CHƯƠNG I LEAN - PHƯƠNG PHÁP TINH GỌN QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ 1. Giới thiệu về Lean 1. Lịch sử hình thành và phát triển 1. Mục đích, lợi ích và sự cần thiết áp dụng Lean trong doanh nghiệp 1.
Sự cần thiết áp dụng Lean trong doanh nghiệp 1. Nguyên tắc của Lean 1. Các thuật ngữ và khái niệm trong Lean 1. Các dạng lãng phí 1.
Các khái niệm thời gian 1. Tính ổn định trong sản xuất 1. Các công dụng điển hình trong Lean 7 1.1 GIỚI THIỆU VỀ LEAN 1. Khái quát Phương pháp quản lý tinh gọn (Lean) bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được triển khai xuyên suốt trong các hoạt động của Công ty Toyota từ những năm 1950.
Toyota được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đưa ra chuẩn mực về áp dụng Lean. Ngày nay, Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất cũng như dịch vụ hàng đầu trên toàn thế giới như: GE, Samsung, LG. Lean là một mô hình bao gồm các nguyên tắc và công cụ cải tiến có hệ thống, tập trung vào việc tạo giá trị từ góc nhìn của khách hàng và loại bỏ những lãng phí trong quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ của một tổ chức. Lean giúp tăng khả năng sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà không có bất kỳ sự lãng phí nào thông qua cải tiến liên tục quá trình.
Trong sản xuất Lean, giá trị của một sản phẩm do khách hàng quyết định, sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng cả về chất lượng, thời gian và giá cả. Để đánh giá giá trị từ góc nhìn của khách hàng, các công ty phải phân tích kỹ lưỡng mọi quá trình kinh doanh, nhận biết đâu là các giá trị trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ. Lean trước hết là phải hiểu được tất cả mọi hoạt động cần thiết để làm ra một sản phẩm cụ thể, rồi sau đó tối ưu hóa toàn bộ quá trình từ góc nhìn của khách hàng. Quan điểm này rất quan trọng vì nó giúp nhận biết hoạt động nào thực sự tạo ra giá trị, hoạt động nào không tạo ra giá trị nhưng cần thiết và hoạt động nào không tạo ra giá trị cần phải loại bỏ.
Hoạt động tạo ra giá trị là những hoạt động mà khách hàng sẵn sàng trả tiền và ngược lại, hoạt động không tạo ra giá trị là những hoạt động không cần thiết để vận hành tổ chức và không đem lại lợi ích gì 8 cho khách hàng. Những hoạt động này theo cách hiểu của Lean được gọi là những lãng phí cần loại bỏ hoặc giảm thiểu. Quá trình sản xuất Lean được xây dựng dựa trên 2 trụ cột chính sau: - Just-in-Time (JIT): Nguyên tắc tức thời, sản xuất vừa đúng lúc, đúng loại, đúng số lượng, trong đó hệ thống kéo chủ trương chỉ sản xuất những gì cần thiết và vào lúc cần đến. Sản xuất chỉ được thực hiện khi có yêu cầu của các công đoạn kế tiếp.
- Jidoka: Tự kiểm lỗi, chất lượng từ nguồn, làm lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ là khả năng dừng ngay quá trình khi có vấn đề, ví dụ khi thiếu thông tin hay phát hiện vấn đề về chất lượng. Khả năng này giúp không để lọt sản phẩm khuyết tật/sai lỗi, giúp nhận dạng và khắc phục những khu vực có vấn đề. Sự khác nhau giữa tư duy sản xuất truyền thống và tư duy sản xuất Lean: TƯ DUY TRUYỀN THỐNG TƯ DUY LEAN • Lô hàng lớn • Lô hàng nhỏ • Chi phí đơn vị thấp • Tổng chi phí hệ thống • Làm việc hết khả năng • Làm việc với khả năng cần thiết • Chương trình chặt chẽ • Chương trình linh hoạt • Tồn kho nhiều • Tồn kho ít hoặc không tồn kho • Mức chuyên môn hóa cao • Đào tạo đa kỹ năng • Chu kỳ sống dài • Chu kỳ sống ngắn Mục tiêu của Lean là giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm/dịch vụ, giảm thiểu lãng phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Ngày nay, Lean là một phương pháp đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất để chi phí làm ra sản phẩm thấp hơn, có tính cạnh tranh cao hơn.
Lịch sử hình thành và phát triển Thời kỳ sản xuất thủ công Khoảng năm 1799, Whitney đã phát minh ra tính lắp lẫn của chi tiết khi ông ký hợp đồng sản xuất 10.000 súng trường cho quân đội Mỹ với giá thành thấp đáng kinh ngạc là 13,40 đô-la mỗi cây. Trong 100 năm kế tiếp, các nhà sản xuất chỉ chủ yếu quan tâm đến công nghệ sản xuất đơn lẻ mà ít quan tâm đến điều gì sẽ xảy ra khi sản phẩm được sản xuất theo những công đoạn khác nhau trong hoặc ngoài nhà máy. Vào những năm cuối của thập kỷ 1890, Frederick W. Taylor thực hiện việc quan sát thao tác của từng công nhân và bắt đầu quan tâm đến phương pháp làm việc.
Kết quả là định mức thời gian và tiêu chuẩn hóa công việc được hình thành ở bước đầu. Ông đặt tên cho kết quả nghiên cứu của mình là Phương pháp quản lý khoa học. Khái niệm áp dụng khoa học cho quản lý rất thành công, tuy nhiên Taylor vẫn chưa chú ý đến nghệ thuật quản lý và thái độ đối xử với công nhân. Những sáng kiến chủ yếu của Taylor bao gồm: - Công việc được tiêu chuẩn hóa - chỉ ra cách làm tốt nhất và dễ nhất để thực hiện công việc; - Giảm thời gian làm ra một sản phẩm trên một công đoạn; - Nghiên cứu thời gian và thao tác trên công đoạn - một công cụ để thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc; - Đánh giá và phân tích công việc để liên tục cải tiến cách làm việc trên từng công đoạn (việc đầu tiên của chu trình Plan - Do - Check - Action).
Trong thời kỳ này, chi phí sản xuất rất lớn và yêu cầu năng lực cá nhân ở mức cao để có thể hoàn thành công việc, vì vậy những người lành nghề rất được coi trọng. Thời kỳ sản xuất hàng loạt Vào năm 1910, Henry Ford và đồng nghiệp là Charles E. Sorensen đã cho ra đời một phương pháp sản xuất mới. Henry Ford thiết kế dây chuyền lắp ráp và sản xuất xe hơi theo dòng nguyên liệu 10 liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ lãng phí nhiều nhất có thể.
Đây được xem như là cha đẻ của JIT và Lean. Những sáng kiến cơ bản của Ford gồm: - Dụng cụ đo và dung sai (áp dụng và mở rộng tính lắp lẫn của chi tiết). Sáng kiến này giúp cho việc lắp ráp trở nên dễ dàng hơn; - Giảm thao tác cho công nhân; - Sản xuất theo dây chuyền lắp ráp sản phẩm. Tiếp theo, Alfred p.
Sloan của công ty General Motors (GM) đã thực hiện một phương pháp thực dụng hơn nữa. Ông xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh để điều hành những công ty lớn và giải quyết sự biến động của thị trường. Ông chia GM ra thành năm xưởng lắp ráp và nhiều xưởng sản xuất phụ tùng. Mỗi xưởng có một giám đốc quản lý và báo cáo tới tổng hành dinh.
Lợi nhuận của mỗi xưởng được đánh giá theo tiêu chuẩn cụ thể và báo cáo cho các cấp quản lý từng mục tiêu bằng “những con số cụ thể”. GAAP (General Accepted Accounting Practice) được xây dựng để hỗ trợ cho hệ thống này. Vào giữa những năm 1930, GM đã qua mặt Ford trong chiếm lĩnh thị trường xe hơi. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng, đặc tính của sản xuất hàng loạt là kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền.
Phương pháp này rất chú trọng về số lượng sản phẩm, chi phí sản xuất tương đối “rẻ” nhưng sự thỏa mãn trong công việc không cao. Sản xuất Vừa đúng lúc (Just In time - JIT) JIT là một trong những trụ cột của hệ thống sản xuất của Toyota. Tại công ty Toyota, Taichii Ohno và Shigeo Shingo kết hợp kiểu sản xuất của Ford và một số những yếu tố khác thành một phương pháp sản xuất gọi là Toyota Production System (TPS) hay Just In Time - tiền thân của hệ thống Lean. Lãnh đạo Toyota đã phát hiện ra những mâu thuẫn và nhược điểm trong hệ thống sản xuất của Ford, đặc biệt trong cách đối xử và quản lý thiếu tôn trọng với người lao động.
Toyota ngay từ đầu đã nhận ra rằng công nhân có thể đóng góp cho 11 nhà máy nhiều thứ khác hơn là sức lực đơn thuần. Sự phát hiện này được bắt đầu trong các hoạt động nhóm chất lượng (Quality Circle). Juran, Deming, Ishikawa - các bậc thầy trong lĩnh vực khoa quản lý đã đóng góp rất nhiều cho sự phát triển của quản lý chất lượng và hình thành, thúc đẩy hoạt động nhóm trong công việc. Một sáng kiến quan trọng khác ở Toyota là làm sao có thể sản xuất nhiều chủng loại xe khác nhau.
Hệ thống của Ford chỉ tính đến một loại sản phẩm và hầu như không thay đổi. Shingo, theo lời đề nghị của Ohno, thực hiện giải quyết việc chuyển đổi sản phẩm sao cho thật nhanh. Khi thời gian chuyển đổi giảm từ phút xuống giây thì sản xuất có thể theo từng lô nhỏ và chạy liên tục theo như khái niệm ban đầu của Ford. Việc giảm thời gian chuyển đổi này cho ra đời khái niệm về tính linh hoạt mà Ford chưa bao giờ nghĩ là cần thiết.
Đã có nhiều công ty học hỏi, làm theo Toyota nhưng không dễ do không tích hợp được những yếu tố riêng lẻ thành một hệ thống. Vậy, những điều gì đằng sau các nguyên tắc cơ bản ít được nhiều người biết? Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyên khảo sát nghiên cứu tại các nhà máy ở Mỹ. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno thấy rất nhiều lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt như tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, nhiều phế phẩm và lỗi ẩn trong những lô lớn sản phẩm, nơi làm việc lộn xộn và mất khả năng kiểm soát, hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho.
Ohno và các cộng sự của Toyota thấy được cơ hội bắt kịp nước Mỹ.