Chương 1 r nh ổng quan về đề tài nghiên cứu. - Chương 2 r nh về cơ sở lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất. - Chương 3 r nh phương pháp nghi n cứu để kiểm định hang đo v mô hình nghiên cứu. - Chương 4 r nh phương pháp v kết quả phân tích, kiểm định mô hình, giả thuyết.
- Chương óm ắt những kết quả chính của nghiên cứu các đóng góp đề xuất của nghiên cứu và trình bày các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.1 ịnh nghĩa về lãnh đạo Lãnh đạo là chức năng xã hội cần thiế để đạ được những mục tiêu cụ thể. Lãnh đạo không phải chỉ là một vị trí trong hệ thống bộ máy hay là việc ra lệnh mà li n quan đến h nh động của ch nh người lãnh đạo đó. Cách iếp cận này xem lãnh đạo là quá r nh ương ác qua lại giữa người lãnh đạo và nhân viên. Quá trình lãnh đạo bao g m truyền cảm hứng cho cấp dưới định h nh v đạ được mục tiêu của tổ chức, và duy trì sự gắn kết trong nhóm.
Mỗi chức năng có hể đạ được bằng những h nh vi lãnh đạo khác nhau. Theo Kotter (1998), lãnh đạo l quá r nh húc đẩy nhóm g m nhiều cá nhân tiến triển theo cùng mộ hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc. Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa l lãnh đạo tạo ra được những ước tiến triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể. ass (1990a) l người tiên phong tiếp cận khái niệm lãnh đạo theo phong cách.
ass đã mô ả a phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ủ hác lãnh đạo chuyển tác v lãnh đạo chuyển dạng. Theo ass (1990 ) nh lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức như ầm nhìn của chính ri ng m nh l người thông qua việc truyền cảm hứng để nhân vi n có được cái nhìn dài hạn và tập trung vào nhu cầu ương lai. Nh lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng hường có cái nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển tác lại nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên và truyền đạt cho nhân viên hiểu mức độ thành công của việc thực hiện công việc ương xứng với mức hưởng nhận được.
Theo Avolio, Waldman và Yammarino (1991), nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển ác xác định v định nghĩa mục i u cho nhân vi n v đề xuất cách thực hiện nhiệm vụ. Họ sẽ đưa phản h i v khen hưởng cho những nhiệm vụ hoàn thành. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển ác húc đẩ nhân vi n đạ được mức độ hoàn thành công việc mong đợi bằng cách giúp nhân viên nhận ra trách nhiệm công việc, 7 nhận diện mục tiêu và phát triển sự tự in để đạ được mức độ hoàn thành công việc. Họ làm cho nhân viên hiểu yêu cầu của họ v khen hưởng nhân viên gắn liền với việc đạ được mục tiêu của tổ chức.
Trong khi lãnh đạo ủy thác là cách các nhà lãnh đạo để cho nhân viên tự làm việc với nhau v không đưa ra qu ế định.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận 2.1 Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân nhấ định được sinh ra có những tố chấ đặc điểm xã hội khiến họ trở h nh nh lãnh đạo vĩ đại.Vì lý thuyết phát biểu rằng nh lãnh đạo v người hường khác biệt bởi các đặc điểm cá nhân, các nhà nghiên cứu buộc phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nh lãnh đạo (Bass, 1990a). Theo Robbins (1996), hạn chế của cách tiếp cận heo đặc điểm cá nhân: - Chỉ bó hẹp và tập rung v o nh lãnh đạo và không xé đến sự ảnh hưởng của nhân viên. - Cho rằng tố chấ lãnh đạo cơ ản là bẩm sinh, góp phần lãnh đạo thành công một tổ chức mà bỏ qua các yếu tố khác, chẳng hạn như đ o ạo.2 Tiếp cận theo hành vi Bass (1990a) chỉ ra rằng hành vi của nh lãnh đạo là gợi ý để khơi gợi hành vi của nhân viên. Hành vi của nh lãnh đạo sẽ quyế định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên.
Mô hình Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor đề xuất hai lý thuyết phân biệt của h nh vi lãnh đạo: lý thuyết của ông cho rằng h nh vi lãnh đạo dựa trên giả định về nhân viên. Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích công việc và sẽ né tránh nếu có thể, và hành vi quản lý bao g m ép buộc nhân viên. Lý thuyết Y của McGregor giả định nhân viên xem công việc như kinh nghiệm tích cực khi được tạo điều kiện thuận lợi. Theo thuyết Y, hành vi quản lý bao g m khuyến khích, ủng hộ tích cực v khen hưởng.
Nghiên cứu của các nh lãnh đạo của Đại học Michigan cũng đưa ra hai ếu tố ch nh độc lập: quan âm đến cấu rúc (lãnh đạo hướng nhân viên) và khởi tạo cấu 8 rúc (lãnh đạo hướng sản xuất). Các nhà nghiên cứu tập trung vào hành vi các nhà lãnh đạo h nh động và cách họ đối xử với nhân viên. Cách tiếp cận này phù hợp với sự mở rộng của quản lý chú trọng cả những hoạ động hướng về con người cũng như hướng nhiệm vụ. Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về những hành vi của nh lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả; cách họ giao việc cho nhân viên, thời gian v địa điểm họ giao tiếp với những người khác và cách họ thực hiện vai trò của mình.
Mô hình nghiên cứu heo h nh vi đã góp phần quan trọng để hiểu hơn về lãnh đạo, chuyển dịch từ việc tập trung nghiên cứu đặc điểm cá nhân của nh lãnh đạo sang hành vi của nh lãnh đạo. Hành vi có thể nhìn thấ được và học hỏi và liên quan trực tiếp đến chức năng được thực hiện. Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu quả có thể đạ được thông qua huấn luyện đ o ạo. Nếu việc huấn luyện có tác dụng, chúng ta có thể huấn luyện được vô v n nh lãnh đạo (Robbins, 1996).
Tuy nhi n h nh vi lãnh đạo có thể thích hợp trong tình huống n nhưng không hật sự phù hợp trong những tình huống khác. Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám phá được phong cách lãnh đao phù hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004).3 Tiếp cận theo tình huống Lãnh đạo hiệu quả khi nh lãnh đạo thấ được khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể và có hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống đó (Blanchard, Zigarmi & Nelson, 1993). Tuy nhiên, cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế v không đưa ra định nghĩa chung mặc dù có thể thuyế minh được một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu quả.4 Tiếp cận toàn diện Tiếp cận toàn diện FRL được phát triển bởi Bass và Avolio (1994, 1997) mô tả các thành phần h nh vi lãnh đạo. Mô hình này tối ưu phạm vi rất rộng các dạng thức h nh vi lãnh đạo.
Bắ đầu từ lãnh đạo chuyển dạng đến lãnh đạo chuyển tác cho đến mức độ ương ác hấp nhấ l lãnh đạo ủy thác. Những phong cách lãnh đạo này 9 có ác động trực tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân (Bass, 1990a; Yukl & Van Fleet, 1992). Bass mô tả những nh lãnh đạo chuyển ác l người l m cho người khác phục tùng bằng việc khen hưởng. Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ rao đổi, trao phần hưởng cho nỗ lực năng suấ v l ng rung h nh.
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chú trọng húc đẩ động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn ương lai ( ass 1997). Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) phát triển các yếu tố lãnh đạo của Burns, bao g m phong cách lãnh đạo ủ hác. Lãnh đạo ủ hác l người lãnh đạo cực kỳ thụ động, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thậm chí từ bỏ trách nhiệm của mình và giao phó cho nhân viên. Sự thụ động này cho thấy thiếu sự lãnh đạo thực thụ.3 Phong cách lãnh đạo chuyển tác Bass (1985b; 1990a; 1990b; 1999) cho rằng lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ rao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên.
Bass và Avolio (1997) mô tả lãnh đạo chuyển tác g m các thành phần: khen hưởng và quản lý chủ động, quản lý thụ động. - Khen hưởng là phần hưởng m lãnh đạo hưởng cho nhân viên khi đạ được mục i u đề ra. Phần hưởng đó ch nh l sự rao đổi khi nhân vi n đạ được mục tiêu công việc. Chính vì vậy, Bass cho rằng khen hưởng l cách người lãnh đạo dùng để húc đẩy nhân viên dấn thân vào công việc, trung thành và gắn kết với công việc.
- Quản lý chủ động: lãnh đạo cho phép giải quyết vấn đề theo cách hông hường và giám sá để ngăn không xảy ra sai sót (Bass và Avolio, 1995). - Quản lý thụ động: lãnh đạo chỉ can thiệp khi có sai sót xảy ra. 10 Lãnh đạo theo phong cách chuyển tác chỉ chú ý đến nhu cầu cơ ản của nhân viên, và thỏa mãn những nhu cầu cơ ản này bằng khen hưởng để l m động lực húc đẩy nhân viên hoàn thành những mục i u đã đề ra.4 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Nh lãnh đạo chuyển dạng l người yêu cầu ý ưởng và giá trị đạo đức của nhân viên phải cao hơn mong muốn phải cao hơn v khu ến khích nhân viên nỗ lực nhiều hơn cho ổ chức (Bass, 1990a; 1995; Bass và Avolio, 1990b) Lãnh đạo chuyển dạng húc đẩy nhân viên bằng cách vạch ra tầm nhìn mà nhân viên có thể đạ được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc v động viên nhân viên đạ được ở cấp độ cao hơn mức họ suy nghĩ l giới hạn của họ. Mối quan hệ giữa nh lãnh đạo phong cách chuyển dạng v nhân vi n đặc rưng ởi sự tự hào và tôn trọng.
Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh đạo và trung thành với lãnh đạo. Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề chứ không đưa ra giải pháp v hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995). Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyết vấn đề của nhân vi n ng c ng ăng m người lãnh đạo không thể lường rước được.