Luận Văn Thạc Sĩ Về Tạo Động Lực Làm Việc Cho Cán Bộ Công Chức Tỉnh Phú Yên

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức liên đoàn lao động tỉnh phú yên, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện

• Tác giả: Đỗ Mạnh Tuấn
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Vân Hương
• Trường học: Học viện Hành chính Quốc gia
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Cán Bộ, Công Chức Liên Đoàn Lao Động Tỉnh Phú Yên
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Đắk Lắk

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
• 1.1. Lý luận chung về động lực và tạo động lực làm việc
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG TỈNH PHÚ YÊN
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG TỈNH PHÚ YÊN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về động lực làm việc

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất của cán bộ công chức. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả cá nhân mà còn tác động đến toàn bộ tổ chức. Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh, cán bộ là gốc của mọi việc, điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực cho cán bộ công chức. Việc tạo động lực không chỉ đơn thuần là khuyến khích mà còn là xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mỗi cá nhân cảm thấy được trân trọng và có giá trị. Môi trường làm việc tích cực sẽ giúp cán bộ công chức phát huy tối đa khả năng của mình, từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Đặc biệt, trong bối cảnh tỉnh Phú Yên đang phát triển mạnh mẽ, việc tạo động lực cho cán bộ công chức càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.

1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức. Đầu tiên là chính sách đãi ngộ, bao gồm lương, thưởng và các phúc lợi khác. Chính sách này cần phải công bằng và minh bạch để tạo sự tin tưởng cho cán bộ công chức. Thứ hai, quản lý nhân sự cũng đóng vai trò quan trọng. Một nhà quản lý giỏi không chỉ biết cách giao việc mà còn phải biết cách khích lệ, động viên nhân viên. Thứ ba, kỹ năng lãnh đạo của người đứng đầu cũng ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc. Một lãnh đạo có tầm nhìn và khả năng truyền cảm hứng sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến từ phía cán bộ công chức.

II. Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Phú Yên

Thực trạng hiện nay cho thấy, việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại tỉnh Phú Yên còn nhiều hạn chế. Mặc dù đã có những chính sách khuyến khích, nhưng vẫn chưa đủ để tạo ra động lực bền vững. Nhiều cán bộ công chức cảm thấy chưa được ghi nhận đúng mức cho những nỗ lực của mình. Điều này dẫn đến tình trạng sự hài lòng trong công việc thấp, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Theo khảo sát, nhiều cán bộ công chức cho rằng họ cần một môi trường làm việc tốt hơn, với sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo. Việc cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ là cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ công chức.

2.1. Đánh giá chung về công tác tạo động lực

Công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại tỉnh Phú Yên cần được đánh giá một cách toàn diện. Mặc dù đã có những nỗ lực trong việc cải thiện chính sách động lực, nhưng thực tế cho thấy vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Nhiều cán bộ công chức cho rằng các chính sách hiện tại chưa thực sự phù hợp với nhu cầu và mong muốn của họ. Việc thiếu sự giao tiếp và lắng nghe từ phía lãnh đạo cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thiếu hụt động lực. Để khắc phục tình trạng này, cần có những biện pháp cụ thể nhằm cải thiện hiệu quả công việc và tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc

Để nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại tỉnh Phú Yên, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải thiện chính sách đãi ngộ để đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Thứ hai, cần tăng cường quản lý nhân sự thông qua việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho lãnh đạo. Một lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng sẽ tạo ra động lực lớn cho cán bộ công chức. Thứ ba, cần xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọi người cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Cuối cùng, việc thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu, kết nối giữa các cán bộ công chức cũng sẽ giúp tăng cường sự gắn kết và động lực làm việc.

3.1. Định hướng phát triển đội ngũ cán bộ công chức

Định hướng phát triển đội ngũ cán bộ công chức tại tỉnh Phú Yên cần phải được xác định rõ ràng. Cần có một chiến lược dài hạn nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến từ phía cán bộ công chức. Cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho cán bộ công chức, giúp họ có thể đáp ứng tốt hơn với yêu cầu công việc trong bối cảnh hiện đại.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và toàn cầu hóa ngày càng phát triển, việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức (CBCC) trong các tổ chức hành chính nhà nước trở thành một vấn đề cấp thiết. Tại Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên, số lượng công nhân viên chức lao động (CNVCLĐ) đã tăng từ 14.282 người năm 1989 lên khoảng 46.090 người vào năm 2016, với 990 công đoàn cơ sở (CĐCS) hoạt động trên địa bàn. Sự phát triển này đòi hỏi đội ngũ CBCC phải không ngừng nâng cao năng lực và động lực làm việc để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, động lực làm việc của CBCC còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho CBCC Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên trong giai đoạn 2012-2017, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác này trong giai đoạn 2017-2022. Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực hiện hành và đánh giá mức độ hiệu quả của chúng. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc góp phần nâng cao năng suất lao động, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự gắn bó của CBCC với tổ chức, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc tiêu biểu như:

• Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu con người thành năm bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự khẳng định, giúp xác định các yếu tố tạo động lực phù hợp với từng cá nhân.
• Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân biệt giữa các nhân tố duy trì (như điều kiện làm việc, lương bổng) và nhân tố động viên (như cơ hội thăng tiến, sự công nhận) trong việc tạo động lực.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc là kết quả của sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị mà cá nhân nhận được từ công việc.
• Thuyết công bằng của Stacy Adams: Nhấn mạnh vai trò của sự công bằng trong đánh giá và phân phối lợi ích để duy trì động lực làm việc.
• Lý thuyết tăng cường của B.F. Skinner: Tác động của khen thưởng và phê bình trong việc củng cố hành vi làm việc tích cực.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực, cán bộ công chức công đoàn, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực (nhân tố cá nhân, công việc, tổ chức), và các công cụ tạo động lực như chính sách đãi ngộ, đào tạo, đánh giá, môi trường làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định lượng và định tính:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập từ 82 phiếu khảo sát được phát và thu hồi đầy đủ tại Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên và các đơn vị trực thuộc, cùng với các tài liệu, báo cáo, văn bản pháp luật liên quan.
• Phương pháp chọn mẫu: Lựa chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho các nhóm CBCC trong tổ chức.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để phân tích số liệu khảo sát, kết hợp phân tích nội dung các tài liệu và phỏng vấn sâu để làm rõ các vấn đề thực tiễn.
• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2012-2017 để đánh giá thực trạng, đồng thời đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017-2022.

Ngoài ra, các phương pháp quan sát, so sánh và tổng hợp cũng được áp dụng nhằm đảm bảo tính khách quan và toàn diện của nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng động lực làm việc của CBCC: Khoảng 68% CBCC đánh giá mức độ động lực làm việc ở mức trung bình đến thấp, trong khi chỉ có khoảng 32% cảm thấy có động lực cao. Điều này phản ánh sự chưa đồng đều trong việc tạo động lực tại các đơn vị trực thuộc.

2. Ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ: 75% CBCC cho rằng chính sách lương thưởng chưa tương xứng với công sức và trách nhiệm, ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc. So sánh lương bình quân năm 2016 cho thấy Liên đoàn Lao động tỉnh thấp hơn so với các sở, ngành trên địa bàn Phú Yên khoảng 10-15%.

3. Công tác đào tạo và phát triển: Chỉ khoảng 40% CBCC được tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ trong giai đoạn 2012-2016, dẫn đến hạn chế về năng lực và cơ hội thăng tiến, từ đó giảm động lực làm việc.

4. Môi trường làm việc và văn hóa tổ chức: 60% CBCC đánh giá môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện và chưa tạo được sự gắn kết, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sự sáng tạo.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của thực trạng trên xuất phát từ hạn chế trong việc thực hiện các chính sách đãi ngộ, đào tạo và xây dựng môi trường làm việc. So với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, kết quả này tương đồng với báo cáo của ngành về tình trạng chảy máu chất xám và sự thiếu hấp dẫn của khu vực công đối với nhân lực chất lượng cao.

Việc thiếu đồng bộ trong các biện pháp tạo động lực làm giảm hiệu quả công tác quản lý nhân sự, làm giảm sự gắn bó và sáng tạo của CBCC. Biểu đồ phân tích mức độ hài lòng về các yếu tố tạo động lực có thể minh họa rõ nét sự chênh lệch giữa các nhóm yếu tố như đãi ngộ, đào tạo và môi trường làm việc.

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng đồng bộ các lý thuyết động lực, kết hợp giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực. Việc cải thiện chính sách lương thưởng, tăng cường đào tạo và xây dựng văn hóa tổ chức tích cực là những yếu tố then chốt.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chính sách đãi ngộ: Tăng mức lương và các khoản thưởng phù hợp với năng lực và đóng góp của CBCC, đảm bảo công bằng và minh bạch. Mục tiêu nâng mức lương bình quân lên ngang bằng hoặc cao hơn các sở, ngành trong tỉnh trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Liên đoàn Lao động tỉnh phối hợp với các cơ quan chức năng.

2. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, ưu tiên CBCC có năng lực và tiềm năng phát triển. Mục tiêu 80% CBCC được tham gia đào tạo nâng cao trình độ trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính Liên đoàn Lao động tỉnh.

3. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, văn hóa tổ chức tích cực: Tổ chức các hoạt động giao lưu, xây dựng đội ngũ, phát huy tinh thần đoàn kết và sáng tạo. Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng về môi trường làm việc lên trên 75% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban chấp hành Công đoàn phối hợp với các phòng ban.

4. Hoàn thiện hệ thống đánh giá và khen thưởng: Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá công bằng, minh bạch, khen thưởng kịp thời và đa dạng hình thức nhằm khích lệ tinh thần làm việc. Mục tiêu tăng tỷ lệ CBCC hài lòng với công tác đánh giá lên 70% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức Liên đoàn Lao động tỉnh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo các cơ quan hành chính nhà nước: Nghiên cứu giúp hiểu rõ vai trò và phương pháp tạo động lực cho CBCC, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành.

2. CBCC và cán bộ công đoàn: Tăng cường nhận thức về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó chủ động phát huy năng lực và trách nhiệm.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản lý công: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc trong khu vực công, làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo.

4. Các tổ chức công đoàn và đơn vị sử dụng lao động: Áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả hoạt động, bảo vệ quyền lợi người lao động và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với CBCC?
   Động lực làm việc giúp CBCC phát huy tối đa năng lực, tăng hiệu quả công việc và gắn bó lâu dài với tổ chức. Ví dụ, CBCC có động lực cao thường sáng tạo và chủ động hơn trong công việc.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của CBCC?
   Chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và phong cách lãnh đạo là những yếu tố quan trọng. Một môi trường làm việc thân thiện và chính sách lương thưởng công bằng sẽ thúc đẩy động lực.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
   Có thể sử dụng khảo sát mức độ hài lòng, phân tích kết quả công việc và tỷ lệ giữ chân nhân viên. Ví dụ, tăng tỷ lệ hài lòng về môi trường làm việc từ 60% lên 75% là dấu hiệu tích cực.

4. Các lý thuyết động lực nào phù hợp áp dụng trong khu vực công?
   Kết hợp các lý thuyết như Maslow, Herzberg, Vroom và Adams giúp hiểu đa chiều về nhu cầu và kỳ vọng của CBCC, từ đó xây dựng chính sách phù hợp.

5. Giải pháp nào hiệu quả nhất để nâng cao động lực làm việc?
   Không có giải pháp đơn lẻ, mà cần đồng bộ giữa cải thiện đãi ngộ, đào tạo, xây dựng văn hóa tổ chức và hệ thống đánh giá khen thưởng minh bạch. Ví dụ, việc tăng lương kết hợp với đào tạo sẽ tạo động lực bền vững hơn.

Kết luận

• Động lực làm việc là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả và sự phát triển bền vững của Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên.
• Thực trạng tạo động lực hiện nay còn nhiều hạn chế, đặc biệt về chính sách đãi ngộ, đào tạo và môi trường làm việc.
• Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết động lực và áp dụng vào phân tích thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp thiết thực, khả thi.
• Các giải pháp tập trung vào cải thiện chính sách lương thưởng, tăng cường đào tạo, xây dựng văn hóa tổ chức tích cực và hoàn thiện hệ thống đánh giá khen thưởng.
• Giai đoạn tiếp theo (2017-2022) cần triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc, góp phần phát triển đội ngũ CBCC và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Call-to-action: Các nhà quản lý và cán bộ công đoàn cần chủ động áp dụng các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, đánh giá để điều chỉnh phù hợp với thực tiễn nhằm phát huy tối đa nguồn lực con người trong tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC 1. Lý luận chung về động lực và tạo động lực làm việc 1. Động lực Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực: Theo tác giả Harold Koontz “Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc; trong khi động cơ thúc đẩy phản ánh sự mong muốn, chúng là những phần thưởng, hoặc sự khuyến khích nhất định làm tăng những nỗ lực để thỏa mãn những mong muốn đó. Các động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng sẽ được ưu tiên hơn các nhu cầu khác” [9, tr.

Thuật ngữ động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân (Maier và Lawder, 1973); động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu (Bedian, 1993); động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994). Thuật ngữ động lực được hiểu là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó [5, tr. Động lực làm việc “Động lực làm việc” có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng về bản chất luôn mang nội hàm đó là những gì kích thích con người hành động để đạt tới một mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động được đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.

Động lực là yếu tố thúc đẩy hành động, gắn liền với sự thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể. 9 Luan van Theo tác giả Chiristal Batal, “Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Từ định nghĩa này, có thể hiểu động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động, vì thế nó có ảnh hưởng rất mạnh đến hành vi con người” [2, tr. “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [24, tr. Từ các khái niệm trên, hiểu chung nhất, động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc gắn với cá nhân, nằm bên trong cá nhân, do đó, chủ thể quản lý chỉ gia tăng được động lực làm việc của họ khi tác động đúng tới các yếu tố nội tại của người lao động. Bản chất của động lực làm việc Động lực làm việc luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức. Động lực làm việc không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho nhân viên của mình. Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện.

Điều này thể hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức. Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tuy nhiên, người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức. Phân loại động lực làm việc Trong khu vực công, việc phân loại động lực làm việc dựa vào hai yếu tố, đó là: phân loại dựa vào phạm vi hình thành động lực và phân loại dựa vào nguyên nhân hình thành động lực [23].

Phân loại dựa vào phạm vi hình thành động lực Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài. - Động lực bên trong: Là động lực xuất phát từ sự khao khát được thỏa mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động. - Động lực bên ngoài: Liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của tổ chức và người lãnh đạo, như mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, môi trường làm việc, cách đối xử của người lãnh đạo, tính hấp dẫn, độc đáo, hữu ích, bao gồm các yếu tố nội dung công việc. Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với công việc càng cao, càng giúp người lao động vươn tới sự quyết tâm để đạt được mục tiêu với năng suất và hiệu quả cao trong công việc.

Vì thế trong quản trị con người, nhà quản trị phải không ngừng tìm cách tạo và gia tăng động lực làm việc. Phân loại dựa vào nguyên nhân hình thành động lực - Động lực hợp lý: Động lực hợp lý thúc đẩy các hành động dựa trên cơ sở tối đa hóa lợi ích cá nhân. Loại động lực này lôi cuốn người lao động tham gia vào khu vực công, thúc đẩy cơ hội tham gia xây dựng chính sách công. Người lao động cảm thấy bị lôi cuốn vào quá trình ban hành chính sách công bởi điều này làm gia tăng vai trò quan trọng của cá nhân họ.

Do đó, chỉ có khu vực công, nhất là ở các cơ quan sử dụng quyền lực nhà nước mới thể hiện đặc thù của loại động lực này. Loại động lực này có thể biểu hiện trên các khía cạnh: mong muốn đóng góp nâng cao chất lượng dịch vụ công; hài lòng khi mọi người có được lợi ích từ các chương trình của Nhà nước mà bản thân tham gia thực hiện; thích bàn luận về các chủ đề liên quan đến các chương trình và chính sách của Nhà nước với những người khác; khâm phục những người khởi xướng hoặc tham gia vào các hoạt động giúp đỡ 11 Luan van cộng đồng; coi trọng việc tham gia vào các hoạt động giải quyết các vấn đề xã hội. - Động lực dựa trên chuẩn mực: Động lực dựa trên chuẩn mực hướng tới các hành động cố gắng đạt tới những chuẩn mực nhất định trong tổ chức. Một trong những nền tảng chuẩn mực của khu vực công là cam kết phục vụ lợi ích công.

Do đó, mong muốn phục vụ lợi ích công là một trong những giá trị không thể thiếu của động lực làm việc trong khu vực công. Ngoài ra, chuẩn mực nền tảng trong khu vực công còn liên quan đến đạo đức hay sự cảm nhận về bổn phận công dân. Chuẩn mực này xuất phát từ nguồn gốc quyền lực nhà nước của những người làm việc trong khu vực công. Loại động lực này dẫn tới những cam kết thực hiện nghiêm túc và trách nhiệm đối với các giá trị trong khu vực công.

- Động lực cảm xúc: Động lực cảm xúc dẫn tới những hành vi trên cơ sở những phản ứng mang tính cảm xúc trong những bối cảnh xã hội khác nhau. Loại động lực này dựa trên tình cảm yêu thương giữa người với người. Tình cảm đó khiến người làm việc trong khu vực công phải hành động dựa trên cơ sở pháp luật, bảo đảm quyền công dân trong khuôn khổ quyền và trách nhiệm, ứng xử khách quan và công bằng với các đối tượng được phục vụ. Một số biểu hiện của loại động lực cảm xúc này như: cảm thông với những hoàn cảnh không may mắn, không vui khi thấy người khác bị đối xử không công bằng, quan tâm đến lợi ích của người khác.

- Động lực hy sinh: Động lực hy sinh dẫn đến những hành động đặt lợi ích chung lên trên lợi ích của chính bản thân người làm việc. Đây là động cơ dẫn tới sự sẵn sàng nhường cho người khác lợi ích của bản thân. Lời kêu gọi của Tổng thống Mỹ Kenedy: “Đừng hỏi đất nước đã làm gì cho ta mà phải hỏi ta đã làm gì cho đất nước” là một ví dụ điển hình cho động lực hy sinh. Một số biểu hiện của loại động lực này như: sẵn sàng hy sinh cho sự tốt đẹp của xã hội, sẵn sàng chấp nhận mất mát cá nhân do rủi ro để giúp đỡ xã hội; cảm thấy dễ chịu khi được phục vụ nhân dân kể cả khi không được trả tiền.

Các lý thuyết về động lực làm việc Trên thế giới có rất nhiều các học thuyết và lý thuyết khác nhau về động lực 12 Luan van làm việc, có thể kể đến các học thuyết tiêu biểu sau: 1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau: Nhu cầu sinh lý (tồn tại): Nhu cầu về thức ăn, nước uống, chỗ ở và các nhu cầu cơ thể khác. Hiểu một cách cơ bản nhất thì nhu cầu tồn tại có ý nghĩa là người lao động được đáp ứng những yêu cầu cơ bản để tái tạo sức lao động, bảo đảm sức khỏe để làm việc.

Nhu cầu này thường gắn với lương và thu nhập. Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động tham gia vào một tổ chức thì điều đầu tiên họ quan tâm là môi trường làm việc của tổ chức đó có được ổn định hay không, quá trình lao động có bảo đảm an toàn hay không, điều kiện làm việc như thế nào, có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động không… Thực tế cho thấy, sự an toàn không chỉ liên quan đế vấn đề an toàn lao động mà còn liên quan đến sự an toàn về tinh thần.