Năng lực cạnh tranh của ngân hàng VPBank trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Chuyên đề nghiên cứu Năng lực cạnh tranh của VPBank trong hội nhập kinh tế quốc tế, cập nhật xu hướng mới, giá trị tham khảo cao cho chuyên gia kinh

• Tác giả: Trần Quốc Phong
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Đức Thành
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Kinh tế thế giới và quan hệ kinh tế quốc tế
• Đề tài: Năng lực cạnh tranh của VPBank trong hội nhập kinh tế quốc tế
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NLCT VÀ HỘI NHẬP KTQT CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
• 1.1. Những vấn đề chung về cạnh tranh và NLCT của doanh nghiệp
• 1.2. Các quan niệm về cạnh tranh
• 1.3. Khái niệm NLCT của doanh nghiệp
• 1.4. Các yếu tố tác động khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.4.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.5. Các mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp
• 1.5.1. Mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp bằng ma trận rada
• 1.5.2. Mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp bằng ma trận IFE
• 1.5.3. Mô hình PEST
• 1.5.4. Mô hình “Kim cương” của M.5
• 1.5.5. Ma trận SWOT
• 1.5.6. Mô hình CAMELS và mô hình FIRST
• 1.6. Lựa chọn mô hình và hệ thống chỉ tiêu đánh giá NLCT của NHTMCP của Việt Nam
• 1.6.1. Lựa chọn mô hình
• 1.6.2. Lựa chọn hệ thống tiêu chí đánh giá
• 1.6.2.1. Các nhân tố bên trong
• 1.6.2.2. Các nhân tố bên ngoài ngân hàng
• 1.7. Tác động của hội nhập KTQT tới hoạt động của ngân hàng thương mại cổ phần
• 1.7.1. Khái niệm hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.7.2. Những cơ hội và thách thức về hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng đối với các nước đang phát triển
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NLCT CỦA NGÂN HÀNG VPBANK
• 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng VPBank
• 2.1.1. Việc thành lập
• 2.1.2. Một số chỉ tiêu hoạt động chính
• 2.2. Đánh giá NLCT của VPBank
• 2.2.1. Các yếu tố bên trong ngân hàng
• 2.2.1.1. Năng lực tài chính
• 2.2.1.2. Năng lực công nghệ
• 2.2.1.3. Trình độ năng lực quản lý và trình độ tổ chức của ngân hàng
• 2.2.1.4. Về nguồn nhân lực
• 2.2.1.5. Mức độ đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm dịch vụ
• 2.2.1.6. Quy mô mạng lưới điểm giao dịch
• 2.2.1.7. Năng lực hợp tác với các đối tác chiến lược
• 2.2.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng
• 2.2.2.1. Môi trường kinh doanh
• 2.2.2.2. Tác động của hội nhập KTQT
• 2.2.3. Đánh giá NLCT của VPBank
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NLCT CỦA VPBANK TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KTQT
• 3.1. Xu thế phát triển của ngành trong thời gian tới
• 3.2. Những mục tiêu cơ bản và giải pháp nhằm nâng cao NLCT của VPBank
• 3.2.1. Lựa chọn các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao NLCT của VPBank
• 3.2.2. Giải pháp tăng cường năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh
• 3.2.3. Giải pháp về chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính
• 3.2.4. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.5. Giải pháp về đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin
• 3.2.6. Giải pháp tăng cường mở rộng hợp tác với các đối tác chiến lược
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của VPBank

Năng lực cạnh tranh của VPBank trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế là một chủ đề quan trọng. Năng lực cạnh tranh (NLCT) không chỉ phản ánh khả năng tồn tại mà còn là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của ngân hàng. Trong nền kinh tế toàn cầu hóa, VPBank phải đối mặt với nhiều thách thức từ các ngân hàng nước ngoài. Để nâng cao NLCT, ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quy trình hoạt động và phát triển các sản phẩm tài chính đa dạng. Theo nghiên cứu, các yếu tố như năng lực tài chính, công nghệ và quản lý có ảnh hưởng lớn đến NLCT của ngân hàng. Việc áp dụng các mô hình đánh giá như SWOT hay PEST sẽ giúp VPBank nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình trong môi trường cạnh tranh.

1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Có nhiều yếu tố tác động đến NLCT của VPBank. Các yếu tố bên trong như năng lực tài chính, trình độ công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực là rất quan trọng. Năng lực tài chính mạnh giúp ngân hàng có khả năng đầu tư và mở rộng quy mô hoạt động. Bên cạnh đó, công nghệ hiện đại không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng. Ngoài ra, các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh doanh và chính sách kinh tế cũng ảnh hưởng đến NLCT. Sự thay đổi trong chính sách kinh tế toàn cầu có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho VPBank trong việc cạnh tranh với các ngân hàng khác.

II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của VPBank

Thực trạng NLCT của VPBank hiện nay cho thấy ngân hàng đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Theo số liệu thống kê, VPBank đã tăng trưởng mạnh mẽ về quy mô vốn và số lượng khách hàng. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ xấu vẫn là một vấn đề cần được giải quyết. Đánh giá NLCT của VPBank cần dựa trên các chỉ tiêu như ROA, ROE và tỷ lệ an toàn vốn. Việc so sánh với các đối thủ như ACB và Sacombank cho thấy VPBank cần cải thiện hơn nữa về chất lượng dịch vụ và sự đa dạng hóa sản phẩm để thu hút khách hàng.

2.1. Đánh giá năng lực tài chính của VPBank

Năng lực tài chính của VPBank được đánh giá qua các chỉ tiêu như tỷ lệ vốn tự có, khả năng thanh khoản và hiệu quả sử dụng vốn. Mặc dù ngân hàng đã có sự cải thiện về vốn điều lệ, nhưng vẫn cần chú trọng đến việc tối ưu hóa chi phí và tăng cường khả năng sinh lời. Việc nâng cao năng lực tài chính không chỉ giúp VPBank tăng cường vị thế cạnh tranh mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngân hàng cần phải có chiến lược tài chính linh hoạt để ứng phó với những biến động của thị trường.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank

Để nâng cao NLCT, VPBank cần thực hiện một số giải pháp chiến lược. Đầu tiên, ngân hàng cần tăng cường đầu tư vào công nghệ thông tin để cải thiện quy trình giao dịch và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Thứ hai, việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ sẽ giúp VPBank thu hút được nhiều khách hàng hơn. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phục vụ khách hàng. Cuối cùng, việc mở rộng hợp tác với các đối tác chiến lược sẽ tạo ra nhiều cơ hội mới cho VPBank trong việc phát triển và nâng cao NLCT.

3.1. Đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm

Đầu tư vào công nghệ là một trong những giải pháp quan trọng nhất để nâng cao NLCT của VPBank. Ngân hàng cần áp dụng các công nghệ mới nhất trong lĩnh vực tài chính để tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu rủi ro. Bên cạnh đó, việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, phù hợp với nhu cầu của khách hàng sẽ giúp VPBank tạo ra sự khác biệt trên thị trường. Các sản phẩm như dịch vụ ngân hàng điện tử, thẻ tín dụng và các gói vay linh hoạt sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn, từ đó nâng cao NLCT của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, năng lực cạnh tranh (NLCT) của các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) Việt Nam trở thành yếu tố sống còn để tồn tại và phát triển bền vững. Theo báo cáo ngành, từ năm 2004 đến nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã chứng kiến sự thay đổi mạnh mẽ, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2007. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) là một trong những NHTMCP có quy mô lớn, vốn điều lệ đạt 4.000 tỷ đồng vào năm 2010, nằm trong nhóm các ngân hàng có vốn điều lệ trên 3.000 tỷ đồng. Tuy nhiên, VPBank vẫn chưa được đánh giá cao về năng lực cạnh tranh so với các đối thủ như ACB, Sacombank và VIB.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của VPBank trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm tạo ra không gian phát triển bền vững, hiệu quả cho ngân hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung từ năm 2004 đến 2010, so sánh với ba đối thủ chính trên thị trường. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho VPBank và các NHTMCP khác trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn sử dụng các lý thuyết và mô hình nghiên cứu sau:

• Mô hình Kim cương của Michael Porter (1990): Phân tích bốn nhóm nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh gồm điều kiện yếu tố đầu vào, điều kiện cầu, các ngành cung ứng và liên quan, cùng bối cảnh chiến lược và cạnh tranh. Mô hình này giúp đánh giá tổng thể môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến NLCT của VPBank.

• Mô hình SWOT: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VPBank trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm phát huy lợi thế và khắc phục hạn chế.

• Mô hình CAMELS: Được áp dụng để đánh giá năng lực tài chính của ngân hàng qua sáu yếu tố: mức độ an toàn vốn, chất lượng tài sản, quản lý, lợi nhuận, thanh khoản và mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trường. Đây là công cụ quan trọng để phân tích sức mạnh tài chính và khả năng chống chịu rủi ro của VPBank.

• Mô hình FIRST: Tập trung vào các yếu tố quản lý phi tài chính như tuân thủ pháp luật, quản lý rủi ro toàn diện và quản lý vốn, bổ sung cho mô hình CAMELS trong việc đánh giá năng lực quản trị của ngân hàng.

Các khái niệm chính bao gồm: năng lực cạnh tranh, năng lực tài chính, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, năng lực quản lý, mạng lưới điểm giao dịch, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và hợp tác chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu: Luận văn sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên của VPBank và các ngân hàng đối thủ (ACB, Sacombank, VIB) giai đoạn 2004-2010, các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước, cùng các số liệu thống kê ngành ngân hàng Việt Nam.

• Phương pháp phân tích: Kết hợp phương pháp phân tích định lượng và định tính. Phân tích định lượng dựa trên các chỉ tiêu tài chính như vốn điều lệ, ROA, ROE, tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ an toàn vốn (CAR), khả năng thanh khoản. Phân tích định tính dựa trên mô hình SWOT và Kim cương của Porter để đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến NLCT.

• Timeline nghiên cứu: Tập trung phân tích giai đoạn 2004-2010, trong đó chú trọng các năm 2007-2010 khi VPBank có sự phát triển vượt bậc về quy mô và hiệu quả kinh doanh, đồng thời so sánh với các đối thủ chính để xác định vị thế cạnh tranh.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Lựa chọn VPBank làm đối tượng nghiên cứu chính, so sánh với ba ngân hàng đối thủ đại diện cho nhóm ngân hàng thương mại cổ phần lớn và có năng lực cạnh tranh tương tự. Phương pháp chọn mẫu dựa trên tiêu chí quy mô vốn, mạng lưới hoạt động và mức độ cạnh tranh trên thị trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực tài chính của VPBank tăng trưởng ổn định: Vốn điều lệ của VPBank tăng từ 1.000 tỷ đồng năm 2007 lên 4.000 tỷ đồng năm 2010, đạt mức tối thiểu theo quy định của Chính phủ. Tổng tài sản cũng tăng liên tục, đạt khoảng 12.000 tỷ đồng năm 2010. Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên vốn điều lệ (ROE) duy trì ở mức trung bình 13-17%, tuy có giảm nhẹ năm 2008 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu.

2. Khả năng thanh khoản và chất lượng tài sản được cải thiện: Tỷ lệ nợ xấu của VPBank giảm đáng kể so với giai đoạn khủng hoảng trước đó, đồng thời hệ số an toàn vốn (CAR) duy trì trên mức 8%, đảm bảo an toàn tài chính theo chuẩn quốc tế. Khả năng thanh khoản được nâng cao nhờ mở rộng mạng lưới điểm giao dịch và đa dạng hóa nguồn vốn huy động.

3. Năng lực công nghệ và quản lý được nâng cao: VPBank đã triển khai hệ thống công nghệ ngân hàng lõi TCBS và CoreBanking T24, nâng cao hiệu quả giao dịch và quản lý rủi ro. Cơ cấu tổ chức được tái cấu trúc theo hướng hiện đại, tập trung vào quản trị rủi ro và minh bạch tài chính.

4. Nguồn nhân lực và mạng lưới điểm giao dịch phát triển: Số lượng cán bộ nhân viên tăng từ 1.783 người năm 2007 lên hơn 2.000 người năm 2010, đồng thời mạng lưới điểm giao dịch mở rộng lên 158 điểm, giúp VPBank tăng thị phần và cải thiện dịch vụ khách hàng.

Thảo luận kết quả

Các số liệu cho thấy VPBank đã có bước phát triển vượt bậc về quy mô và hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn 2007-2010, đặc biệt sau khi tái cấu trúc và đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin. So với các đối thủ như ACB, Sacombank và VIB, VPBank có vốn điều lệ và mạng lưới điểm giao dịch tương đương, tuy nhiên vẫn còn khoảng cách về năng lực quản lý và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.

Nguyên nhân chính của những điểm yếu này là do lịch sử khủng hoảng kéo dài từ 1996-2000, ảnh hưởng đến uy tín và năng lực tài chính ban đầu. Ngoài ra, áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài với công nghệ hiện đại và sản phẩm đa dạng cũng tạo thách thức lớn cho VPBank. Kết quả phân tích mô hình SWOT cho thấy VPBank cần tận dụng cơ hội từ hội nhập kinh tế quốc tế để nâng cao năng lực công nghệ, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và mở rộng hợp tác chiến lược nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng vốn điều lệ, biểu đồ so sánh ROE, ROA giữa VPBank và các đối thủ, cùng bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính và mạng lưới điểm giao dịch để minh họa rõ nét vị thế cạnh tranh hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực tài chính: VPBank cần tiếp tục nâng cao vốn điều lệ và dự phòng rủi ro, đảm bảo hệ số an toàn vốn CAR luôn trên 10% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện là Ban lãnh đạo ngân hàng phối hợp với cổ đông và các cơ quan quản lý.

2. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin: Triển khai nâng cấp hệ thống CoreBanking, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử và thanh toán không dùng tiền mặt nhằm tăng trải nghiệm khách hàng và giảm chi phí vận hành. Thời gian thực hiện trong 2 năm, do phòng công nghệ thông tin và đối tác công nghệ đảm nhiệm.

3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu, thu hút nhân tài và cải thiện chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ và cam kết gắn bó của cán bộ nhân viên. Kế hoạch thực hiện trong 3 năm, do phòng nhân sự phối hợp với các trung tâm đào tạo chuyên ngành.

4. Mở rộng hợp tác chiến lược: Thiết lập quan hệ đối tác với các ngân hàng nước ngoài, tổ chức tài chính quốc tế để học hỏi kinh nghiệm quản lý, công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Chủ thể thực hiện là Ban điều hành và phòng quan hệ đối tác, với mục tiêu hoàn thành các thỏa thuận hợp tác trong vòng 1-2 năm.

5. Tái cấu trúc tổ chức và quản trị rủi ro: Hoàn thiện mô hình quản trị hiện đại, minh bạch hóa tài chính và tăng cường kiểm soát nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng ứng phó với biến động thị trường. Thời gian thực hiện 2 năm, do Ban quản trị và phòng kiểm soát nội bộ đảm nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng VPBank: Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với bối cảnh hội nhập.

2. Các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam: Tham khảo mô hình đánh giá và giải pháp nâng cao NLCT trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt và hội nhập quốc tế.

3. Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển hệ thống ngân hàng nội địa, đảm bảo an toàn và hiệu quả trong bối cảnh mở cửa thị trường.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng: Tài liệu tham khảo về lý thuyết năng lực cạnh tranh, mô hình đánh giá và thực trạng ngành ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn hội nhập.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của VPBank hiện nay được đánh giá như thế nào?
   VPBank có vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, mạng lưới 158 điểm giao dịch và ROE trung bình khoảng 15%, thể hiện sự tăng trưởng ổn định nhưng vẫn còn khoảng cách so với các ngân hàng lớn trong nước về đa dạng sản phẩm và công nghệ.

2. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VPBank là gì?
   Bao gồm năng lực tài chính, công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, quản lý và cơ cấu tổ chức, mạng lưới điểm giao dịch, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và hợp tác chiến lược.

3. VPBank đã áp dụng những mô hình đánh giá nào để phân tích năng lực cạnh tranh?
   Luận văn sử dụng mô hình Kim cương của Porter, SWOT, CAMELS và FIRST để đánh giá toàn diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến NLCT của VPBank.

4. Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến VPBank ra sao?
   Hội nhập tạo cơ hội tiếp cận vốn, công nghệ và thị trường mới, đồng thời tăng áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài, đòi hỏi VPBank phải đổi mới quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank?
   Bao gồm tăng cường năng lực tài chính, ứng dụng công nghệ hiện đại, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, mở rộng hợp tác chiến lược và tái cấu trúc tổ chức quản trị rủi ro.

Kết luận

• VPBank đã có sự phát triển vượt bậc về vốn điều lệ, mạng lưới điểm giao dịch và hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn 2007-2010, tuy nhiên vẫn còn hạn chế về năng lực quản lý và đa dạng hóa sản phẩm.
• Năng lực cạnh tranh của VPBank chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong như tài chính, công nghệ, nhân lực và quản lý, cũng như các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh doanh và hội nhập quốc tế.
• Việc áp dụng các mô hình đánh giá như Kim cương của Porter, SWOT, CAMELS và FIRST giúp phân tích toàn diện thực trạng và xác định các điểm mạnh, điểm yếu của VPBank.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, hợp tác chiến lược và quản trị rủi ro là cần thiết để VPBank nâng cao vị thế cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-3 năm, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường và chính sách quốc tế.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank và góp phần phát triển bền vững ngành ngân hàng Việt Nam trong kỷ nguyên hội nhập toàn cầu!

Trích đoạn nội dung tài liệu

lời mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Những vấn đề chung về NLCT và hội nhập KTQT của NHTMCP Chƣơng 2: Thực trạng NLCT của VPBank Chƣơng 3: Các giải pháp nâng cao NLCT của VPBank trong điều kiện hội nhập KTQT. 5 z CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NLCT VÀ HỘI NHẬP KTQT CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN 1. Những vấn đề chung về cạnh tranh và NLCT của doanh nghiệp 1. Các quan niệm về cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là hiện tƣợng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia.

Việc nghiên cứu hiện tƣợng cạnh tranh đã từ rất sớm (nửa sau thế kỷ XVIII) với các các trƣờng phái nổi tiếng nhƣ: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Có thể tóm lƣợc một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trƣờng hiện nay nhƣ sau: - Cạnh tranh là hiện tƣợng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trƣờng. - Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực. Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của mình.

Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khống chế lẫn nhau… tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn. Để phát huy đƣợc mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh. - Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau. Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lƣợng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ.

Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề không đơn giản. 6 z Nhƣ đã điểm qua ở trên, các quan niệm về cạnh tranh là rất nhiều và cho đến nay vẫn chƣa có một khái niệm nhất định, thống nhất về cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm đƣa ra trên đây cũng góp một phần làm sáng tỏ cạnh tranh là gì. Tập hợp những quan điểm trên theo tác giả khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế, đặc biệt là cạnh tranh giữa doanh nghiệp: Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh luôn liên quan đến quyền sở hữu.

Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. “Cạnh tranh” là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn lực kinh tế kết hợp áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất cũng như dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm chất lượng và giá cả hợp lý và “cạnh tranh” cũng tạo ra sự sai biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các giá trị vô hình mà doanh nghiệp tạo ra. Qua đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận. Khái niệm NLCT của doanh nghiệp Việc đánh giá xếp hạng doanh nghiệp (DN) đƣợc nhiều nƣớc thực hiện từ những năm 70 của thế kỷ trƣớc, cùng với nó là quá trình phát triển khái niệm NLCT của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị đã xây dựng các tiêu chí xếp hạng, đánh giá doanh nghiệp từng ngành, từng lĩnh vực và do các công ty độc lập, tƣ nhân nổi tiếng trên thị trƣờng: Moody’s, Standard & Poor, Fitch… Đến năm 1985 Aldington Report cho rằng: “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lƣợng vƣợt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nƣớc và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt đƣợc lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho ngƣời lao động và chủ doanh nghiệp”. Theo Micheal Porter (1990) “Những DN có khả năng cạnh tranh là những DN đạt đƣợc mức tiến bộ cao hơn mức trung bình về chất lƣợng hàng hóa và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm chi phí tƣơng đối cho phép họ tăng đƣợc lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và/hoặc thị phần,… ”. Năm 1994 trong Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vƣơng quốc Anh lại nhắc lại khái niệm của Aldington Report (1985).

Năm 1998, Bộ thƣơng 7 z mại và Công nghiệp Anh đƣa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần đƣợc gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình.

Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nƣớc, có nhiều cách quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Dƣới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý. Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trƣớc sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đƣa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thƣơng mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh nhƣ vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lƣợng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động.

Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Porter (1990), năng suất lao động là thƣớc đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tƣơng tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh. Nhƣ vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chƣa đƣợc hiểu thống nhất. Để có thể đƣa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lƣu ý những đặc thù khái niệm này nhƣ Henricsson và các cộng sự (2004) chỉ ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lƣờng), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và là một quá trình.

Ngoài ra, khi đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lƣu ý thêm một số vấn đề sau đây: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trƣờng tự do trƣớc đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán đƣợc nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lƣợng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trƣờng, cạnh tranh tƣ bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới. 9 z Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhƣng lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - cạnh tranh gay gắt, việc đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện đƣợc phƣơng thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phƣơng thức truyền thống và các phƣơng thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.