CHƯƠNG 1 Trong chương 1, tác giả đã đưa ra lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu tương ứng, khoanh vùng phạm vi của nghiên cứu, tóm lược cá- cphương pháp nghiên cứu được sử dụng và bố cục của đề tài nghiên cứu. Đây là tiền đề cho các chương khác trong bài nghiên cứu này. 12 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo được hiểu như là một quá trình tương tác một người có thể tác động đến các hoạt động của những cấp dưới (Griffin, 2012; Mullins, 1999).
Khái niệm lãnh đạo đã tạo ra sự quan tâm, tranh luận sôi nổi và đôi khi gây nhầm lẫn khi tư tưởng quản lý phát triển. Thậm chí ngày nay, không dễ để xác định lãnh đạo do sự phức tạp của chủ đề, không có sự đồng thuận chung về việc phân định lĩnh vực phân tích. Theo Gardner (1990), lãnh đạo là quá trình thuyết phục hoặc nêu gương mà một cá nhân (hoặc nhóm lãnh đạo) hướng một nhóm người hoặc một tổ chức theo đuổi các mục tiêu do nhà lãnh đạo nắm giữ hoặc được chia sẻ bởi nhà lãnh đạo và những cấp dưới của họ. Do có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo khác nhau trong nghiên cứu này, tác giả khái niệm lãnh đạo theo kết quả của Yukl (2010) đã chỉ ra rằng lãnh đạo thường được hiểu là một quá trình sử dụng ảnh hưởng và động lực để khuyến khích sự tham gia để đạt được những mục tiêu của nhóm.
Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo chính là những biểu hiện mà các cá nhân bộc lộ khi mong muốn ảnh hưởng tới suy nghĩ của những cấp dưới để dẫn dắt họ thực hiện những hành động (Bass (1997). Mullins (1999) cũng cho rằng đây là những phương thức được cấp trên thực hiện để tạo động lực cho cấp dưới. Từ đó, công việc của họ sẽ thành công trên cả những kỳ vọng. Đây cũng được xem là tổng hợp 13 của các hành động mà các nhà lãnh đạo sử dụng khi tương tác với cấp dưới của họ (Ojokuku và cộng sự, 2012).
Fiedler và cộng sự (1988) cho thấy nhà lãnh đạo vận dụng các quyền hành của mình để dẫn dắt các đội nhóm của mình đạt được những mong muốn của họ. Phong cách lãnh đạo mang tính linh hoạt, nhà lãnh đạo cần có những lựa chọn thích hợp với những đặc điểm khác nhau của các đội nhóm và với những tình huống khác nhau. Chúng ta không thể đánh giá phong cách nào là hay hay dở mà cần hiểu các đặc điểm của đội nhóm mình đó để lựa chọn phong cách phù hợp. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu sở hữu sự hiểu biết thấu đáo về lĩnh vực này.
Đúc kết lại, đây là những cách thức mà người lãnh đạo tác động đến cấp dưới thông qua các hành động, quyền hạn của mình trong tổ chức với mục đích cuối cùng là hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Khái niệm Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Đây chính là các hành vi của nhà lãnh đạo giúp thay cho cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ của mình vượt mong đợi (Avolio và cộng sự, 2009). Các nhà lãnh đạo này sẽ khơi gợi thúc đẩy sự phát triển trí tuệ, sự tự tin, tinh thần đồng đội và sự nhiệt tình giữa những người cấp dưới, từ đó khuyến khích cấp dưới tập trung hơn vào kết quả của tập thể (Aydin và cộng sự, 2013; Cho và Dansereau, 2010). Họ là những người mang lại sự thay đổi và đổi mới và đào tạo nhân viên trong tổ chức (Chu và Lai, 2011).
Phong cách này được chọn do tính chất đổi mới cũng như hiệu quả và hỗ trợ của nó (Bushra và cộng sự, 2011) sẽ giúp cho nhân viên có thể dễ dàng chia sẻ kiến thức của họ với nhau (Behery, 2008). Nghiên cứu của Bass vào năm 1985 chỉ ra phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động cùng chiều đến kết quả công việc của nhân viên và được đo lường thông qua 5 yếu tố: 14 - Hình mẫu về phẩm chất: nhân viên bị thu hút thông qua những phẩm chất cá nhân của lãnh đạo như là sự tự tin, khí chất cá nhân, sự trung thành, uy quyền, năng lực chuyên môn, đạo đức,… làm cho nhân viên cảm thấy ngưỡng mộ - Hình mẫu về hành vi: Nhà lãnh đạo phải là hình tượng và là tấm gương mẫu mực, phải là người có đạo đức tốt. Ngoài ra họ cũng phải có năng lực chuyên môn cao để nhân viên học tập. Đó chính là những hành động chuẩn mực hằng ngày mà nhà lãnh đạo khiến cho nhân viên cảm thấy bị thu hút.
- Truyền cảm hứng: Nhà lãnh đạo chính là người truyền cảm hứng và đam mê làm việc khiến nhân viên hứng thú và nhiệt huyết hơn bằng những định hướng phát triển nhân viên của mình để họ cố gắng, nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của đội nhóm. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng cần vạch ra một định hướng nghề nghiệp ấn tượng và tạo ra những thách thức, giúp nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong công việc - Kích thích trí tuệ: Nhà lãnh đạo phải có tư duy đổi mới, sáng tạo, không ngừng cải tiến và hoàn thiện đội nhóm của mình. Việc tổ chức các các cuộc hội thảo nhằm trao đổi, chia sẻ những phát minh, sáng kiến, rộng rãi trong tổ chức hoặc những buổi đào tạo cần được hiện thường xuyên. Ngoài ra, họ cũng cần tạo môi trường thoải mái sáng tạo cũng như có những cách nhìn mới hơn về các với những tồn tại trong tổ chức cũng như khích lệ, hướng dẫn nhân viên nhìn nhận và sự việc theo những cách thức mới.
- Quan tâm đến cá nhân: Thể hiện ở sự quan tâm, chia sẻ của nhà lãnh đạo với đến những nhu cầu của cá nhân của toàn bộ thành viên trong đội nhóm. Người lãnh đạo phải luôn quan sát nhân viên mình về mong muốn, nguyện vọng, tâm tư, tình cảm hoặc hành động của mỗi thành viên cũng như chỉ dẫn và hỗ trợ kịp thời đối với các vấn đề mà nhân viên khó khăn 15 2. Khái niệm kết quả công việc của nhân viên Campbell và cộng sự (1993) đã định nghĩa đây là những việc quan sát được mà mọi người làm. Conway và Monks (2008) cho rằng nó là mức độ mà một cá nhân hoàn thành các nhiệm vụ được yêu cầu để giữ một vai trò nhất định, mà nhân viên đó có thể đảm nhận trong một tổ chức.
Trong khi đó Viswesvaran và Ones (2000) chỉ ra rằng đây là các hành động, hành vi mà nhân viên tham gia hoặc mang lại và đóng góp. Campbell (1993) cũng chỉ ra được tám thước đo của kết công việc là: thuần thục trong công việc được giao, không thuần thục trong công việc được giao, thuần thục trong giao tiếp với mọi người, thể hiện các nỗ lực của bản thân, có tính kỷ luật cao, luôn tham gia và hỗ trợ mọi người trong nhóm thực hiện các công việc chung, có khả năng giám sát và lãnh đạo, có năng lực trong quản lý và quản trị. Còn theo nghiên cứu của Borman và Motowwidlo (1993), yếu tố này được đo lường bởi: kết quả công việc được giao và phát sinh. Trong khi đó, nghiên cứu của Viswesvaran (2000) lại chỉ ra ba biến quan sát bao gồm: hiệu suất, chất lượng và năng lực chuyên môn của người lao động.
Phát triển theo nghiên cứu của Koopmans và cộng sự (2013), Borman và Motowidlo (1993) và nhận định của tác giả. Theo đó, nghiên cứu này sử dụng thang đo kết quả công việc gồm: Kết quả công việc được giao là sự hoàn thành các công việc mà nhân viên thực hiện đúng chuyên môn chính của mình và được được thể hiện cụ thể trong bản mô tả công việc (Motowidlo và Kell, 2012) Kết quả công việc phát sinh là những việc làm mà nhân viên thực hiện không có trong bảng mô tả công việc, bao gồm việc hỗ trợ, giúp đỡ đồng nghiệp 16 các công việc ngoài những công việc chuyên môn nhưng vì mục tiêu chung của đội nhóm. Kết quả công việc mang tính thích nghi là những hành vi, sáng kiến để thích nghi, đối phó nhanh với những khác biệt trong công việc. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên Khả năng lãnh đạo gắn liền với kết quả công việc (Ogbonna và Harris, 2000).
Thành công của bất kỳ tổ chức nào cũng phần lớn phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo có những hành vi lãnh đạo hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi để đạt được mong muốn của cấp dưới, từ đó dẫn đến công việc hiệu quả hơn (Fiedler và House, 1988). Phong cách lãnh đạo và kết quả công việc có mối tương quan dương với nhau (Shahab và Nisa, 2014; Walumbwa và cộng sự, 2011). Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bởi Swanepoel (2000) trong bối cảnh Nam Phi cho thấy rằng các nhà lãnh đạo xuất sắc làm tăng hiệu suất của tổ chức. Phillips và cộng sự (2012) cho rằng khả năng lãnh đạo tốt nhất là truyền nguồn cảm hứng, năng lượng và tạo động lực giúp tổ chức thành công.
Burn (1978) cũng cho rằng lãnh đạo chuyển đổi khích lệ, động viên tinh thần, thúc đẩy nhiệt huyết và tạo môi trường cho nhân viên thoải mái sáng tạo cũng như phát triển trí tuệ, năng lực bản thân. Họ phải là những người có đạo đức chuẩn mực và là người luôn trung thành với tổ chức của mình. Chính vì thế họ sẽ giúp cho tổ chức nhanh chóng hoàn thành các mục tiêu của mình thông qua năng suất, chất lượng công việc của nhân viên được nâng cao. ISPAS (2012) cho thấy những nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ giúp nhân viên nâng cao mức độ gắn kết, chất lượng, số lượng và sự kiên trì trong công việc.
17 Singh (2015), Carte và cộng sự (2013) lập luận rằng hiệu suất cao của nhân viên phụ thuộc vào mối quan hệ tốt đẹp giữa họ và nhà lãnh đạo chuyển đổi. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2. Các nghiên cứu nước ngoài Nghiên cứu của Li và Hung (2009) Nghiên cứu được khảo sát từ 1.040 giáo viên tại 52 trường tiểu học ở Đài Loan. Kết quả chỉ ra rằng cả 4 khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi đều có tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu cho thấy kết quả công việc của nhân viên sẽ được cải thiện khi được làm việc với nhà lãnh đạo đầy hấp dẫn, được tạo cảm hứng làm việc , được quan tâm, hướng dẫn nhiệt tình và được nâng cao tri thức bản thân từ nhà lãnh đạo. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, kết quả làm việc của nhân viên bị tác động mạnh nhất bởi sự truyền cảm hứng làm việc từ cấp trên.