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam
• 3. CHƯƠNG 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Tóm tắt

I. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình đổi mới, việc cải tiến đánh giá hiệu quả công việc tại các ngân hàng, đặc biệt là Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank), trở nên cấp thiết. Ngành ngân hàng đã chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về số lượng và chất lượng dịch vụ. Để duy trì vị thế cạnh tranh, Techcombank cần nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc tối ưu hóa quy trình đánh giá hiệu quả công việc. Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực. Theo đó, quản lý nhân sự và đào tạo nhân viên trở thành những yếu tố quyết định trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

II. Đối tượng và mục đích nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam. Mục đích chính là phân tích thực trạng công tác này, từ đó chỉ ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Nghiên cứu sẽ cung cấp các kiến nghị nhằm cải tiến quy trình đánh giá, giúp nâng cao hiệu suất làm việc và phát triển nguồn nhân lực. Việc này không chỉ có ý nghĩa trong việc ra quyết định về bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển mà còn góp phần vào việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

III. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động. Mục đích của việc này là để đưa ra các quyết định nhân sự một cách khoa học, bao gồm bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển, và thù lao lao động. Hệ thống đánh giá cần phải được thiết kế một cách hợp lý, phản ánh đúng thực tế công việc và đảm bảo tính công bằng. Việc này không chỉ giúp người quản lý có cái nhìn tổng quan về hiệu suất làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của toàn bộ tổ chức.

IV. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần bao gồm các yếu tố như bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, phương pháp đo lường và thông tin phản hồi. Bản tiêu chuẩn phải rõ ràng, cụ thể và phản ánh đúng yêu cầu công việc. Phương pháp đo lường cần phải khoa học và khách quan, giúp phân biệt rõ ràng giữa những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành. Thông tin phản hồi là khâu quan trọng, giúp người lao động hiểu rõ về kết quả đánh giá và có cơ hội cải thiện. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả không chỉ giúp quản lý hiệu quả công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển của nhân viên.

V. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá

Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo tính phù hợp, nhạy cảm, tin cậy và được chấp nhận. Tính phù hợp đảm bảo rằng hệ thống phục vụ mục tiêu của tổ chức, trong khi tính nhạy cảm giúp phân biệt rõ ràng giữa các mức độ hoàn thành công việc. Tính tin cậy đảm bảo rằng thông tin đánh giá có độ chính xác cao. Hệ thống cũng cần được sự đồng thuận từ cả lãnh đạo và nhân viên để đảm bảo tính thực tiễn và khả năng áp dụng. Việc tránh các lỗi trong đánh giá như lỗi thái cực, thiên vị hay xu hướng trung bình là rất quan trọng để đảm bảo tính khách quan và công bằng trong quá trình đánh giá.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình đổi mới và phát triển kinh tế tại Việt Nam, lĩnh vực tài chính – ngân hàng giữ vai trò huyết mạch với sự tham gia ngày càng lớn của các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP). Cùng với sự mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư hạ tầng công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, yếu tố con người trở thành nguồn lực then chốt quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của từng ngân hàng. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) sau hơn 16 năm hình thành và phát triển đã đặt mục tiêu chuyển đổi mô hình thành ngân hàng thương mại đô thị đa năng. Để đảm bảo vận hành đồng bộ các nguồn lực về vốn, công nghệ và thị trường, công tác quản trị nhân lực tại Techcombank đóng vai trò trọng tâm, trong đó hoạt động đánh giá thực hiện công việc là khâu cốt lõi.

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động đánh giá có hệ thống và chính thức về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động so với các tiêu chuẩn đã thiết lập, đồng thời phản hồi kết quả đó nhằm phục vụ việc ra các quyết định nhân sự như bố trí, đào tạo, đãi ngộ và khen thưởng. Tuy nhiên, thực tế triển khai công tác này tại Techcombank vẫn bộc lộ một số tồn tại và hạn chế về tính đồng bộ của tiêu chuẩn, công cụ đo lường và tốc độ xử lý dữ liệu.

Đề tài được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các phương pháp khoa học về công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu nguồn nhân lực và quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank trong giai đoạn 2005 – 2009.
3. Nhận diện các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong hệ thống đánh giá hiện hành của ngân hàng; từ đó định hướng các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự.

Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu:

• Không gian: Hệ thống Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam bao gồm Hội sở chính, các chi nhánh, phòng giao dịch và công ty thành viên.
• Thời gian: Dữ liệu về hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự và quy trình đánh giá được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2009.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận

Đề tài dựa trên nền tảng lý luận quản trị nguồn nhân lực hiện đại, tiếp cận theo ba nhóm chức năng chính của tổ chức:

1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Bao gồm kế hoạch hóa nhân sự, phân tích - thiết kế công việc, biên chế và tuyển dụng nhân sự.
2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Tập trung nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và hoạt động kinh doanh.
3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Gồm đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì quan hệ lao động.

Tác giả vận dụng mô hình quản lý hoạt động trong tổ chức của Raymond J. Stone (2004) để làm rõ mối liên kết từ sứ mệnh, mục tiêu tổ chức đến mục tiêu của từng đơn vị chức năng và từng cá nhân. Đồng thời, cấu trúc của hệ thống đánh giá được phân tích theo mô hình của William B. & Keith Davis (1996), bao gồm 3 cấu phần:

• Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hệ thống các chỉ tiêu số lượng và chất lượng làm mốc so sánh.
• Đo lường sự thực hiện công việc: Công cụ định lượng mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo thang điểm hoặc xếp hạng (Tốt, Khá, Trung bình, Yếu, Kém).
• Thông tin phản hồi: Cơ chế phỏng vấn và trao đổi trực tiếp giữa nhà quản lý và nhân viên để thống nhất kết quả và cập nhật hồ sơ nhân sự.

Hệ thống lý thuyết cũng phân tích các yêu cầu kỹ thuật của một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh (tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính tin cậy, tính được chấp nhận, tính thực tiễn) cùng 6 lỗi nhận thức chủ quan cần kiểm soát: lỗi thái cực, lỗi thiên vị, lỗi xu hướng trung bình, lỗi định kiến văn hóa, lỗi thành kiến và lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất.

Về phương pháp đánh giá chuyên môn, công trình tổng hợp 10 phương pháp cơ bản:

• Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.
• Phương pháp danh mục kiểm tra.
• Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
• Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi (BARS).
• Các phương pháp so sánh: Xếp hạng (đơn giản, luân phiên), Phân phối bắt buộc, Cho điểm, So sánh cặp.
• Phương pháp bản tường thuật.
• Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO).

Phương pháp nghiên cứu thực tế và nguồn dữ liệu

• Phương pháp nghiên cứu bàn (Desk research): Thu thập, phân tích và xử lý số liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên giai đoạn 2005 – 2009 của Techcombank, các văn bản quy định nội bộ và số liệu thống kê nhân sự từ Trung tâm Quản lý dữ liệu và Nguồn nhân lực Techcombank.
• Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (Survey):
  • Khảo sát mức độ hiệu quả của quy trình đánh giá thực hiện công việc trên mẫu $n = 50$ nhân viên Techcombank.
  • Khảo sát mức độ nhận thức và nhu cầu ban hành bản tiêu chuẩn thực hiện công việc trên mẫu $n = 60$ nhân viên Techcombank.
• Phương pháp thống kê, so sánh và tổng hợp: Xử lý tỷ lệ phần trăm, bảng tần số để rút ra các kết luận thực chứng.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc

Chương này tập trung trình bày các khái niệm nền tảng về nhân lực, quản trị nhân lực và vị trí trung tâm của đánh giá thực hiện công việc đối với việc ra quyết định nhân sự (bố trí, quy hoạch, khen thưởng, kỷ luật). Tác giả phân tích chi tiết quy trình xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc qua hai phương thức: chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ.

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích sâu cơ chế vận hành, ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp đánh giá (như thang đo đồ họa, BARS, so sánh cặp, phân phối bắt buộc, MBO), đồng thời xác lập quy trình tổ chức đánh giá chuẩn gồm 5 bước: lựa chọn phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá (thông thường 6 tháng hoặc 1 năm), đào tạo cán bộ đánh giá và tổ chức phỏng vấn đánh giá. Vai trò điều phối, thiết kế biểu mẫu và kiểm soát của Phòng Quản trị nhân lực cũng được hệ thống hóa rõ ràng.

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Chương 2 phân tích chi tiết bối cảnh hình thành, kết quả kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân lực và thực tế triển khai hệ thống đánh giá tại Techcombank.

1. Khái quát đơn vị nghiên cứu

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam thành lập theo Quyết định số 0040/NH-GP ngày 06/08/1993, thời hạn hoạt động gia hạn lên 99 năm theo Quyết định số 330/QĐ-NH5 ngày 08/10/1997. Đến tháng 9/2009, vốn điều lệ đạt 5.400,416 tỷ đồng; ngân hàng có đối tác chiến lược là Ngân hàng HSBC (sở hữu 20% cổ phần). Từ tháng 11/2009, Techcombank áp dụng mô hình tổ chức hỗn hợp chia thành 14 khối chức năng và quản lý theo 4 vùng địa lý.

Chỉ số tài chính	2005	2006	2007	2008	2009
Vốn điều lệ (tỷ đồng)	617	1.400	2.500	3.165	5.400
Tổng tài sản (tỷ đồng)	10.666	17.103	39.000	59.000	93.000
Tỷ lệ an toàn vốn - CAR (%)	15,72	17,28	14,30	13,99	11,75
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)	206	257	510	1.000	1.700
ROE (%)	45,19	26,76	22,98	25,87	31,48
ROA (%)	2,60	1,89	1,99	2,28	1,84

2. Đặc điểm nguồn nhân lực Techcombank (2007 - 2009)

Quy mô nhân sự tăng nhanh từ 2.933 người (2007) lên 4.040 người (2008) và 5.029 người (2009), đạt mức tăng trưởng 71,46% trong 3 năm.

Tiêu chí phân loại	Năm 2007 (người / %)	Năm 2008 (người / %)	Năm 2009 (người / %)
Trình độ học vấn
- Trên Đại học	73 (2%)	110 (3%)	188 (4%)
- Đại học	2.239 (76%)	3.188 (79%)	3.980 (79%)
- Cao đẳng	242 (9%)	290 (7%)	357 (7%)
- Trung cấp	236 (8%)	334 (8%)	367 (7%)
- THPT	143 (5%)	118 (3%)	137 (3%)
Giới tính
- Nam	1.051	1.400	1.652 (~40%)
- Nữ	1.882	2.640	3.377 (~60%)
Độ tuổi
- Độ tuổi 18 – 30	1.999	1.000	3.897 (~77,5%)
- Độ tuổi 31 – 45	860	2.970	1.071 (~21,3%)
- Trên 45 tuổi	74	70	61 (~1,2%)
Thâm niên công tác
- Dưới 1 năm	1.630	220	1.458 (~29%)
- Từ 1 đến 3 năm	879	2.530	2.384 (~47,4%)
- Trên 3 năm	424	1.290	1.187 (~23,6%)

3. Thực trạng quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank

Tại Techcombank, hoạt động đánh giá nhân sự được tổ chức định kỳ 02 lần/năm (vào cuối quý 2 và quý 4) theo quy trình 4 bước chuẩn hóa:

• Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác: Nhân viên lập kế hoạch (mẫu MB-ĐGNS/01), cấp quản lý từ tổ trưởng trở lên lập mẫu MB-ĐGNS/02 từ ngày 25-30 cuối quý 2/quý 4. Cấp quản lý phê duyệt từ ngày 01-05 đầu quý 3/quý 1 và gửi Phòng Quản lý nhân sự (QLNS) trước ngày 10.
• Bước 2: Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ: Tiến hành vào ngày 25-30 cuối quý 1 và quý 3 nhằm xem xét tiến độ, điều chỉnh chỉ tiêu và nhắc nhở cán bộ.
• Bước 3: Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ: Cán bộ tự đánh giá, sau đó cấp quản lý đánh giá trực tiếp dựa trên bảng điểm PL-ĐGNS/02. Hai bên trao đổi trực tiếp để thống nhất kết quả; các điểm bất đồng được đánh dấu (*) và cấp quản lý cao hơn quyết định. Kết quả tổng hợp gửi theo mẫu MB-ĐGNS/03 về Phòng QLNS.
• Bước 4: Tổng hợp và xử lý thông tin: Phòng QLNS rà soát, xử lý các trường hợp có từ 03 dấu (*) trở lên và dùng kết quả phân bổ thu nhập kinh doanh, xét lương, quy hoạch cán bộ.

Tiêu chí khảo sát quy trình ($n = 50$)	Tốt (%)	Bình thường (%)	Kém (%)
Việc phổ biến quy trình đánh giá	80	20	0
Thời gian thực hiện đánh giá	65	30	5
Tính thực tiễn của quy trình đánh giá	70	20	10

4. Đo lường và tiêu chuẩn đánh giá

Hệ thống đo lường tại Techcombank tập trung chủ yếu vào nhóm hành vi:

• Đối với Chuyên viên và Nhân viên chuyên môn: Đo lường theo 4 nhóm tiêu thức: Thái độ công tác, Hành vi công tác, Trình độ nghiệp vụ, Phong cách làm việc.
• Đối với Cán bộ quản lý (từ Tổ trưởng trở lên): Đo lường theo 4 tiêu thức: Lập và thực hiện kế hoạch, Điều hành, Tổ chức, Kiểm tra giám sát.
• Thang điểm đo lường (1 đến 5 điểm): Ví dụ đối với tiêu thức "Đạt mục tiêu phê duyệt": Đạt $<85%$ (1 điểm), $>85%$ (2 điểm), Đạt kế hoạch (3 điểm), Vượt tối thiểu 5% (4 điểm), Vượt cả chất lượng và số lượng tối thiểu 10% (5 điểm). Tiêu thức "Chấp hành quy chế": Vi phạm hệ thống (1 điểm), Vi phạm $>3$ lần (2 điểm), Vi phạm $<3$ lần không nghiêm trọng (3 điểm), Không vi phạm (4 điểm), Gương mẫu (5 điểm).

Khảo sát trên $n = 60$ nhân viên cho thấy: 80% nhân viên nhận thức rõ tầm quan trọng của Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và 76% đề xuất ngân hàng cần sớm ban hành văn bản tiêu chuẩn chính thức thay vì chỉ dựa vào bản Kế hoạch công tác bán niên.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Dựa trên kết quả khảo sát thực trạng, chương 3 đề xuất định hướng giải pháp:

• Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chuẩn hóa bằng văn bản cho từng vị trí chức danh công việc, tách biệt với bản mô tả công việc thông thường.
• Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá theo hướng kết hợp hài hòa giữa chỉ tiêu kết quả định lượng và thang đo hành vi định tính.
• Nâng cao năng lực cho cán bộ đánh giá thông qua các khóa đào tạo trực tiếp nhằm khắc phục các lỗi định kiến chủ quan.
• Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong khâu tổng hợp dữ liệu tại Phòng Quản lý nhân sự nhằm rút ngắn thời gian xử lý thông tin đánh giá.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Tổng hợp bức tranh tài chính và nguồn lực của Techcombank giai đoạn 2005 – 2009: Vốn điều lệ tăng 775% (đạt 5.400 tỷ đồng), nhân sự tăng 71,46% (đạt 5.029 người với 83% có trình độ từ Đại học trở lên).
• Hệ thống hóa toàn bộ văn bản quy định, biểu mẫu (MB-ĐGNS/01, MB-ĐGNS/02, MB-ĐGNS/03, PL-ĐGNS/02) và chu trình 4 bước đánh giá nhân sự tại ngân hàng.
• Làm rõ thực trạng công tác đánh giá qua số liệu khảo sát thực nghiệm: 80% nhân viên đánh giá tốt về mức độ phổ biến quy trình; 10% đánh giá tính thực tiễn ở mức kém do chậm trễ khâu xử lý thông tin; 76% nhân viên khẳng định sự cần thiết phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bằng văn bản độc lập.

Đóng góp thực tiễn

Công trình đã đối chiếu trực tiếp giữa khung lý luận quản trị nguồn nhân lực với thực tế vận hành tại một ngân hàng thương mại cổ phần có tốc độ tăng trưởng nhanh. Nghiên cứu chỉ ra khoảng trống giữa việc áp dụng bản kế hoạch công tác tạm thời và sự thiếu vắng của hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc chuẩn hóa, cung cấp căn cứ thực chứng cho việc tái cấu trúc công cụ đánh giá nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Dung lượng mẫu điều tra xã hội học còn khiêm tốn ($n = 50$ đối với khảo sát quy trình và $n = 60$ đối với khảo sát tiêu chuẩn công việc) so với tổng quy mô hơn 5.000 cán bộ nhân viên của Techcombank năm 2009; khảo sát tập trung chủ yếu ở một số đơn vị đại diện mà chưa bao quát toàn bộ 4 vùng địa lý.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên toàn hệ thống mạng lưới chi nhánh; nghiên cứu sâu phương pháp xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc then chốt (KPI) gắn với từng chức danh cụ thể và tích hợp với hệ thống phần mềm quản trị nhân sự tập trung.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp này có giá trị tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Tài chính – Ngân hàng làm tài liệu nghiên cứu về công tác đánh giá nhân sự thực tế tại doanh nghiệp.
• Cán bộ làm công tác nhân sự tại các tổ chức tài chính, ngân hàng thương mại tham khảo quy trình phân cấp đánh giá 4 bước, biểu mẫu quản lý và thang điểm đánh giá hành vi.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank được tiến hành theo các bước và chu kỳ như thế nào?

Đánh giá nhân sự tại Techcombank được tổ chức định kỳ 02 lần/năm (vào cuối quý 2 và quý 4) qua 4 bước: (1) Lập và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 25-30 cuối quý; (2) Đánh giá sơ bộ giữa kỳ vào cuối quý 1 và quý 3; (3) Đánh giá cuối kỳ gồm tự đánh giá, cấp quản lý đánh giá và phỏng vấn thống nhất kết quả; (4) Tổng hợp và xử lý thông tin tại Phòng Quản lý nhân sự.

2. Cơ cấu nhân lực của Techcombank giai đoạn 2007 – 2009 có đặc điểm gì nổi bật?

Nguồn nhân lực Techcombank tăng trưởng nhanh từ 2.933 người (2007) lên 5.029 người (2009). Nhân lực có trình độ học vấn cao với tỷ lệ Đại học và trên Đại học chiếm 83% năm 2009. Lực lượng lao động trẻ chiếm ưu thế (độ tuổi 18 – 30 chiếm khoảng 77,5%), tỷ lệ nữ giới chiếm khoảng 60% và nhóm nhân sự có thâm niên dưới 3 năm chiếm tỷ trọng lớn (trên 76% năm 2009).

3. Kết quả khảo sát nhân viên về việc ban hành bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc tại Techcombank ra sao?

Khảo sát thực tế trên 60 nhân viên cho thấy có 80% nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc và 76% nhân viên cho rằng ngân hàng cần thiết phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính thức bằng văn bản thay vì chỉ áp dụng bản Kế hoạch công tác bán niên.

4. Hệ thống tiêu chí đo lường thực hiện công việc tại Techcombank được phân loại ra sao?

Hệ thống tiêu chí được chia theo nhóm đối tượng chức danh:

• Chuyên viên và Nhân viên chuyên môn: Đánh giá dựa trên Thái độ công tác, Hành vi công tác, Trình độ nghiệp vụ và Phong cách làm việc.
• Cán bộ quản lý (từ Tổ trưởng trở lên): Đánh giá dựa trên Lập và thực hiện kế hoạch, Điều hành, Tổ chức và Kiểm tra giám sát. Các tiêu chí được chấm theo thang điểm từ 1 đến 5.

---

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phản ánh chân thực thực trạng quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) giai đoạn 2005 – 2009. Nghiên cứu đã làm rõ quy trình 4 bước đánh giá nhân sự, cơ cấu đội ngũ lao động và các thang đo hành vi đang áp dụng tại ngân hàng. Đồng thời, các số liệu khảo sát thực nghiệm đã chỉ ra yêu cầu bức thiết trong việc chuẩn hóa bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bằng văn bản và cải tiến tốc độ xử lý dữ liệu đánh giá, đóng góp căn cứ khoa học cho công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 1. Khái niệm về Quản trị nhân lực Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến lúc nào đó, con người đủ điều kiện để tham gia vào quá trình lao động.

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác.

Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong cạnh tranh.1 Thực chất quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động.

Nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh 1 2. Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực 1 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh 3 Quản trị nhân lực 48 luan an Chuyên đề thực tập tốt nghiệp - Với tổ chức: Nguồn nhân lực là một trong bốn nguồn lực của tổ chức bên cạnh các nguồn lực về: vốn, công nghệ và tài nguyên. Hơn nữa, nguồn nhân lực còn đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành các hoạt động sản xuất kinh doanh do bản thân con người đã là nguồn lực quý giá nhất của xã hội và tổ chức.

Chính vì vậy mà việc sử dụng con người ra sao trong tổ chức liên quan trực tiếp đến sự tồn tại cũng như phát triển của nó. Nền kinh tế cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tổ chức phải tối giảm chi phí. Điều này có thể thực hiện được khi có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ. Khi đó vai trò của công tác kế hoạch hóa và bố trí nhân sự là rất hữu ích.

Hoạt động quản trị nhân lực với công tác đánh giá thực hiện công việc còn giúp doanh nghiệp ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất như: Đào tạo phát triển, bố trí lại nhân sự, luân chuyển công việc… Không chỉ vậy, để giúp người lao động đạt được trạng thái tinh thần và thực hiện công việc một cách tốt nhất thì công tác thù lao lao động, tạo động lực cho người lao động… đóng vai trò quan trọng. Nhằm đem lại sự thỏa mãn cho người lao động, có tính chất khuyến khích và tạo động lực cho họ. Nên có thể nói với doanh nghiệp thì hoạt động quản trị nhân lực đóng rất vai trò quan trọng, đóng góp đáng kể vào hiệu quả của doanh nghiệp đó. - Với người lao động: Các hoạt động của quản trị nhân lực có ý nghĩa lớn với người lao động.

Trước hết đó là về công tác thù lao lao động, các khuyến khích và phúc lợi, các vấn đề về kỷ luật lao động, an toàn lao động…. Đồng thời hoạt động đào tạo phát triển, bố trí nhân lực… giúp gnười lao động cso thể hoàn thiện các hoạt động thực hiện công việc, đem lại hiệu quả công việc hơn. - Với xã hội: Hoạt động quản trị nhân lực giúp sử dụng và phân phối nguồn lực xã hội một cách hợp lý trong việc sắp xếp người lao động phù hợp với công việc. Việc người lao động được thảo mãn giúp anh ninh trật tự được ổn định, không có những cuộc đình công, bãi công…, các phúc lợi và khuyến khích tài chính phù hợp đảm bảo đời sống cho người dân… Nên có thể nói rằng, hoạt động quản trị nhân lực không chỉ quan trọng với mỗi doanh nghiệp mà nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống xã hội.

Nguyễn Thị Hồng Minh 4 Quản trị nhân lực 48 luan an Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 3. Các hoạt động chủ yếu của hoạt động Quản trị nhân lực Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau: 3. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng. Muốn vậy thì tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nguồn nhân lực; phân tích thiết kế công việc; biên chế nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực.

Cụ thể: - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. - Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao… - Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên như hoạt động đào tạo và phát triển, đảm bào cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.

Đồng thời việc đào tạo còn giúp nhân viên chuẩn bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, hay quy trình công nghệ, kỹ thuật mới. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động là: Đánh giá thực hiện Nguyễn Thị Hồng Minh 5 Quản trị nhân lực 48 luan an Chuyên đề thực tập tốt nghiệp cộng việc, thù lao lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Nguyễn Thị Hồng Minh 6 Quản trị nhân lực 48 luan an Chuyên đề thực tập tốt nghiệp II.

KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động2 2. Mục đích - Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất. Đó là các quyết định liên quan đến việc bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động… Đồng thời để đánh thực hiện công việc được chính xác thì việc thiết kế và phân tích công việc đóng một vai trò quan trọng.

Chính vì vậy, đánh giá thực hiện công việc giúp hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực khác, từ đó giúp hoạt động liên quan về Nhân lực ở doanh nghiệp được hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả hơn. - Ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả của Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về Nguồn nhân lực. Đó là các hoạt động như: Tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác. Nhờ đó, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó.

Trên cơ sở đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh hợp lý - Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng và phát triển thái độ đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý- xã hội trong các tập thể lao động. Tầm quan trọng - Đánh giá thực hiện công việc cho phép người quản lý cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lược kinh doanh - Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo rằng các công việc đang được thực hiện bởi những nhân viên phù hợp được tuyển dụng, được đào tạo, được tạo động lực để đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức 2 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh 7 Quản trị nhân lực 48 luan an Chuyên đề thực tập tốt nghiệp - Hơn nữa, công tác đánh giá giúp điều chỉnh hành vi của tổ chức cũng như mỗi cá nhân. Điều này giúp cải thiện đường kết quả kinh doanh.

Trên thực tế, một nghiên cứu của Mỹ đã chỉ ra rằng Những doanh nghiệp có hệ thống đánh giá tốt hơn thì lợi nhuận thu được nhiều hơn, sự lưu chuyển tiền tệ thuận lợi hơn, hoạt động của thị trường chứng khoán tốt hơn, năng suất lao động cao hơn, lượng bán tăng trưởng tốt hơn. Và quan trọng là những tổ chức này có được hoạt động tài chính tốt hơn những tổ chức không có hoạt động đánh giá.1: Quá trình quản lý hoạt động trong tổ chức Sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức là gì?