Chương 1 giới thiệu về nền tảng của nghiên cứu bao gồm vấn đề nghiên cứu, nguyên nhân dẫn đến nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 2 làm nổi bật lên khung lý thuyết phục vụ cho nghiên cứu, các khái niệm liên quan đến sự gắn kết, và mô hình nghiên cứu để làm cơ sở thực hiện nghiên cứu này. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3 tập trung vào phương pháp nghiên cứu bao gồm khâu thiết kế nghiên cứu, sử dụng công cụ nghiên cứu, chuẩn bị và thiết kế bản câu hỏi, thử nghiệm một số kết quả để kiểm tra phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Chương 4 sẽ thể hiện kết quả của nghiên cứu sau khi thực hiện thu thập dữ liệu, phân tích thông kê. Chương 5: Kết luận và đề xuất các giải pháp.
Ở chương 5 sẽ tập trung vào kết luận dựa trên kết quả đã có ở chương 4, nhận xét các nguyên nhân cũng như đưa ra giải pháp cho các nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động để cải thiện hiệu qủa kinh doanh cho tổ chức. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các lý thuyết về nhu cầu của con người: 2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow Năm 1943, nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow người Mỹ (1908-1970) đã phát triển một trong các học thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là học thuyết về thang bậc nhu cầu của con người. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, khi nhu cầu này đã được thoả mãn sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác cao hơn, như sau: Sơ đồ 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow (Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, TS.
Bùi Văn Danh – ThS. Nguyễn Văn Dung – ThS. Lê Quang Khôi, NXB Phương Đông, 2010) Nhu cầu là một trạng thái tâm sinh lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu rất đa dạng và phong LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 phú, nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó.
Theo Maslow, ở mỗi người đều có những cấp bậc khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy hành vi của con người. Sau khi một nhu cầu này được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ lại xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người thực hiện những hoạt động nào đó để thỏa mãn chúng.
Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại, bao gồm những nhu cầu như ăn, ở, mặc. Đây là nhu cầu cấp thiết nhất và thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu, nếu thiếu hụt nhu cầu này sẽ ảnh hưởng, đe dọa đến sự tồn tại của mỗi người lao động. Nhu cầu an toàn: khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, người lao động bắt đầu vươn tới nhu cầu ở cấp độ cao hơn, đó là những nhu cầu được ổn định, chắc chắn, muốn được bảo vệ an toàn thân thể trước những bất trắc trong cuộc sống và xã hội. Trong lao động, người lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe…và xa hơn thế nữa là để đảm bảo cuộc sống và những nhu cầu cho bản thân và gia đình.
Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người, đó là những mối quan hệ như giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, sự chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác. Nhu cầu này rất cần thiết khi những nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn. Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản lý cầnluôn khuyến khích, ủng hộ những hoạt động tập thể, sinh hoạt cộng đồng ngoài giờ làm việc để mọi người trở nên gắn kết với nhau hơn, hiểu nhau hơn, cùng phấn đấu đạt mục đích chung, nó cũng sẽ giúp phát triển ý thức cộng đồng, tinh thần đồng đội trong mỗi người lao động. Nhu cầu được tôn trọng: sau khi thỏa mãn nhu cầu xã hội thì cấp độ nhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 và kiến thức của một người lao động tại nơi làm việc.
Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động… Khi được đánh giá, ghi nhận thành tích đồng thời có những khuyến khích cả về vật chất và tinh thần thì người lao động sẽ hăng say làm việc và hi vọng tiếp tục được ghi nhận thành tích trong tương lai. Việc mở rộng tự chủ cho người lao động có năng lực và phẩm chất tốt cũng là một biện pháp khích lệ rất hữu ích, điều này thể hiện sự tin tưởng và làm người lao động cảm thấy được trọng dụng. Điều này cũng sẽ thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức. Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là cấp độ cao nhất biểu lộ và phát triển khả năng của mỗi người lao động.
Con người có xu hướng tự hoàn thiện bản thân, đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn, đặc biệt là đối với những nhà quản lý. Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng, nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. Vì thế, theo Maslow, muốn tạo động lực cho người lao động thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, từ đó đưa ra được các cách giải quyết hợp lý, tạo động lực làm việc tốt nhất cho họ.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg Federic Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã đưa ra học thuyết hai nhân tố vào năm 1959 - một học thuyết đã và đang được các nhà quản lý ứng dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp. Để xây dựng học thuyết, ông đã tiến hành phỏng vấn 203 lao động kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Ông đề nghị họ liệt kê các nhân tố làm hài LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 lòng và thỏa mãn cao độ, đồng thời cũng yêu cầu liệt kê các nhân tố làm họ chán nản, bất mãn. Phát hiện của ông đã tạo ra một ngạc nhiên lớn cho các nhà quản trị thời bấy giờ.
Ông cho rằng “đối nghịch với sự thỏa mãn trong công việc không phải là sự bất mãn trong công việc mà là không có sự thỏa mãn trong công việc”. Herzberg đã đưa ra một nhóm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài, thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động. Đối với các nhân tố duy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn cho người lao động, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì chỉ ngăn ngừa được sự bất mãn chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn. Herzberg cũng đưa ra một nhóm các nhân tố động viên (nhân tố bên trong, nhân tố thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho người lao động thỏa mãn.
Đối với các nhân tố động viên Herzberg cho rằng nếu không được đáp ứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn và chưa chắc đã làm người lao động bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, giúp người lao động yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức. Bảng: Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì Sự thành đạt Các chính sách và chế độ quản trị Sự thừa nhận thành tích của công ty Bản chất bên trong công việc Sự giám sát công việc Trách nhiệm người lao động Tiền lương Sự thăng tiến Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp Các điều kiện làm việc (Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Phương Đông, 2010) Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các nhân tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Tuy nhiên, để làm LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các nhân tố động viên.1 Sự hài lòng, sự tận tâm, sự gắn kết Sự hài long (Satisfaction), sự tận tâm (Commitment), và sự gắn kết (Engagement) tất cả đều liên quan với nhau trong một tiến trình đi lên. Mỗi mục có tiến trình vận hành khác nhau, nhưng nó dựa vào nhau để tăng hiệu suất trong công việc.
Theo quan điểm của nhà quản lý, người lao động hài lòng với công việc của họ không có nghĩa là họ tận tâm hoặc gắn kết. Một người lao động có thể hoàn toàn hài lòng với công việc của mình nhưng lại không có gắn kết đầy đủ. Hoặc, một người lao động có thể có cả sự gắn kết và sự hài lòng, nhưng người lao động đó lại không có tận tâm. Cho nên, tất cả ba thành phần này đều có liên quan với nhau, nó tạo ra một môi trường giúp người lao động làm việc năng động hơn, tận tâm hơn, gắn kết nhiều hơn, để đem lại hiệu quả tốt nhất cho họ.