Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Đến Năm 2020

Khám phá cách tạo trang bìa ấn tượng trong Microsoft Word với hướng dẫn chi tiết từ Nguyễn Hoàng Nam. Tối ưu hóa tài liệu của bạn ngay hôm nay.

• Tác giả: Nguyễn Hoàng Nam
• Người hướng dẫn: NGƯT. Lý Hoàng Ánh
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH
• MỤC LỤC
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.2.2.1. Năng lực tài chính
• 1.2.2.2. Chất lượng nguồn nhân lực
• 1.2.2.3. Năng lực quản trị điều hành
• 1.2.2.4. Sản phẩm và chất lượng dịch vụ
• 1.2.2.5. Thương hiệu
• 1.2.2.6. Năng lực phát triển mạng lưới
• 1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.3.1. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô
• 1.4. Một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
• 1.4.1. Ma trận SWOT
• 1.4.2. Mô hình hình ảnh cạnh tranh
• 1.4.3. Mô hình kim cương
• 1.4.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ
• 1.5. Thiết kế mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.6. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại ở một số quốc gia
• 1.6.1. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM Trung Quốc
• 1.6.2. Kinh nghiệm từ các ngân hàng ở Singapore
• 1.6.3. Kinh nghiệm từ các ngân hàng ở Thái Lan
• 1.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
• 2.1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.2. Tình hình hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ khi chuyển đổi hoạt động thành ngân hàng thương mại
• 2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.3.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại Việt Nam
• 2.3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.3.3. Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.3.3.1. Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh bằng Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ
• 2.3.3.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của BIDV
• 2.4. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Nhận định nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại Việt Nam đến năm 2020
• 3.2. Định hướng của ngành Ngân hàng đến năm 2020
• 3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam đến năm 2020
• 3.3.1. Nâng cao năng lực tài chính
• 3.3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3.3. Năng lực quản trị điều hành
• 3.3.4. Phát triển sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.3.5. Hiện đại hóa công nghệ
• 3.3.6. Phát triển thương hiệu
• 3.3.7. Phát triển mạng lưới và kênh phân phối
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam

Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một yếu tố quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đến năm 2020, BIDV cần nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển bền vững. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện.

1.1. Khái Niệm Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được hiểu là khả năng cung cấp dịch vụ tài chính hiệu quả hơn so với các đối thủ. Điều này bao gồm khả năng thu hút khách hàng, quản lý rủi ro và tối ưu hóa chi phí.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Năng Lực Cạnh Tranh

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ngân hàng tồn tại mà còn tạo ra lợi thế trong việc thu hút vốn đầu tư và phát triển dịch vụ. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh.

II. Thách Thức Đối Với Năng Lực Cạnh Tranh Của BIDV Đến Năm 2020

BIDV đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những thách thức này bao gồm sự gia tăng cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ tài chính.

2.1. Cạnh Tranh Từ Ngân Hàng Nước Ngoài

Sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn lên BIDV. Các ngân hàng này thường có nguồn lực tài chính mạnh và công nghệ tiên tiến hơn.

2.2. Thay Đổi Công Nghệ Tài Chính

Công nghệ tài chính đang phát triển nhanh chóng, yêu cầu BIDV phải đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ để cải thiện dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.

III. Phương Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của BIDV

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, BIDV cần áp dụng một số phương pháp chiến lược. Những phương pháp này sẽ giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường vị thế trên thị trường.

3.1. Tăng Cường Năng Lực Tài Chính

BIDV cần cải thiện khả năng tài chính thông qua việc tối ưu hóa quản lý vốn và tăng cường huy động vốn từ các nguồn khác nhau.

3.2. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ

Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng là một yếu tố quan trọng. BIDV cần đào tạo nhân viên và áp dụng công nghệ mới để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Về Năng Lực Cạnh Tranh

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh có thể mang lại kết quả tích cực cho BIDV. Các ngân hàng cần theo dõi và đánh giá thường xuyên để điều chỉnh chiến lược phù hợp.

4.1. Kết Quả Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh

Kết quả đánh giá cho thấy BIDV đã có những cải thiện đáng kể trong các chỉ số tài chính và sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Ứng Dụng Các Giải Pháp Nâng Cao

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã giúp BIDV tăng trưởng bền vững và củng cố vị thế trên thị trường.

V. Kết Luận Về Năng Lực Cạnh Tranh Của BIDV Đến Năm 2020

Năng lực cạnh tranh của BIDV đến năm 2020 sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và áp dụng các giải pháp hiệu quả. Ngân hàng cần tiếp tục cải thiện để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tương Lai Của Năng Lực Cạnh Tranh

BIDV cần có chiến lược dài hạn để phát triển năng lực cạnh tranh, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực.

5.2. Đề Xuất Chính Sách Phát Triển

Đề xuất các chính sách phát triển bền vững sẽ giúp BIDV không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trở thành vấn đề sống còn, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO năm 2007 và tham gia các hiệp định thương mại tự do như TPP. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng lớn nhất, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống tài chính quốc gia. Nghiên cứu tập trung phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV giai đoạn 2007-2015, nhằm xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2020.

Mục tiêu nghiên cứu gồm: (i) xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại; (ii) phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV trong giai đoạn hội nhập; (iii) đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với bối cảnh phát triển và hội nhập quốc tế. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào BIDV trong giai đoạn từ 2007 đến 2016, với dữ liệu thu thập từ Ngân hàng Nhà nước, báo cáo thường niên, số liệu nội bộ BIDV và các phân tích ngành.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để BIDV và các ngân hàng thương mại Việt Nam khác nâng cao sức cạnh tranh, thích ứng với môi trường kinh tế mở cửa và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Qua đó, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn hội nhập sâu rộng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được hiểu là khả năng duy trì và nâng cao năng lực cung ứng sản phẩm, mở rộng mạng lưới, thu hút khách hàng và sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Nghiên cứu vận dụng các lý thuyết sau:

• Mô hình kim cương của Michael Porter: Phân tích bốn yếu tố chính tạo nên năng lực cạnh tranh gồm nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược công ty và ngành công nghiệp hỗ trợ, chịu tác động của Chính phủ và cơ hội thị trường. Mô hình giúp hiểu các lực lượng thúc đẩy đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh.

• Ma trận SWOT: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp.

• Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson – Strickland: Tập trung phân tích các yếu tố bên trong ngân hàng như năng lực tài chính, quản trị điều hành, nguồn nhân lực, công nghệ, sản phẩm dịch vụ, thương hiệu và mạng lưới phân phối. Phương pháp này phù hợp với điều kiện khó khăn trong việc thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, sản phẩm và chất lượng dịch vụ, công nghệ, thương hiệu, năng lực phát triển mạng lưới và kênh phân phối.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích mô tả dựa trên số liệu thống kê thu thập từ các nguồn chính thức như Ngân hàng Nhà nước, báo cáo thường niên của BIDV và các ngân hàng thương mại khác, cùng các báo cáo phân tích ngành của các công ty kiểm toán. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu hoạt động của BIDV trong giai đoạn 2007-2015.

Phương pháp phân tích chủ yếu là phân tích mô tả, đánh giá các tiêu chí năng lực cạnh tranh theo mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ, so sánh các chỉ số tài chính, hiệu quả kinh doanh và mạng lưới hoạt động của BIDV qua các năm. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2014 đến 2016, tập trung phân tích dữ liệu giai đoạn 2007-2015 và xây dựng các giải pháp đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực tài chính của BIDV tăng trưởng ổn định: Tổng tài sản của BIDV tăng bình quân hơn 25%/năm trong giai đoạn 2006-2010, huy động vốn tăng 24%/năm, dư nợ tín dụng tăng 25%/năm và lợi nhuận trước thuế tăng 45%/năm. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) duy trì ở mức an toàn, góp phần nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh.

2. Chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện: BIDV chú trọng đào tạo, tuyển dụng nhân sự có trình độ cao, áp dụng chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo môi trường làm việc cạnh tranh và sáng tạo. Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn cao tăng qua các năm, góp phần nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ.

3. Năng lực quản trị điều hành được củng cố: BIDV đã hoàn thiện cơ cấu tổ chức, áp dụng các chiến lược kinh doanh phù hợp, tăng cường quản lý rủi ro và minh bạch thông tin. Việc áp dụng hệ thống quản trị hiện đại giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng thích ứng với biến động thị trường.

4. Phát triển sản phẩm và dịch vụ đa dạng, hiện đại: BIDV mở rộng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, thanh toán điện tử, thẻ tín dụng, dịch vụ trực tuyến. Tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ tăng lên đáng kể, góp phần đa dạng hóa nguồn thu và nâng cao sức cạnh tranh.

5. Mạng lưới và kênh phân phối mở rộng mạnh mẽ: Đến năm 2015, BIDV có 180 chi nhánh, 798 phòng giao dịch và hàng nghìn điểm ATM, POS trên toàn quốc, giúp tiếp cận khách hàng hiệu quả và gia tăng thị phần.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng ổn định về tài chính của BIDV phản ánh hiệu quả trong việc huy động vốn và quản lý tín dụng, phù hợp với xu hướng phát triển của các ngân hàng thương mại lớn trong khu vực. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và quản trị điều hành là yếu tố then chốt giúp BIDV duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài và trong nước.

Phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và hiện đại giúp BIDV đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường bán lẻ. Mạng lưới rộng khắp tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị phần và nâng cao nhận diện thương hiệu.

So sánh với kinh nghiệm quốc tế, BIDV đã áp dụng nhiều giải pháp tương tự như các ngân hàng lớn ở Trung Quốc, Singapore và Thái Lan, như tập trung xử lý nợ xấu, hiện đại hóa công nghệ, phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử và mở rộng mạng lưới. Tuy nhiên, BIDV cần tiếp tục khắc phục các điểm yếu nội tại và thích ứng nhanh với các thay đổi chính sách và môi trường kinh tế vĩ mô để duy trì vị thế cạnh tranh bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng tài sản, lợi nhuận, tỷ lệ CAR, biểu đồ cơ cấu thu nhập và bản đồ mạng lưới chi nhánh để minh họa rõ nét các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao năng lực tài chính: Tăng cường quản lý rủi ro tín dụng, xử lý nợ xấu hiệu quả, nâng cao tỷ lệ vốn tự có theo chuẩn mực quốc tế. Mục tiêu đạt tỷ lệ CAR trên 9% đến năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo BIDV phối hợp với các phòng ban quản lý rủi ro. Thời gian: 2017-2020.

2. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Đẩy mạnh đào tạo chuyên môn, kỹ năng công nghệ thông tin và quản trị hiện đại; xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trở lên trên 80%. Chủ thể: Phòng nhân sự và đào tạo BIDV. Thời gian: 2017-2019.

3. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng: Đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT, phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, thanh toán không dùng tiền mặt, đảm bảo an toàn bảo mật thông tin khách hàng. Mục tiêu tăng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ điện tử lên 30% tổng thu nhập. Chủ thể: Ban công nghệ thông tin BIDV. Thời gian: 2017-2020.

4. Mở rộng mạng lưới và kênh phân phối: Tăng cường phát triển chi nhánh, phòng giao dịch và điểm giao dịch hiện đại tại các vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời phát triển kênh phân phối trực tuyến. Mục tiêu tăng số lượng điểm giao dịch lên 2.000 điểm trên toàn quốc. Chủ thể: Ban mạng lưới và phát triển kinh doanh BIDV. Thời gian: 2017-2020.

5. Xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh: Tăng cường các hoạt động marketing, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, xây dựng hình ảnh ngân hàng hiện đại, uy tín và thân thiện. Chủ thể: Ban marketing BIDV. Thời gian: liên tục từ 2017.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng thương mại: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh và quản trị rủi ro hiệu quả.

2. Nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý nhà nước: Tham khảo để điều chỉnh chính sách, tạo môi trường thuận lợi cho sự phát triển bền vững của hệ thống ngân hàng trong bối cảnh hội nhập.

3. Giảng viên và sinh viên ngành Tài chính – Ngân hàng: Là tài liệu tham khảo học thuật, giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ngân hàng và các mô hình phân tích thực tiễn.

4. Các nhà nghiên cứu và chuyên gia tài chính: Cung cấp cơ sở dữ liệu và phân tích chuyên sâu về năng lực cạnh tranh ngân hàng Việt Nam, phục vụ cho các nghiên cứu tiếp theo hoặc tư vấn chiến lược.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
   Năng lực cạnh tranh được đánh giá qua các tiêu chí chính như năng lực tài chính (vốn, lợi nhuận, an toàn vốn), chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, sản phẩm và dịch vụ, công nghệ, thương hiệu và mạng lưới phân phối. Ví dụ, tỷ lệ CAR và lợi nhuận trước thuế là các chỉ số tài chính quan trọng.

2. Tại sao mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson – Strickland được chọn trong nghiên cứu này?
   Mô hình này phù hợp với điều kiện khó khăn trong việc thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh, tập trung phân tích các yếu tố nội bộ của ngân hàng, giúp đánh giá năng lực cạnh tranh một cách toàn diện và thực tiễn.

3. BIDV đã đạt được những thành tựu gì trong giai đoạn 2007-2015?
   BIDV duy trì tốc độ tăng trưởng tài sản trên 25%/năm, lợi nhuận tăng 45%/năm, mở rộng mạng lưới lên 180 chi nhánh và gần 800 phòng giao dịch, phát triển mạnh dịch vụ ngân hàng điện tử và bán lẻ, đồng thời thực hiện cổ phần hóa thành công.

4. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng như thế nào đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng?
   Môi trường chính trị, pháp luật, kinh tế, khoa học công nghệ và văn hóa xã hội đều tác động trực tiếp đến hoạt động và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Ví dụ, chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước và các quy định pháp luật ảnh hưởng đến an toàn vốn và khả năng mở rộng tín dụng.

5. Làm thế nào BIDV có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế?
   BIDV cần tập trung nâng cao năng lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, hiện đại hóa công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới và xây dựng thương hiệu mạnh. Đồng thời, cần thích ứng nhanh với các thay đổi chính sách và cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài.

Kết luận

• Năng lực cạnh tranh của BIDV trong giai đoạn 2007-2015 có sự tăng trưởng ổn định về tài chính, nguồn nhân lực, quản trị và mạng lưới phân phối.
• Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson – Strickland là công cụ phù hợp để phân tích năng lực cạnh tranh trong điều kiện thu thập dữ liệu hạn chế.
• BIDV đã áp dụng nhiều giải pháp hiện đại hóa công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng mạng lưới, góp phần nâng cao vị thế trên thị trường.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao năng lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực, hiện đại hóa công nghệ, mở rộng mạng lưới và xây dựng thương hiệu đến năm 2020.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng cho BIDV và các ngân hàng thương mại Việt Nam trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với môi trường hội nhập kinh tế quốc tế.

BIDV cần triển khai các giải pháp đề xuất một cách đồng bộ, theo dõi và đánh giá hiệu quả thường xuyên để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo phát triển bền vững và nâng cao sức cạnh tranh trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1.1 Khái niệm về cạnh tranh Theo Michael Porter (2006), năng lực được hiểu là khả năng làm tốt một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó. Nói cách khác năng lực là sở trường, là thế mạnh của công ty. Năng lực của một công ty là khả năng mà công ty đó có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn 3 điều kiện: Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng, khả năng đó đối thủ cạnh tranh khó bắt chước, có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực cạnh tranh xét trên các cấp độ quốc gia, công ty và sản phẩm.

Hoàng Thị Thanh Hằng (2012) cho rằng khi nói về năng lực cạnh tranh của Công ty thì có nhiều lý thuyết đề cập, sau đây là một số quan điểm bàn về năng lực cạnh tranh của công ty. Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter Michael Porter đã viết hai cuốn sách rất nổi tiếng là “Chiến lược cạnh tranh” (2006) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (2008). Ông cho rằng, nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thi không đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Một công ty cần xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Michael Porter đã đề xuất mô hình 5 tác lực. Ông cho rằng trong bất cứ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động, đó là: sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường; LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 nguy cơ có các sản phẩm thay thế; vay trò của các công ty bán lẻ và cuối cùng là nhà cung cấp đầy quyền lực. Michael Porter cũng đã đề xuất 3 chiến lược để vượt qua 5 tác lực như trên. Đó là chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.

Chiến lược chi phí thấp nhất, được áp dụng phổ biến vào những năm 1970 và hướng tới trả lời câu hỏi làm sao mức chi phí thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung bình, dù trong ngành đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Phân khúc thị trường mà công ty thường hướng đến thường là những khách hàng hết sức nhạy cảm về giá. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ nhằm tạo ra những sản phẩm có tính độc đáo.

Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ đem lại lợi nhuận trên lức trung bình cho công ty vì tạo nên hệ thống phòng vệ tốt , từ đó giúp công ty đối phó với 5 tác lực cạnh tranh của thị trường. Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường hẹp: Michael Porter cho rằng việc chiếm được một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn. Cơ sở của chiến lược này là, do tập trung vào thị trường cụ thể, nên công ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình tốt hơn, hiệu quả hơn so với các công ty khác đang phải cạnh tranh trong phạm vi rộng. Các quan điểm khác: + Quan điểm của Paul Krugman Ông là tác giả của lý thuyết hiện đại về thương mại toàn cầu, đã có những lý luận phản biện Michael Porter.

Ông đã chứng minh “lợi thế so sánh” không phải năng lực cạnh tranh. Ông cho rằng nổi ám ảnh về năng lực cạnh tranh có thể làm cho quốc gia bị lạc hướng, ưu tiên nguồn lực cho những công trình chưa cần thiết, trong khi phải dành nguồn lực cho những dự án quan trọng, cần thiết hơn. + Quan điểm Gary Hamel Tác giả của cuốn sách “ Cạnh tranh đón đầu tương lai” (1995) không hoàn toàn đồng ý với Michael Porter. Ông cho rằng, bản chất của sự cạnh tranh đã thay LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Cạnh tranh hiện nay là cuộc chiến giành cơ hội xuất hiện trong tương lai. Không thể dùng sơ đồ “5 tác lực cạnh tranh” của Michael Porter để phân tích và lên kế hoạch kinh doanh. Khả năng nắm bắt cơ hội trong tương lai là điều quyết định then chốt ví chúng đa không thể đón đầu trong tương lai bằng những công cụ trong quá khứ. + Quan điểm trường phái “năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản” Trường phái này nghiên cứu năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như: nhân lực, công nghệ, lao động.

Như vậy các công ty có năng lực cạnh tranh cao là những công ty sử dụng các nguồn lực hiệu quả như nguồn nhân lực, công nghệ, lao động. + Quan điểm của trường phái “năng lực cạnh tranh hoạt động” Đây là trường phái nghiên cứu năng lực cạnh tranh chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt động kinh doanh trên thực tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí… Công ty có năng lực cạnh tranh cao là những công ty có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp.2Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng đến nay vẫn là khái niệm chung chung và khó đo lường. Theo Diễn đàn kinh tế thế giới WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu (do các giáo sư Đại học Harvard như Michael Porter, Jeffrey Shach và một số chuyên gia của WEF như Cornelius, Mache Levison tham gia xây dựng) thì năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt vì sản phẩm kinh doanh của NHTM là tiền tệ.

NHTM hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, thực hiện các giao dịch trực tiếp với LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 các cá nhân, tổ chức kinh tế, với nội dung chủ yếu là nhận tiền gửi để cho vay, thực hiện chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng các dịch vụ ngân hàng. Mục đích hoạt động chính của NHTM cũng vì lợi nhuận. Theo Lê Thị Vân Anh (2007), năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng cung ứng tốt nhất các dịch vụ kinh doanh tiền tệ nhằm duy trì và phát triển lợi nhuận, thị phần của ngân hàng đó một cách bền vững. Qua nghiên cứu các quan điểm về cạnh tranh, tác giả nhận thấy các định nghĩa trước đây về năng lực cạnh tranh của NHTM thật sự chưa đầy đủ.

Tác giả đưa ra định nghĩa về năng lực cạnh tranh của NHTM như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng duy trì và nâng cao năng lực cung ứng sản phẩm-dịch vụ, mở rộng mạng lưới, thu hút khách hàng và sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào và đầu ra nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Đó là việc khai thác, sử dụng nội lực và các lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn khách hàng, chiếm lĩnh thị phần và nâng cao vị thế của một NHTM trên thị trường”.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Có nhiều yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với công ty. Tuy nhiên năng lực cạnh tranh của NHTM về cơ bản thể hiện qua các tiêu chí như sau: 1.1 Năng lực tài chính Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM thông qua năng lực tài chính gồm có: Một là, quy mô nguồn vốn của ngân hàng: Vốn tự có thể hiện năng lực và sức mạnh trong cuộc đua cạnh tranh của các NHTM vì nó thể hiện lòng tin và sự chắc chắn đối với khách hàng, là tấm đệm đảm bảo cho mỗi ngân hàng chống được những rủi ro trong hoạt động của NHTM cũng như chống đỡ trước những biến động của môi trường kinh doanh. (Lý Hoàng Ánh,2014) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Hai là, khả năng sinh lời của ngân hàng: thể hiện qua các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng qua các năm, kết quả kinh doanh theo loại hình dịch vụ.

Ba là, chỉ tiêu an toàn trong hoạt động ngân hàng: việc tuân thủ các quy định về an toàn trong hoạt động ngân hàng có tính quyết định đến uy tín ngân hàng và khả năng thu hút khách hàng. Vì sản phẩm chính của ngân hàng là dịch vụ tiền tệ nên tính an toàn đóng vai trò quan trọng trong quyết định lựa chọn ngân hàng mà khách hàng lựa chọn.2 Chất lượng nguồn nhân lực NHTM hoạt động trên lĩnh vực dịch vụ nên yếu tố con người là khá quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ. Đội ngũ nhân viên của ngân hàng chính là người đem đến cảm nhận cho khách hàng về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Một đội ngũ lao động tốt sẽ đem lại năng suất lao động cao, tạo được niềm tin ở khách hàng.

Từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh. Nguồn nhân lực của NHTM được xem xét trên 2 khía cạnh là số lượng và chất lượng: - Về số lượng lao động: Để có thể mở rộng mạng lưới, gia tăng thị phần và chăm sóc tốt cho khách hàng, các NHTM phải có đội ngũ lao động đủ về số lượng. Tuy nhiên cũng cần so sánh và tính toán chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh. - Về chất lượng lao động: Chất lượng lao động thể hiện qua các tiêu chí: - Trình độ văn hóa: gồm trình độ học vần và các kỹ năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, giao tiếp,.

Tiêu chí khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 năng của người lao động có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ.