Chương 1: trình bày tóm lược lý do, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi, phương pháp nghiên cứu cũng như cấu trúc và tóm tắt dành cho các nhà quản trị Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu – Trình bảy cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: giao tiếp nội bộ trong tổ chức, sự gắn kết nhân viên trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này. Xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thực hiện các kiểm định như độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA cho 2 thang đo sự giao tiếp nội bộ và sự gắn kết với tổ chức.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá thảo luận kết quả Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Tóm tắt các kết quả và đưa ra các biện luận, ý nghĩa và tính ứng dụng của nghiên cứu. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo. CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Mục đích của chương này là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến giao tiếp nội bộ (internal communication), sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 123doc 6 (employee engagement). Đồng thời cũng làm rõ mối liên hệ giữa các thành phần trong hai biến chính cũng như xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới có liên quan đến hai biến chính này.
Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết.1 Lý thuyết về giao tiếp nội bộ 2.1 Định nghĩa Giao tiếp nội bộ, đôi khi được gọi là giao tiếp nhân viên (employee communication) , hoặc quan hệ công chúng nội bộ , như một tiểu vùng của quan hệ công chúng. - Theo Deetz (2001), giao tiếp nội bộ là cách để mô tả và giải thích các hành vi, sự việc trong tổ chức. - Dodd (2004) định nghĩa giao tiếp nội bộ là một hành động trong đó người tham gia diễn dịch thông tin bằng cách tương tác thông qua việc gửi và nhận tin thông điệp qua một kênh giao tiếp trong bối cảnh của từng tổ chức - Kalla (2005) định nghĩa giao tiếp nội bộ như "tất cả các thông tin chính thức và không chính thức diễn ra trong nội bộ các cấp của một tổ chức", trong khi Orsini (2000) định nghĩa chúng là "đầy đủ các cách thức con người giao tiếp với nhau trong tổ chức ". - Theo Berger (2008), giao tiếp nội bộ là một quá trình trung tâm trong đó người lao động chia sẻ thông tin, tạo các mối quan hệ ý nghĩa, xây dựng nền văn hóa và các giá trị của tổ chức.
Berger (2008) khẳng định rằng thông tin nội bộ là một trong những hoạt động chủ đạo và quan trọng nhất trong tổ chức, vì nó "giúp các cá nhân và các nhóm phối hợp hoạt động để đạt được mục tiêu, và đây là phương thức quan trọng trong việc ra quyết định, giải quyết vấn đề và quản trị sự thay đồi " Giao tiếp nội bộ diễn ra giữa các nhân viên hoặc bộ phận trong tất cả các cấp, các phân nhánh của một tổ chức. Giao tiếp nội bộ có thể chính thức hoặc không chính thức, 123doc 7 từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc theo phương ngang. Giao tiếp nội bộ có thể có các hình thức khác nhau, chẳng hạn như họp báo, phỏng vấn, hoặc làm việc hội đồng, các cuộc họp, ghi nhớ, bản tin , một mạng nội bộ (với sự hỗ trợ công nghệ phù hợp) và các báo cáo. Giao tiếp nội bộ có thể được xem như một cơ hội cho sự đam mê lao động và tạo cho họ lý do để thúc đẩy tổ chức.
Sự tham gia của người lao động trong định hướng của tổ chức mang đến cho họ thông điệp đúng đắn, giáo dục họ về thương hiệu và phương hướng của tổ chức tốt hơn và cung cấp bằng chứng cho các thông điệp, và mức độ hài lòng của họ được cải thiện. Giao tiếp nội bộ cần phải khuyến khích nhân viên có một cách tiếp cận cá nhân và áp dụng sáng tạo để nâng cao tầm nhìn của bản thân. Còn về lập kế hoạch, thực hiện và đo lường, giao tiếp nội bộ phải tập trung chỉ đạo tích hợp. Học tập, làm việc, đánh giá và giới thiệu thông tin phản hồi cho nhân viên - khi chúng đã được thực hiện - đây là điều quan trọng để xây dựng sự hài lòng của nhân viên.
Theo Whitworth (2011), hệ thống giao tiếp nội bộ có thể tiếp cận qua ba loại loại hình giao tiếp nội bộ cơ bản: giao tiếp phân cấp, giao tiếp đại chúng, và các mạng xã hội. - Giao tiếp phân cấp Giao tiếp phân cấp được thể hiện qua giao tiếp từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc ngang hàng trong các cấp như giám đốc điều hành, quản lý, giám sát và nhân viên không quản lý. + Giao tiếp từ trên xuống (Downward communication / top-to-down communication) là truyền tải thông điệp trong hệ thống phân cấp từ cấp trên xuống cấp dưới. Một số nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng đây là khía cạnh được nghiên cứu nhiều nhất của giao tiếp chính thức nói chung.
Nó chủ yếu có tính chất truyền thông tin hoặc chỉ thị. Giao tiếp nội bộ từ các nhà quản lý đến cấp dưới là một ví dụ về giao tiếp nội bộ từ trên xuống. Các kênh khác của giao tiếp nội bộ từ trên xuống thường được sử dụng bởi các nhà quản lý chính sách như là: hướng dẫn sử dụng, sổ tay nhân viên, 123doc 8 tạp chí, biên bản ghi nhớ, báo cáo hàng năm, áp phích và các bản tin. Mỗi mục nên có một mục đích cụ thể và được viết rõ ràng.
Thông tin liên lạc từ trên xuống thường không có hiệu quả vì có thể có một số vấn đề như: thông tin vô nghĩa, thông tin hỗn hợp, quá nhiều thông tin và lệch lạc trong thông tin. Ngoài ra có một con dao hai lưỡi trong giao tiếp từ trên xuống khi phương pháp giao tiếp này có thể tạo ra quá tải thông tin với nhiều kênh khác nhau nhưng lại có thể bị người lao động đổ lỗi rằng họ không có đầy đủ thông tin về các vấn đề có liên quan đến họ. Một kết luận cho số lượng thông tin so với chất lượng của các thông tin có thể là nhân viên nhận được quá nhiều thông tin không liên quan đến họ và công việc của họ. Một số nhà nghiên cứu cũng đã tuyên bố rằng tổ chức dựa quá nhiều vào phương pháp trung gian khác nhau khi truyền thông điệp, dễ dàng bỏ quên giao tiếp mặt đối mặt truyền thống - nhu cầu cơ bản của con người.
Một điều cần ghi nhớ với giao tiếp từ trên xuống là thông điệp có thể bị thay đổi khi chúng truyền đi từ quản lý đến nhân viên, thông tin có thể bị thêm vào, bỏ bớt đi hoặc kết hợp làm cho thông điệp không còn nguyên bản như ban đầu. + Giao tiếp hướng lên (Upward communication) Giao tiếp hướng lên là giao tiếp nội bộ từ cấp thấp đến cấp cao hơn, chẳng hạn như từ các nhân viên đển các nhà quản lý. Ví dụ về giao tiếp hướng lên bao gồm các hộp thư góp ý, khảo sát sự hài lòng của nhân viên, chính sách mở cửa, các cuộc họp quản lý nhân viên, và các cuộc phỏng vấn. Các nhà quản lý nên chấp nhận những ý tưởng mới, ngay cả những thứ khác thường, mà không nên giận dữ.
Họ nên khuyến khích sự thẳng thắn hơn từ nhân viên và làm cho bản thân dễ tiếp cận hơn. Giao tiếp hướng lên là cần thiết vì nó giúp nhân viên hòa nhập với tổ chức và cải thiện quy trình ra quyết định. Chức năng của giao tiếp hướng lên là : 1. Nhận được những ý tưởng có giá trị từ cấp dưới.
Tạo điều kiện cho sự chấp nhận các thông điệp từ cấp trên đưa xuống. Thường tạo điều kiện cho việc ra quyết định bằng cách thúc đẩy sự tham gia của cấp dưới qua việc cung cấp những cách nâng cao hiệu suất và các vấn đề có thể xảy ra ở tất cả các cấp của tổ chức. Việc sử dụng giao tiếp hướng lên rất thường xuyên bị hạn chế hơn so với giao tiếp hướng xuống nếu bạn muốn vượt cấp hoặc nhận được thông điệp trước so với người giám sát của mình, bạn cần phải sử dụng điện thoại, mặt đối mặt hoặc email như một kênh giao tiếp. + Giao tiếp ngang (horizontal communication) là việc trao đổi thông tin và ý tưởng giữa các bộ phận của một tổ chức, hoặc những người cùng cấp.
Giao tiếp ngang hiệu quả là một yếu tố quan trọng của làm việc theo nhóm. Nếu không có trao đổi này, cấu trúc của tổ chức sẽ không khác một tòa nhà văn phòng và tất cả nhân viên làm việc độc lập. Giao tiếp ngang thể hiện sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức bởi vì nó tạo điều kiện giải quyết vấn đề và chia sẻ thông tin, điều này rất quan trọng trong tổ chức ngày nay. Giao tiếp ngang được áp dụng mạnh mẽ cho các tổ chức Nhật Bản để ra quyết định và giải quyết vấn đề xảy ra trong các cấp thấp hơn của tổ chức và kết quả được đưa đến quản lý để xem xét và phê duyệt.
Vấn đề đằng sau thông tin là những nhà quản lý không sẵn lòng thay đổi cách giao tiếp, họ có thể cảm thấy không có động lực để chia sẻ kinh nghiệm và cố gắng bảo vệ địa vị và quyền lực của mình. Các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoặc phân tầng các thông điệp cho đến khi chúng đến được với tất cả các nhân viên, đưa tiếng nói của các nhân viên đến nhà quản lý cấp cao. Nhiều nghiên cứu đã cho rằng thông tin ngay lập tức của giám sát là nguồn thông tin ưa thích của nhân viên, và có uy tín hơn so với giám đốc điều hành cấp cao (Larkin & Larkin(1994); Whitworth(2011)). Tuy nhiên, kể từ khi các nhà quản lý khác nhau trong khả năng giao tiếp và kỹ năng của họ, và sẵn sàng chia sẻ thông tin với những người theo dõi, công ty không chỉ dựa vào các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao để giao tiếp với lực lượng lao 123doc 10 động của họ.