Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi Nhánh Đắk Lắk

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh đắk lắk, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Trần Thị Diễm Hương
• Người hướng dẫn: GS. Nguyễn Trường Sơn
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi Nhánh Đắk Lắk
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Các khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Động lực của người lao động
• 1.1.2. Tạo động lực lao động
• 1.1.3. Mô hình Kovach
• 1.2. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy
• 1.2.1. Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
• 1.2.2. Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg (1959)
• 1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
• 1.2.4. Lý thuyết Công bằng của J.
• 1.2.5. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.
• 1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.3.1. Đối với cá nhân người lao động
• 1.3.2. Đối với tổ chức
• 1.3.3. Đối với xã hội
• 1.4. Các chỉ tiêu đánh giá động lực của người lao động
• 1.4.1. Tỷ lệ thôi việc
• 1.4.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)
• 1.4.3. Năng suất lao động bình quân
• 1.5. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
• 1.5.1. Công cụ tài chính
• 1.5.2. Công cụ phi tài chính
• 1.6. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk giai đoạn 2015 – 2017
• 2.1.3. Tình hình nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.2. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk thông qua các chỉ tiêu đánh giá động lực làm việc
• 2.2.1. Tỷ lệ thôi việc
• 2.2.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)
• 2.2.3. Năng suất lao động bình quân
• 2.3. Sử dụng mô hình Kovach để đánh giá tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.3.1. Lý do sử dụng mô hình
• 2.3.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3.3. Phương pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu
• 2.3.4. Xây dựng thang đo
• 2.3.5. Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến
• 2.3.6. Kết quả nghiên cứu
• 2.3.7. Thực trạng các chính sách tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Vietinbank Đắk Lắk
• 2.4. Đánh giá chung thực trạng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.4.1. Những mặt đã đạt được
• 2.4.2. Những mặt còn hạn chế
• 2.5. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
• 3.1. Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• 3.1.1. Chiến lược phát triển của Ngân hàng
• 3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• 3.2. Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
• 3.2.1. Các giải pháp về tạo động lực làm việc phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của đơn vị
• 3.2.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả
• 3.2.3. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải có tính khả thi
• 3.3. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
• 3.3.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương
• 3.3.2. Cải thiện điều kiện làm việc
• 3.3.3. Hoàn thiện chính sách thăng tiến và phát triển sự nghiệp
• 3.3.4. Đánh giá đúng năng lực và thừa nhận khả năng của người lao động
• 3.4. Kết luận và kiến nghị
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất lao động mà còn quyết định sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Việc hiểu rõ các yếu tố tạo động lực sẽ giúp ngân hàng xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

1.1. Định Nghĩa Động Lực Làm Việc Trong Ngân Hàng

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả. Các yếu tố này bao gồm lương thưởng, môi trường làm việc, và sự công nhận từ cấp trên.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Đối Với Nhân Viên Ngân Hàng

Động lực làm việc không chỉ giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ mà còn tạo ra sự hài lòng trong công việc. Nhân viên có động lực cao thường có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức.

II. Những Thách Thức Trong Việc Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Mặc dù ngân hàng đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho nhân viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Những thách thức này có thể đến từ chính sách lương thưởng, điều kiện làm việc, và sự thiếu hụt trong việc công nhận thành tích của nhân viên.

2.1. Chính Sách Lương Thưởng Chưa Hợp Lý

Chính sách lương thưởng hiện tại chưa đáp ứng được mong đợi của nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc.

2.2. Môi Trường Làm Việc Chưa Được Cải Thiện

Điều kiện làm việc tại một số chi nhánh vẫn còn hạn chế, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Hiệu Quả Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm cải thiện chính sách lương thưởng, tạo môi trường làm việc tích cực, và phát triển chương trình đào tạo.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Lương Thưởng

Cần xem xét và điều chỉnh chính sách lương thưởng để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả.

3.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Tích Cực

Môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và có động lực hơn trong công việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Việc áp dụng các giải pháp tạo động lực đã mang lại những kết quả tích cực cho ngân hàng. Nhiều nhân viên đã thể hiện sự hài lòng cao hơn và năng suất lao động cũng được cải thiện.

4.1. Kết Quả Nâng Cao Năng Suất Lao Động

Sau khi áp dụng các chính sách mới, ngân hàng đã ghi nhận sự tăng trưởng trong năng suất lao động của nhân viên.

4.2. Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Tăng Cao

Khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của nhân viên đã tăng lên đáng kể, cho thấy hiệu quả của các biện pháp tạo động lực.

V. Kết Luận Về Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Cần tiếp tục nghiên cứu và cải tiến các chính sách để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

5.1. Tương Lai Của Công Tác Tạo Động Lực

Ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào các chương trình tạo động lực để duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Mới

Cần có các giải pháp mới và sáng tạo để tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế và hội nhập toàn cầu hiện nay, quản trị nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công của các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk (Vietinbank Đắk Lắk) đã có nhiều nỗ lực trong việc xây dựng chính sách nhân sự nhằm nâng cao năng suất lao động, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều thách thức trong việc tạo động lực cho người lao động. Tỷ lệ thôi việc tại chi nhánh trong giai đoạn 2015-2017 dao động ở mức khoảng 5-7%, chỉ số KPI và năng suất lao động bình quân chưa đạt kỳ vọng đề ra. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng tại Vietinbank Đắk Lắk và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong giai đoạn 2018-2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại chi nhánh Đắk Lắk với dữ liệu thứ cấp từ năm 2015 đến 2018 và khảo sát sơ cấp trong tháng 6-7/2018. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả quản trị nhân sự, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng năng suất lao động và góp phần phát triển bền vững của ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị động lực tiêu biểu như:

• Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987): Bao gồm các yếu tố như công việc thú vị, sự công nhận, tự chủ, lương cao, thăng tiến, điều kiện làm việc, sự gắn bó của cấp trên, xử lý kỷ luật tế nhị và sự giúp đỡ của cấp trên. Mô hình nhấn mạnh sự khác biệt về yếu tố động viên giữa nhóm lao động thu nhập cao và thấp.

• Lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự thể hiện bản thân, giúp nhà quản trị xác định nhu cầu hiện tại của người lao động để áp dụng chính sách phù hợp.

• Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân biệt yếu tố duy trì (môi trường làm việc, chính sách, quan hệ đồng nghiệp) và yếu tố động viên (thành tích, trách nhiệm, thăng tiến) ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc.

• Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964): Động lực là hàm số của kỳ vọng, phương tiện và tính hấp dẫn của phần thưởng, giúp nhà quản trị thiết kế hệ thống khen thưởng phù hợp.

• Lý thuyết công bằng của Adams (1963): Nhấn mạnh sự công bằng trong đối xử và đãi ngộ là yếu tố quan trọng duy trì động lực và sự hài lòng của người lao động.

• Lý thuyết tăng cường tích cực của Skinner: Thưởng phạt kịp thời và công bằng sẽ củng cố hành vi tích cực và giảm thiểu hành vi tiêu cực.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, tạo động lực, chỉ số KPI, năng suất lao động, tỷ lệ thôi việc, công cụ tài chính và phi tài chính trong tạo động lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 150 phiếu phát ra tại Vietinbank Đắk Lắk trong tháng 6-7/2018, phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo và nhân viên các phòng ban.

• Dữ liệu thứ cấp: Bao gồm báo cáo tình hình nhân sự, kết quả kinh doanh, chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp và các tài liệu liên quan từ năm 2015 đến 2018.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích thống kê mô tả, xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn các biến khảo sát.

• Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để rút gọn các biến và nhóm các yếu tố động lực.

• So sánh tỷ lệ thôi việc, KPI và năng suất lao động qua các năm để đánh giá thực trạng.

• Phân tích định tính từ phỏng vấn nhằm làm rõ nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

Cỡ mẫu 150 phiếu được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho các phòng ban và nhóm nhân viên tại chi nhánh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tỷ lệ thôi việc dao động khoảng 5-7% trong giai đoạn 2015-2017, cho thấy mức độ ổn định nhân sự chưa cao, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của chi nhánh.

2. Chỉ số KPI trung bình của nhân viên đạt khoảng 75-80% so với kế hoạch đề ra, phản ánh hiệu quả công việc còn nhiều hạn chế, đặc biệt ở các phòng ban dịch vụ khách hàng.

3. Năng suất lao động bình quân tăng nhẹ từ 2015 đến 2017, đạt khoảng 1,2 tỷ đồng/người/năm, tuy nhiên chưa tương xứng với tiềm năng và yêu cầu phát triển.

4. Kết quả khảo sát theo mô hình Kovach cho thấy các yếu tố như lương cao (trung bình 4,1/5), điều kiện làm việc (3,8/5), sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (3,5/5) là những nhân tố ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc. Yếu tố công việc thú vị và sự gắn bó của cấp trên được đánh giá thấp hơn, trung bình khoảng 3,2-3,3 điểm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân tỷ lệ thôi việc còn cao có thể do chính sách lương thưởng chưa thực sự cạnh tranh và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất của người lao động, nhất là trong bối cảnh chi phí sinh hoạt tại Đắk Lắk tăng. Điều kiện làm việc tuy được cải thiện nhưng vẫn còn hạn chế về trang thiết bị và môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện, ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

Chỉ số KPI chưa đạt kỳ vọng phản ánh sự chưa đồng bộ trong đánh giá và quản lý hiệu quả công việc, cũng như thiếu sự công nhận và khen thưởng kịp thời. Điều này phù hợp với lý thuyết Herzberg khi các yếu tố động viên chưa được chú trọng đúng mức.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng và doanh nghiệp khác cho thấy xu hướng tương tự về tầm quan trọng của lương, thăng tiến và điều kiện làm việc trong việc tạo động lực. Tuy nhiên, sự khác biệt về đặc điểm vùng miền và văn hóa tổ chức đòi hỏi các giải pháp phải được cá nhân hóa và linh hoạt.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ thôi việc theo năm, biểu đồ đường về xu hướng KPI và năng suất lao động, bảng điểm trung bình các yếu tố động lực theo mô hình Kovach để minh họa rõ ràng các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và thưởng: Tăng mức lương cơ bản và xây dựng hệ thống thưởng linh hoạt gắn với kết quả KPI, nhằm nâng cao thu nhập và tạo động lực tài chính cho người lao động. Thời gian thực hiện: trong vòng 12 tháng tới. Chủ thể: Ban lãnh đạo ngân hàng và phòng nhân sự.

2. Cải thiện điều kiện làm việc: Đầu tư nâng cấp trang thiết bị, cải thiện môi trường làm việc, đảm bảo an toàn và tiện nghi nhằm tăng sự hài lòng và hiệu quả công việc. Thời gian: 18 tháng. Chủ thể: Ban quản lý chi nhánh phối hợp với phòng kỹ thuật.

3. Hoàn thiện chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, tạo cơ hội phát triển cho nhân viên. Thời gian: 24 tháng. Chủ thể: Phòng nhân sự và các phòng ban liên quan.

4. Đánh giá đúng năng lực và thừa nhận khả năng người lao động: Áp dụng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch, khen thưởng kịp thời các thành tích xuất sắc để khích lệ tinh thần làm việc. Thời gian: liên tục hàng năm. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

Các giải pháp cần được phối hợp đồng bộ, có sự giám sát và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả lâu dài.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự ngân hàng: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Áp dụng mô hình và kết quả nghiên cứu để tư vấn các giải pháp tạo động lực cho các tổ chức tài chính và doanh nghiệp khác.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan.

4. Các tổ chức tài chính, ngân hàng khác: Học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc điểm riêng của từng chi nhánh, khu vực.

Việc tham khảo luận văn giúp các đối tượng trên nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của tạo động lực, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực lại quan trọng trong ngân hàng?
   Tạo động lực giúp nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc tại Vietinbank Đắk Lắk?
   Lương cao, điều kiện làm việc tốt, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là những yếu tố quan trọng nhất theo khảo sát thực tế.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
   Có thể sử dụng các chỉ số như tỷ lệ thôi việc, điểm KPI, năng suất lao động bình quân và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên để đánh giá.

4. Chính sách tiền lương có phải là yếu tố duy nhất tạo động lực?
   Không, ngoài tiền lương còn có các công cụ phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội phát triển, sự công nhận và hỗ trợ từ cấp trên cũng rất quan trọng.

5. Làm sao để áp dụng mô hình Kovach hiệu quả trong thực tế?
   Cần khảo sát đặc điểm người lao động, điều chỉnh các yếu tố động viên phù hợp với nhóm thu nhập và văn hóa tổ chức, đồng thời kết hợp với các lý thuyết động lực khác để tạo sự cân bằng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và khung lý thuyết về tạo động lực lao động, áp dụng thành công tại Vietinbank Đắk Lắk.
• Thực trạng cho thấy tỷ lệ thôi việc khoảng 5-7%, KPI đạt 75-80%, năng suất lao động bình quân khoảng 1,2 tỷ đồng/người/năm.
• Các yếu tố lương cao, điều kiện làm việc, thăng tiến và sự công nhận là nhân tố chủ đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương, cải thiện điều kiện làm việc, phát triển nghề nghiệp và đánh giá công bằng nhằm nâng cao động lực.
• Tiếp tục triển khai nghiên cứu đánh giá hiệu quả các giải pháp trong 2-3 năm tới, đồng thời mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các chi nhánh khác để hoàn thiện mô hình quản trị nhân sự.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các kết quả nghiên cứu để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần phát triển bền vững tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Nhu cầu “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [16, tr. Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội.

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận.

Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân [25]. Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân.

Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên Luan van 13 và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp. Động lực của người lao động “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [16, tr. Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động.

Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại. Về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý cần lưu ý một số đặc điểm sau: (1) Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào; (2) Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực; (3) Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc; (4) Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.

Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức [26]. Tạo động lực lao động “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [16, tr. Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [8, tr. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ.

Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động. Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức.

Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc. Mô hình Kovach Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu Luan van 15 tố động viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Mười yếu tố động viên nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị: thể hiện nhân viên cảm thấy công việc thú vị, có hứng thú làm việc (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty (3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến (4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến chuyện giữ việc làm (5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của Công ty (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện việc sử lý kỷ luật của cấp trên một cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân: thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên [20].

CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu xã hội – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện bản thân [21].1: Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Maslow (1943) A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Luan van 17 Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại.

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được. Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn.

Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình… Nhu cầu an toàn này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm.