CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT SẢN XUẤT TINH GỌN 1. Cơ sở lý luận chung về sản xuất tinh gọn Lean 1. Sự ra đời của Lean Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các Công ty ở Mỹ 2 tuần. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lƣợng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phẩm.
Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi. Công ty trong giống nhƣ nhà kho nhiều hơn. Ông đã nghiên cứu cuốn sách ” Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford.
Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy ” hệ thống kéo ” đƣợc các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lƣợng hàng hóa trên kệ đƣợc bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lƣợng tiêu thụ.
Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lƣợng của W. Edwards Deming về việc đáp ứng và vƣợt đáp ứng yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đƣa ra nguyên tắc bƣớc tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo chu trình PDCA: Hoạch định – Thực hiện – Đo lƣờng – Cải tiến ( còn gọi là chu trình Deming ).
Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào dòng sản xuất, sản xuất một sản phẩm liên tục ( one – piece – flow ), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của quy trình sản xuất để đạt chất lƣợng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao. Thuật ngữ “Lean” (tiếng Anh) đƣợc các nhà nghiên cứu tạ ể chỉ ới” (The Machine that Changed the World). Lean đƣợ ủa họ so với khái niệ production). Hàm ý về ớ ấy ƣu thế về quy mô làm lợi thế cạnh tranh mà tậ ồ ấ ện nay 17 thuật ngữ ợ ụng ở cuốn sách nộ thức Toyota (2001).1 Lịch sử phát triển của Lean ( Nguồn: Hirayamavietnam) 1.
Sự cần thiết loại bỏ lãng phí Trong bất kì một tổ chức nào, đặc biệt là trong các Công ty sản xuất đều tồn tại hai loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản phẩm, đây là thành phần quan trọng nhất và những công việc hỗ trợ để mang lại giá trị cho sản phẩm (A plant Floor Guide; Allen, Robinson & Stewart, 2001). Ở góc độ tạo giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp có thể đƣợc chia thành ba nhóm, bao gồm: Các hoạt động tạo giá trị (Value-added activities) Là các hoạt động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác để 18 tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) ( Muda loại 1) Là hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại (Mekong Capital, 2001, tr. Những lãng phí thuộc nhóm này thƣờng khó có thể loại bỏ trong ngắn hạn, nhƣng có thể đƣợc loại bỏ trong một kế hoạch dài hạn.
Các hoạt động không tạo ra giá trị ( Non value-added activities) ( Muda loại 2) Là các hoạt động không đƣợc yêu cầu đến biến đổi nguyên liệu để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Nói một cách khác, bất kỳ hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền thì đƣợc coi là không tạo giá trị. Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng (The productivity Press Development Team, 1998, tr. Theo kết quả nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC) của Vƣơng Quốc Anh thì tỷ lệ thông thƣờng của ba loại hoạt động này trong doanh nghiệp sản xuất là 5% - 60% - 35%.
Nhƣ vậy, một doanh nghiệp sản xuất thông thƣờng có thể loại bỏ lên đến 60% các hoạt động của mình mà vẫn đảm bảo đáp ứng đƣợc các yêu cầu của khách hàng.2 Các loại hoạt động của doanh nghiệp (Nguồn: Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean) 19 1. Quan điểm về sản xuất tinh gọn Lean. Trong môi trƣờng cạnh tranh, lợi nhuận đƣợc tính bằng công thức: Lợi nhuận = (Giá cả (cố định) – chi phí trung bình)* sản lượng Có nhiều cách thức để tăng lợi nhuận cho một doanh nghiệp nhƣ: “Tăng giá bán” - việc này có thể làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. “Tăng sản lƣợng” - số lƣợng sản phẩm tiêu thụ trên thị trƣờng phụ thuộc vào cầu thị trƣờng.
Trong môi trƣờng cạnh tranh hoàn hảo các doanh nghiệp chọn mức sản lƣợng tại điểm quy mô hiệu quả, tức chi phí trung bình sản phẩm thấp nhất. Tăng sản lƣợng sẽ làm giảm biên độ lợi nhuận. Vì vậy muốn tăng lợi nhuận cần giảm chi phí giá thành.3 Quan điểm cạnh tranh bằng chi phí (Nguồn: Toyota motor VietNam) 1. Mục tiêu của sản xuất tinh gọn Lean 1.1 Giảm phế phẩm và sự lãng phí Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa đƣợc, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu.2 Giảm thời gian chu kỳ sản xuất Chu trình sản xuất có thể đƣợc cải tiến và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thực hiện các quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo sản xuất tinh gọn Lean.
Bằng cách hợp lý hóa các quá trình tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt 20 động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau. Nhận diện và liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất: Trong chu kỳ sản xuất luôn luôn tồn tại những lãng phí (Waste) sau khi tiến hành đo và phân tích những quy trình sẽ tìm ra đƣợc những lãng phí ở từng công đoạn từ đó thực hiện những cải tiến nhằm loại bỏ hoặc giảm bớt những lãng phí đó để rút ngắn chu kỳ sản xuất hay quay vòng của thiết bị.4 Chu kỳ sản xuất trước và sau cải tiến 1.3 Giảm mức tồn kho Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lƣu động ít hơn. Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính toán đƣợc lƣợng hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong công đoạn và sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ƣu thấp nhất có thể.
Việc duy trì lƣợng dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm đƣợc các chi phí về vốn và chi phí lƣu kho, chi phí thuê mặt bằng. Theo tƣ tƣởng của hệ thống sản suất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu nhất có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lƣợng yêu cầu (Just in Time).4 Cải thiện năng suất lao động Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng Sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực thiết bị và không gian nhà xƣởng thông qua việc loại bỏ các điểm “thắt cổ chai” về năng lực, tối ƣu hóa hiệu suất sử dụng của các thiết bị hiện tại và giảm thời gian dừng máy. Điều này một mặt nâng cao năng 21 lực sản xuất, mặt khác góp phần giảm chi phí khấu hao thiết bị, nhà xƣởng trên một đơn vị sản phẩm. Lập danh mục và lịch sử cho từng thiết bị trong Công ty đi kèm với lịch bảo trì, bảo dƣỡng thích hợp cho máy móc, thiết bị.
Điều này sẽ tránh đƣợc các hỏng hóc của thiết bị máy móc xảy ra ngoài ý muốn làm đình trệ sản xuất và ảnh hƣởng đến năng suất làm việc của công nhân.6 Tăng sản lượng Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian ngừng máy, công ty có thể gia tăng sản lƣợng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Các loại lãng phí theo sản xuất tinh gọn Lean Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong hệ thống Lean, Muda nghũa là “ lãng phí”, cụ thể là bất cứ hoạt động tiêu tốn tài nguyên nhƣng không tạo ra giá trị nào của con ngƣời: những sai lầm không thể không sửa chữa; sản xuất ra những sản phẩm không ai cần đến… Muda trái ngƣợc với “giá trị” - cái mà khách hàng sẵn sàng bỏ tiền ra để có đƣợc những sản phẩm có giá trị đó.
7 loại lãng phí. Taiichi Ohno ( 1912-1990), Giám đốc điều hành của Toyota - ngƣời căm ghét lãng phí nhất trong lịch sử - đã chỉ ra 7 loại muda đầu tiên, và quan điểm Lean hiện đại cho rằng lãng phí thứ 8 là lãng phí tiềm năng con ngƣời.