Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, việc nâng cao thành quả hoạt động trở thành mục tiêu chiến lược quan trọng nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của các tổ chức tài chính. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Định (VietinBank – CN Bình Định) là một trong những chi nhánh lớn tại khu vực miền Trung, chịu ảnh hưởng sâu sắc từ biến động kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh khốc liệt trong nước. Giai đoạn 2016-2020 đánh dấu một bước ngoặt trong việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VietinBank – CN Bình Định, từ đó đề xuất vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để hoàn thiện hệ thống đánh giá. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong giai đoạn 2016-2020, tập trung vào bốn phương diện chính của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo phát triển. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp đo lường hiệu quả tài chính mà còn đánh giá các yếu tố phi tài chính, góp phần biến tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, thước đo và hành động thiết thực.

Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp công cụ quản trị chiến lược toàn diện, giúp VietinBank – CN Bình Định nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng lợi nhuận, đồng thời cải thiện sự hài lòng của khách hàng và phát triển nguồn nhân lực, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, một công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo phát triển. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện, từ đó tạo ra sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, giữa ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức.

Các khái niệm chính bao gồm:

  • Phương diện tài chính: Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh qua các chỉ số như tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần (ROS), và giá trị kinh tế tăng thêm (EVA).
  • Phương diện khách hàng: Đo lường sự hài lòng, trung thành, thu hút và duy trì khách hàng, cũng như thị phần và lợi nhuận từ khách hàng.
  • Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Tập trung vào các quy trình cải tiến, thực hiện và dịch vụ hậu mãi nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động.
  • Phương diện đào tạo và phát triển: Đánh giá năng lực nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức để thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với khảo sát thực trạng tại VietinBank – CN Bình Định. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm các cán bộ quản lý và nhân viên tại chi nhánh, được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và bộ phận chức năng.

Nguồn dữ liệu chính gồm:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ, các chỉ số hoạt động giai đoạn 2016-2018.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên, phỏng vấn sâu với lãnh đạo và cán bộ quản lý.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp mô tả thống kê, so sánh các chỉ số tài chính và phi tài chính qua các năm, đồng thời phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong BSC. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 6/2019 đến tháng 1/2020, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Giai đoạn 2016-2018, VietinBank – CN Bình Định đạt mức tăng trưởng huy động vốn trung bình khoảng 12% mỗi năm, dư nợ cho vay tăng 15%/năm. Tuy nhiên, tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) chỉ đạt khoảng 1,2%, thấp hơn mức trung bình ngành là 1,5%. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) duy trì ở mức 10%, chưa đáp ứng kỳ vọng chiến lược đề ra.

  2. Phương diện khách hàng: Khảo sát mức độ hài lòng khách hàng cho thấy tỷ lệ hài lòng đạt 78%, trong khi mức độ hài lòng của nhân viên chỉ đạt 65%. Tỷ lệ duy trì khách hàng hiện hữu khoảng 70%, trong khi thu hút khách hàng mới còn hạn chế, chiếm khoảng 10% tổng số khách hàng.

  3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Tỷ lệ sản phẩm bị trả lại và hóa đơn sai sót chiếm khoảng 5%, thời gian xử lý giao dịch trung bình là 3,5 ngày, chưa đạt chuẩn ngành là 2,5 ngày. Quy trình cải tiến sản phẩm mới chiếm 8% doanh thu, thấp hơn mức kỳ vọng 12%.

  4. Phương diện đào tạo và phát triển: Tỷ lệ nhân viên có trình độ chuyên môn cao đạt 60%, thời gian đào tạo trung bình mỗi nhân viên là 20 giờ/năm. Hệ thống công nghệ thông tin chưa được đầu tư đồng bộ, chỉ có 55% nhân viên tiếp cận đầy đủ các công cụ hỗ trợ công việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy VietinBank – CN Bình Định đã đạt được một số thành tựu trong huy động vốn và tăng trưởng dư nợ, tuy nhiên hiệu quả sử dụng tài sản và vốn chủ sở hữu còn thấp so với mục tiêu chiến lược. Mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên chưa cao phản ánh những hạn chế trong quản lý chất lượng dịch vụ và môi trường làm việc.

Quy trình kinh doanh nội bộ còn nhiều điểm cần cải thiện, đặc biệt là trong việc rút ngắn thời gian giao dịch và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả tài chính. Phương diện đào tạo và phát triển chưa đáp ứng đủ yêu cầu về năng lực và công nghệ, làm giảm khả năng đổi mới và thích ứng với thị trường.

So sánh với các nghiên cứu tại các ngân hàng thương mại cổ phần khác, kết quả tương tự cho thấy việc vận dụng BSC giúp nhận diện rõ các điểm yếu và tạo cơ sở cho việc xây dựng các giải pháp toàn diện. Việc trình bày dữ liệu qua biểu đồ tăng trưởng tài chính, bảng khảo sát mức độ hài lòng và sơ đồ quy trình nội bộ sẽ giúp minh họa trực quan các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đầu tư vào công nghệ thông tin: Nâng cấp hệ thống quản lý khách hàng và quy trình giao dịch nhằm rút ngắn thời gian xử lý xuống dưới 2,5 ngày, dự kiến hoàn thành trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện là Ban Công nghệ thông tin phối hợp với Ban Quản lý chi nhánh.

  2. Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao năng lực nhân viên: Tăng thời gian đào tạo lên ít nhất 40 giờ/năm, tập trung vào kỹ năng phục vụ khách hàng và quản lý rủi ro. Thời gian triển khai trong 18 tháng, do Ban Nhân sự chủ trì.

  3. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động theo BSC: Thiết lập bản đồ chiến lược và các thước đo cụ thể cho từng phương diện, liên kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính và phi tài chính. Thời gian thực hiện 6 tháng, do Ban Chiến lược và Ban Kiểm soát nội bộ phối hợp.

  4. Tăng cường chính sách lương thưởng dựa trên thành tích: Áp dụng hệ thống lương thưởng gắn với kết quả đánh giá BSC nhằm tạo động lực cho nhân viên, dự kiến triển khai trong 12 tháng. Chủ thể thực hiện là Ban Nhân sự và Ban Tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại cổ phần: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến thành quả hoạt động và áp dụng BSC để quản trị chiến lược hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

  2. Chuyên viên quản trị ngân hàng và kế toán quản trị: Áp dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính trong đánh giá hiệu quả hoạt động, hỗ trợ ra quyết định quản lý.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kế toán, quản trị kinh doanh: Tham khảo mô hình vận dụng BSC trong thực tiễn ngân hàng, từ đó phát triển các nghiên cứu tiếp theo.

  4. Các tổ chức tư vấn quản trị và công nghệ thông tin: Hiểu rõ yêu cầu và điều kiện triển khai BSC trong ngành ngân hàng để thiết kế giải pháp phù hợp, hỗ trợ khách hàng nâng cao hiệu quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao nó quan trọng trong ngân hàng?
    BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nó giúp ngân hàng cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

  2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn này?
    Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp khảo sát và phỏng vấn tại VietinBank – CN Bình Định, phân tích dữ liệu tài chính và phi tài chính giai đoạn 2016-2018 để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

  3. Các chỉ số tài chính nào được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động?
    Các chỉ số chính gồm tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần (ROS), tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) và giá trị kinh tế tăng thêm (EVA).

  4. Làm thế nào để cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng tại ngân hàng?
    Cải thiện quy trình giao dịch, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đào tạo nhân viên phục vụ chuyên nghiệp và áp dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp rút ngắn thời gian xử lý và tăng trải nghiệm khách hàng.

  5. Tại sao yếu tố đào tạo và phát triển lại quan trọng trong BSC?
    Yếu tố này nâng cao năng lực nguồn nhân lực, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và cải tiến quy trình, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững và thành công lâu dài của tổ chức.

Kết luận

  • Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp VietinBank – CN Bình Định đánh giá toàn diện thành quả hoạt động trên bốn phương diện chính.
  • Thực trạng cho thấy ngân hàng đã đạt được tăng trưởng huy động vốn và dư nợ, nhưng còn hạn chế về hiệu quả tài chính, sự hài lòng của khách hàng và nhân viên.
  • Quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo phát triển cần được cải thiện để nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể bao gồm đầu tư công nghệ, nâng cao đào tạo, hoàn thiện hệ thống đánh giá BSC và chính sách lương thưởng dựa trên thành tích.
  • Tiếp theo, VietinBank – CN Bình Định cần triển khai đồng bộ các giải pháp trong vòng 1-2 năm để đạt được mục tiêu chiến lược và phát triển bền vững.

Hành động ngay hôm nay để áp dụng BSC hiệu quả sẽ giúp ngân hàng nâng cao năng lực quản trị và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai.