Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) ngày càng trở nên thiết yếu, việc quản lý thực hiện dự án CNTT tại các doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong thành công của các dự án. Công ty TNHH Công nghệ thông tin và Truyền thông GTEL (GTEL ICT), trực thuộc Bộ Công an, đã thực hiện 75 gói thầu dự án CNTT trong giai đoạn 2021-2023, hoàn thành 100% dự án đúng tiến độ, góp phần nâng cao hiệu quả công tác nghiệp vụ của lực lượng Công an nhân dân. Tuy nhiên, công tác quản lý thực hiện dự án tại GTEL ICT vẫn còn tồn tại một số hạn chế như tổ chức bộ máy, lập kế hoạch, lựa chọn nhà cung cấp, triển khai và giám sát dự án.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xây dựng khung lý thuyết về quản lý thực hiện dự án CNTT tại doanh nghiệp CNTT và truyền thông, phân tích thực trạng quản lý dự án tại GTEL ICT giai đoạn 2021-2023, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đến năm 2030. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào quá trình quản lý dự án gồm lập kế hoạch, triển khai và giám sát, đánh giá thực hiện dự án tại GTEL ICT, với dữ liệu thu thập từ các báo cáo nội bộ và phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý dự án.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý dự án CNTT, góp phần đảm bảo tiến độ, chất lượng, chi phí và an ninh thông tin, đồng thời hỗ trợ công tác chuyển đổi số của Bộ Công an. Các chỉ số như tổng tài sản tăng từ khoảng 423 tỷ lên gần 800 tỷ đồng, số lượng dự án tăng từ 18 lên 32 dự án/năm, và tỷ lệ hoàn thành dự án đạt gần 100% phản ánh sự phát triển và tiềm năng cải tiến trong quản lý dự án của GTEL ICT.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản lý dự án và quản lý thực hiện dự án CNTT, trong đó:

  • Lý thuyết quản lý dự án (Từ Quang Phương, 2014): Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối nguồn lực và giám sát nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng hạn, trong phạm vi ngân sách và đạt yêu cầu kỹ thuật, chất lượng.
  • Lý thuyết quản lý thực hiện dự án (Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cộng sự, 2012): Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực để đạt mục tiêu dự án hiệu quả và bền vững.
  • Khái niệm dự án CNTT (Nguyễn Văn Định, 2015): Dự án CNTT liên quan đến phần cứng, phần mềm và mạng, nhằm xây dựng, phát triển hoặc nâng cấp cơ sở hạ tầng CNTT.
  • Mô hình quản lý thực hiện dự án CNTT gồm ba giai đoạn chính: lập kế hoạch, triển khai kế hoạch và giám sát, đánh giá thực hiện dự án.
  • Các khái niệm chính: tiến độ, chất lượng, chi phí, bảo mật dữ liệu, bộ máy quản lý dự án, nhân sự quản lý dự án, lựa chọn nhà cung cấp, kiểm thử phần mềm, vận hành thử, đào tạo chuyển giao công nghệ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp phân tích tài liệu thứ cấp và phỏng vấn sâu:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo tổng kết dự án, báo cáo nhân sự và các tài liệu nội bộ của GTEL ICT giai đoạn 2021-2023.
  • Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê mô tả, so sánh, đối chiếu số liệu, phân tích định tính từ phỏng vấn sâu.
  • Phỏng vấn sâu: 06 đối tượng gồm trưởng phòng dự án, cán bộ giám sát dự án, phó trưởng phòng triển khai hạ tầng, chuyên viên quản lý dự án, cán bộ triển khai phần mềm và cán bộ thầu phụ, nhằm thu thập các góc nhìn đa chiều về thực trạng quản lý dự án.
  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu giai đoạn 2021-2023, đề xuất giải pháp đến năm 2030.

Cỡ mẫu phỏng vấn được lựa chọn theo tiêu chí liên quan trực tiếp đến công tác quản lý dự án tại GTEL ICT, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của dữ liệu thu thập.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Bộ máy quản lý thực hiện dự án: GTEL ICT tổ chức bộ máy quản lý dự án theo quy mô dự án. Dự án nhóm C (dưới 45 tỷ đồng) có bộ máy tinh gọn gồm Phó Giám đốc phụ trách, đầu mối kỹ thuật, quản lý hợp đồng và nhân sự kỹ thuật. Dự án nhóm A và B (trên 45 tỷ đồng) có ban quản lý dự án riêng biệt với Giám đốc công ty chịu trách nhiệm chung, Chủ nhiệm dự án, quản lý thực hiện dự án, quản lý hợp đồng và bộ phận thực hiện dự án. Số lượng nhân sự quản lý dự án tăng từ 5 lên 11 người trong 3 năm, nhưng tỷ lệ nhân sự được đào tạo bài bản về quản lý dự án còn thấp (khoảng 45%).
  2. Lập kế hoạch thực hiện dự án: Kế hoạch được xây dựng chi tiết với các bước xác định nguồn lực, phân tích môi trường, xác định mục tiêu và phân chia công việc. Tuy nhiên, việc ước lượng thời gian chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, chưa có quy trình chuẩn hóa, dẫn đến một số dự án bị kéo dài tiến độ. Ví dụ, tỷ lệ phần mềm tự thực hiện đảm bảo tiến độ chỉ đạt khoảng 71-78%.
  3. Triển khai kế hoạch: Công tác lựa chọn nhà cung cấp và thầu phụ được tổ chức bài bản với tỷ lệ hoàn thành mua sắm đúng tiến độ đạt 99-100%. Triển khai hạ tầng kỹ thuật và vận hành đạt 100% tiến độ theo kế hoạch, tuy nhiên còn tồn tại khó khăn trong giám sát chất lượng thầu phụ và đánh giá khả năng mở rộng hạ tầng trong tương lai.
  4. Xây dựng và phát triển phần mềm: Số lượng dự án có phần mềm nội bộ tăng từ 15 lên 25 dự án/năm, nhưng tỷ lệ phần mềm đảm bảo tiến độ còn thấp, phần lớn do thay đổi yêu cầu nghiệp vụ và quy trình kiểm thử chưa hoàn thiện. Kiểm thử phần mềm kéo dài do nhiều lỗi phát sinh, ảnh hưởng đến tiến độ chung của dự án.

Thảo luận kết quả

Các kết quả cho thấy GTEL ICT đã có bước phát triển mạnh mẽ về số lượng và quy mô dự án CNTT, đồng thời xây dựng bộ máy quản lý dự án tương đối phù hợp với đặc thù từng loại dự án. Tuy nhiên, việc thiếu nhân sự được đào tạo bài bản về quản lý dự án và phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm cá nhân là nguyên nhân chính dẫn đến các hạn chế trong lập kế hoạch và kiểm soát tiến độ.

So sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý dự án đầu tư xây dựng, đặc biệt trong các doanh nghiệp nhà nước, GTEL ICT có ưu thế về sự chuyên môn hóa và phân công rõ ràng, nhưng cần cải thiện quy trình chuẩn hóa và nâng cao năng lực quản lý dự án. Việc giám sát thầu phụ và quản lý thay đổi trong phần mềm là những điểm cần chú trọng để giảm thiểu rủi ro và đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ Gantt minh họa kế hoạch dự án điển hình, bảng thống kê số lượng dự án và tỷ lệ hoàn thành, cũng như bảng phân tích nhân sự quản lý dự án theo năm để trực quan hóa sự phát triển và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Nâng cao năng lực quản lý dự án: Tổ chức các khóa đào tạo bài bản về quản lý dự án cho nhân sự quản lý thực hiện dự án, đặc biệt về kỹ năng lập kế hoạch, kiểm soát tiến độ và quản lý rủi ro. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân sự có chứng chỉ quản lý dự án lên trên 70% trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với các trung tâm đào tạo chuyên ngành.
  2. Chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch và kiểm soát tiến độ: Xây dựng và áp dụng quy trình chuẩn hóa trong lập kế hoạch dự án, bao gồm phương pháp ước lượng thời gian và nguồn lực dựa trên dữ liệu thực tế và công cụ quản lý dự án hiện đại (ví dụ phần mềm MS Project). Mục tiêu giảm thiểu sai lệch tiến độ dưới 10% so với kế hoạch. Chủ thể thực hiện: Phòng dự án và phòng kỹ thuật phối hợp xây dựng.
  3. Tăng cường giám sát và đánh giá nhà cung cấp, thầu phụ: Thiết lập hệ thống giám sát chất lượng và tiến độ thực hiện của nhà cung cấp, thầu phụ với các tiêu chí rõ ràng và cá nhân phụ trách chuyên trách. Mục tiêu đảm bảo 100% hợp đồng thầu phụ được giám sát chặt chẽ và đánh giá định kỳ. Chủ thể thực hiện: Văn phòng công ty và phòng dự án.
  4. Cải tiến quy trình quản lý thay đổi và kiểm thử phần mềm: Áp dụng quy trình quản lý thay đổi nghiêm ngặt, tăng cường vai trò của bộ phận kiểm soát chất lượng phần mềm (QA), đồng thời áp dụng các phương pháp kiểm thử tự động để giảm thiểu lỗi và rút ngắn thời gian kiểm thử. Mục tiêu nâng tỷ lệ phần mềm hoàn thành đúng tiến độ lên trên 90%. Chủ thể thực hiện: Phòng phần mềm và kỹ thuật nghiệp vụ.
  5. Xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn: Định hướng tuyển dụng và đào tạo nhân sự kỹ thuật và quản lý dự án phù hợp với sự phát triển quy mô dự án, đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu trong các giai đoạn cao điểm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý dự án tại các doanh nghiệp CNTT: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án CNTT, từ đó áp dụng vào thực tiễn doanh nghiệp.
  2. Chuyên viên quản lý dự án và nhân sự kỹ thuật: Cung cấp kiến thức về quy trình quản lý dự án, kỹ năng lập kế hoạch, giám sát và đánh giá dự án, hỗ trợ nâng cao năng lực chuyên môn.
  3. Các cơ quan nhà nước và đơn vị sử dụng vốn đầu tư công: Tham khảo để hoàn thiện chính sách, quy trình quản lý dự án CNTT, đặc biệt trong lĩnh vực an ninh quốc phòng và chuyển đổi số.
  4. Học viên, nghiên cứu sinh ngành Quản lý kinh tế, Quản trị dự án và CNTT: Là tài liệu tham khảo học thuật, cung cấp khung lý thuyết và nghiên cứu thực tiễn về quản lý dự án CNTT trong doanh nghiệp nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản lý thực hiện dự án CNTT khác gì so với các dự án khác?
    Quản lý dự án CNTT đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa phần cứng, phần mềm và con người, với vòng đời triển khai ngắn và yêu cầu bảo mật cao. Ví dụ, dự án tại GTEL ICT phải đảm bảo an ninh thông tin theo quy định của Bộ Công an.

  2. Tại sao việc lập kế hoạch dự án CNTT lại quan trọng?
    Lập kế hoạch giúp xác định rõ mục tiêu, nguồn lực và tiến độ, từ đó kiểm soát hiệu quả quá trình thực hiện. GTEL ICT đã áp dụng sơ đồ Gantt để theo dõi tiến độ chi tiết từng công việc.

  3. Những khó khăn phổ biến trong quản lý dự án CNTT là gì?
    Khó khăn gồm thiếu nhân sự được đào tạo bài bản, thay đổi yêu cầu nghiệp vụ liên tục, giám sát thầu phụ chưa chặt chẽ. Tại GTEL ICT, tỷ lệ phần mềm không đảm bảo tiến độ do các yếu tố này.

  4. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả giám sát dự án?
    Thiết lập hệ thống giám sát rõ ràng, phân công cá nhân phụ trách, sử dụng công cụ quản lý dự án hiện đại và đánh giá định kỳ. GTEL ICT đang cải tiến quy trình giám sát nhà cung cấp và thầu phụ.

  5. Vai trò của đào tạo chuyển giao công nghệ trong dự án CNTT?
    Đào tạo giúp người dùng vận hành hệ thống hiệu quả sau bàn giao, giảm thiểu rủi ro vận hành. GTEL ICT tổ chức đào tạo gắn với thực hành thực tế, đảm bảo nhân sự nắm vững kỹ năng sử dụng.

Kết luận

  • Quản lý thực hiện dự án CNTT tại GTEL ICT đã đạt nhiều kết quả tích cực, góp phần quan trọng vào chuyển đổi số của Bộ Công an trong giai đoạn 2021-2023.
  • Bộ máy quản lý dự án được tổ chức phù hợp theo quy mô dự án, tuy nhiên còn hạn chế về nguồn nhân lực được đào tạo bài bản và quy trình chuẩn hóa.
  • Công tác lập kế hoạch, triển khai và giám sát dự án có nhiều ưu điểm nhưng cần cải tiến để nâng cao hiệu quả, đặc biệt trong quản lý thay đổi và kiểm thử phần mềm.
  • Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý, chuẩn hóa quy trình, tăng cường giám sát và phát triển nhân sự nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đến năm 2030.
  • Khuyến nghị GTEL ICT và các đơn vị liên quan triển khai các giải pháp đồng bộ, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, áp dụng công nghệ quản lý dự án hiện đại để đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo GTEL ICT cần ưu tiên xây dựng chương trình đào tạo quản lý dự án, hoàn thiện quy trình lập kế hoạch và giám sát, đồng thời tăng cường hợp tác với các đối tác đào tạo và công nghệ để nâng cao năng lực quản lý dự án CNTT.