Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất của mỗi quốc gia và doanh nghiệp. Tại Việt Nam, Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, với đội ngũ nhân viên kinh doanh chiếm từ 70-80% tổng số lao động, đóng vai trò then chốt trong việc tạo doanh thu và phát triển công ty. Tuy nhiên, thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ này tại MIC còn nhiều hạn chế, thể hiện qua tỷ lệ nghỉ việc cao và hiệu quả công việc chưa đạt kỳ vọng. Nghiên cứu sử dụng số liệu từ năm 2019 đến 2021 tại các chi nhánh MIC ở Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao động lực lao động thông qua thù lao tài chính.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, đánh giá thực trạng tại MIC và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động, sự gắn bó và thái độ tích cực của nhân viên kinh doanh. Ý nghĩa nghiên cứu không chỉ giúp MIC cải thiện chính sách quản trị nhân lực mà còn đóng góp tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp trong ngành bảo hiểm và lĩnh vực kinh doanh tương tự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng bốn học thuyết tạo động lực lao động tiêu biểu:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện, giúp hiểu rõ các cấp độ nhu cầu thúc đẩy nhân viên kinh doanh.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner: Nhấn mạnh việc sử dụng khen thưởng kịp thời và hạn chế phạt để tăng cường hành vi tích cực trong công việc.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Tập trung vào sự công bằng trong phân phối thù lao, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mô hình kỳ vọng cho thấy động lực phụ thuộc vào niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng xứng đáng.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, thù lao tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi), nhân viên kinh doanh, năng suất lao động, sự gắn bó với tổ chức và thái độ làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước, các văn bản pháp luật liên quan đến lao động và bảo hiểm.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu 7 cán bộ quản lý cấp cao và chuyên trách nhân sự tại MIC; khảo sát 150 nhân viên kinh doanh (chiếm khoảng 10,19% tổng số nhân viên kinh doanh) tại các chi nhánh Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.
  • Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu điển hình tại các chi nhánh lớn để đảm bảo tính đại diện.
  • Phân tích dữ liệu: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm, đánh giá mức độ hài lòng và động lực lao động dựa trên các tiêu chí như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, thái độ và sự gắn bó.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2019 đến 2021, tập trung phân tích dữ liệu trong giai đoạn này để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng tiền lương và tiền thưởng: Khoảng 65% nhân viên kinh doanh đánh giá tiền lương hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu sinh hoạt tối thiểu, trong khi 70% cho rằng hệ thống tiền thưởng chưa công bằng và chưa kịp thời. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng năm dao động khoảng 15%, phản ánh sự chưa hài lòng về chính sách thù lao tài chính.

  2. Phụ cấp và phúc lợi: Hơn 60% nhân viên cho biết các khoản phụ cấp chưa đa dạng và chưa phù hợp với đặc thù công việc kinh doanh. Phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe bổ sung, hỗ trợ học tập còn hạn chế, ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài.

  3. Nỗ lực và thái độ làm việc: Khoảng 55% nhân viên thể hiện sự nỗ lực trung bình đến thấp trong công việc, trong khi 40% có thái độ tích cực và chủ động sáng tạo. Điều này cho thấy động lực lao động chưa được kích thích hiệu quả.

  4. Ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài và bên trong: Yếu tố pháp luật về lao động và điều kiện kinh tế vĩ mô tác động gián tiếp đến chính sách thù lao của MIC. Bên trong, văn hóa tổ chức chưa thực sự mạnh mẽ, phong cách lãnh đạo chưa đồng bộ và chính sách nhân sự còn thiếu minh bạch, làm giảm hiệu quả tạo động lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy, mặc dù MIC đã áp dụng các chính sách thù lao tài chính, nhưng chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu đa dạng và kỳ vọng của nhân viên kinh doanh. So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành như Công ty Bảo hiểm VietinBank (VBI) và Tập đoàn Công nghệ CMC, MIC còn thiếu sự đa dạng trong chính sách phụ cấp và chưa xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc toàn diện, dẫn đến hiệu quả tạo động lực thấp hơn.

Biểu đồ phân tích mức độ hài lòng về tiền lương và tiền thưởng có thể minh họa rõ sự chênh lệch giữa kỳ vọng và thực tế. Bảng so sánh tỷ lệ nghỉ việc và mức độ gắn bó cũng phản ánh sự cần thiết cải thiện chính sách nhân sự.

Nguyên nhân chủ yếu là do hệ thống tiền lương chưa công khai minh bạch, thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa kết quả công việc và thù lao, cũng như chưa có các chính sách phúc lợi tự nguyện đủ hấp dẫn. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức chưa tạo được môi trường làm việc tích cực, ảnh hưởng đến động lực sáng tạo và chủ động của nhân viên.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương và tiền thưởng: Xây dựng công thức trả lương minh bạch, công bằng, gắn kết chặt chẽ với hiệu quả công việc và doanh thu cá nhân. Thực hiện công khai chính sách lương thưởng trong vòng 6 tháng tới, do Ban Nhân sự phối hợp với Ban Lãnh đạo thực hiện.

  2. Đa dạng hóa phụ cấp và phúc lợi: Triển khai các khoản phụ cấp đặc thù cho nhân viên kinh doanh như phụ cấp đi lại, điện thoại, hỗ trợ đào tạo kỹ năng. Mở rộng phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe bổ sung, hỗ trợ vay vốn trong 12 tháng tới, do Ban Nhân sự và Phòng Tài chính phối hợp thực hiện.

  3. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc toàn diện: Kết hợp các chỉ tiêu doanh thu, sự hài lòng khách hàng, thái độ làm việc và sáng tạo để đánh giá và làm cơ sở trả lương, thưởng. Hoàn thiện trong 9 tháng, do Ban Quản lý Nhân sự chủ trì.

  4. Tăng cường đào tạo và phát triển phong cách lãnh đạo: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo dân chủ, kỹ năng giao tiếp và tạo động lực cho quản lý cấp trung trong 1 năm tới nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tạo môi trường làm việc tích cực.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự của MIC: Nhận diện các điểm mạnh, hạn chế trong chính sách tạo động lực, từ đó xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả hơn.

  2. Các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ và ngành dịch vụ: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù nhân viên kinh doanh, nâng cao năng suất và sự gắn bó.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Tham khảo cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

  4. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Sử dụng kết quả nghiên cứu để tư vấn xây dựng chính sách thù lao tài chính và phi tài chính cho khách hàng trong lĩnh vực bảo hiểm và kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao thù lao tài chính lại quan trọng đối với nhân viên kinh doanh?
    Thù lao tài chính là công cụ kích thích trực tiếp và nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn theo Maslow, giúp nhân viên kinh doanh duy trì động lực làm việc trong môi trường cạnh tranh cao.

  2. Làm thế nào để đảm bảo tính công bằng trong hệ thống tiền lương?
    Cần xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch, công khai công thức tính lương và thưởng, đồng thời so sánh với mức lương thị trường để đảm bảo công bằng nội bộ và bên ngoài.

  3. Phụ cấp và phúc lợi có ảnh hưởng thế nào đến động lực lao động?
    Phụ cấp và phúc lợi giúp bù đắp các yếu tố đặc thù công việc và cải thiện chất lượng cuộc sống, từ đó tăng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.

  4. Tại sao phong cách lãnh đạo lại ảnh hưởng đến động lực nhân viên?
    Lãnh đạo có phong cách dân chủ, hỗ trợ sẽ tạo môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sáng tạo và tự nguyện làm việc, trong khi lãnh đạo chuyên quyền có thể gây áp lực và giảm động lực.

  5. Làm thế nào để đo lường hiệu quả của các giải pháp tạo động lực?
    Có thể sử dụng các chỉ số như tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng, năng suất lao động (doanh thu), thái độ và sự chủ động sáng tạo của nhân viên để đánh giá hiệu quả.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực lao động và áp dụng vào nghiên cứu thực trạng tại MIC trong giai đoạn 2019-2021.
  • Phân tích cho thấy thù lao tài chính hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng, ảnh hưởng đến năng suất và sự gắn bó của nhân viên kinh doanh.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi và nâng cao phong cách lãnh đạo nhằm tăng động lực lao động.
  • Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, giúp MIC và các doanh nghiệp tương tự cải thiện chính sách quản trị nhân lực.
  • Giai đoạn tiếp theo cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo sự phát triển bền vững của đội ngũ nhân viên kinh doanh.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao động lực lao động, góp phần phát triển bền vững cho tổ chức và cá nhân!