Luận văn thạc sĩ năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần an bình abbank trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Tài liệu chuyên sâu Năng lực cạnh tranh của ABBANK trong hội nhập kinh tế quốc tế, phân tích đa chiều, cung cấp kiến thức nền tảng vững chắc cho kinh

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Hồng Sơn
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế
• Đề tài: Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (ABBANK) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
• 1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
• 1.2. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
• 1.3. Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới hoạt động của NHTM
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK)
• 2.1.1. Sơ lược về sự hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Các hoạt động hiện nay
• 2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của ABBANK
• 2.2.1. Năng lực tài chính
• 2.2.2. Năng lực công nghệ
• 2.2.3. Nguồn nhân lực
• 2.2.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
• 2.2.5. Mạng lưới chi nhánh
• 2.2.6. Mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng
• 2.2.7. Phân tích các đối thủ cạnh tranh của ABBANK
• 2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của ABBANK
• 2.3.1. Những mặt được
• 2.3.2. Những mặt chưa được
• 2.4. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ABBANK TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
• 3.1. Những cam kết trong WTO của Việt Nam về lĩnh vực ngân hàng và những cơ hội, thách thức đối với ABBANK
• 3.2. Mục tiêu và triển vọng phát triển của ABBANK trong những năm tới
• 3.2.1. Mục tiêu phát triển của ABBANK năm 2009
• 3.2.2. Định hướng phát triển của ABBANK đến năm 2012 và tầm nhìn đến năm 2015
• 3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
• 3.3.1. Tăng cường tiềm lực tài chính
• 3.3.2. Nâng cao năng lực công nghệ
• 3.3.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3.4. Nâng cao năng lực quản lý và điều hành
• 3.3.5. Đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
• 3.3.6. Đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu và mở rộng mạng lưới chi nhánh
• 3.3.7. Tăng cường hợp tác quốc tế
• 3.4. Những kiến nghị
• 3.4.1. Đối với chính phủ và các cơ quan chức năng
• 3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.4.3. Đối với Ngân hàng An Bình
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Khái niệm năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh (năng lực cạnh tranh) là khả năng của một tổ chức, doanh nghiệp trong việc duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường. Đối với ngân hàng thương mại, năng lực cạnh tranh không chỉ thể hiện qua các chỉ số tài chính mà còn qua chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và khả năng đổi mới sáng tạo. Theo đó, ABBANK cần xác định rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để nâng cao vị thế của mình trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng cần dựa trên các tiêu chí như: chất lượng dịch vụ, khả năng huy động vốn, và sự đa dạng hóa sản phẩm. Những yếu tố này không chỉ giúp ngân hàng tồn tại mà còn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.

1.1. Đặc điểm của năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng có những đặc điểm riêng biệt ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Đầu tiên, sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo ra những thay đổi lớn trong cách thức cung cấp dịch vụ. Ngân hàng cần phải đầu tư vào công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ. Thứ hai, sự gia tăng của các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính phi ngân hàng đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn hơn cho các ngân hàng trong nước. Để tồn tại và phát triển, ABBANK cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng quản lý rủi ro. Cuối cùng, chính sách kinh tế vĩ mô và các quy định của nhà nước cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Việc nắm bắt và thích ứng với các chính sách này là rất quan trọng để ABBANK có thể phát huy tối đa năng lực cạnh tranh của mình.

II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của ABBANK

Để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ABBANK, cần phân tích các yếu tố như năng lực tài chính, nguồn nhân lực, và mạng lưới chi nhánh. Năng lực tài chính của ngân hàng được thể hiện qua các chỉ số như tỷ lệ an toàn vốn, khả năng sinh lời và khả năng thanh khoản. ABBANK đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện các chỉ số này, tuy nhiên vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua. Nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng, ngân hàng cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Mạng lưới chi nhánh của ABBANK cũng cần được mở rộng để tiếp cận nhiều khách hàng hơn, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Việc phân tích các đối thủ cạnh tranh cũng rất cần thiết để ABBANK có thể xác định được vị trí của mình và đưa ra các chiến lược phù hợp.

2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ABBANK bao gồm môi trường kinh doanh, chính sách kinh tế, và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Môi trường kinh doanh hiện nay đang có nhiều biến động, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Điều này tạo ra cả cơ hội và thách thức cho ABBANK. Chính sách kinh tế của nhà nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là các quy định về vốn và lãi suất. Cuối cùng, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngân hàng phải liên tục đổi mới và cải tiến dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. Việc nắm bắt và phân tích các yếu tố này sẽ giúp ABBANK có những quyết định chiến lược đúng đắn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ABBANK cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần tăng cường tiềm lực tài chính thông qua việc huy động vốn hiệu quả và quản lý rủi ro tốt hơn. Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ là một yếu tố quan trọng, ngân hàng cần đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Thứ ba, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cũng là một giải pháp cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Cuối cùng, ABBANK cần đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu và mở rộng mạng lưới chi nhánh để tăng cường sự hiện diện trên thị trường. Những giải pháp này không chỉ giúp ABBANK nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

3.1. Tăng cường hợp tác quốc tế

Hợp tác quốc tế là một trong những yếu tố quan trọng giúp ABBANK nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc tham gia vào các hiệp định thương mại và hợp tác với các ngân hàng nước ngoài sẽ giúp ngân hàng tiếp cận được công nghệ mới, kinh nghiệm quản lý và mở rộng thị trường. Hợp tác quốc tế cũng giúp ABBANK nâng cao uy tín và thương hiệu trên thị trường quốc tế. Ngân hàng cần chủ động tìm kiếm các cơ hội hợp tác với các tổ chức tài chính quốc tế, từ đó tạo ra những giá trị gia tăng cho khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ cả trong nước và quốc tế. Tính đến năm 2009, Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP). Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) là một trong những ngân hàng có sự phát triển nhanh chóng, với vốn điều lệ đạt hơn 2.705 tỷ đồng và mạng lưới gồm 79 điểm giao dịch trên 28 tỉnh thành. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) trong điều kiện hội nhập, ABBANK cần có những chiến lược và giải pháp phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích và đánh giá NLCT của ABBANK trong giai đoạn 2006-2008, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giúp ngân hàng phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các yếu tố nội tại như tiềm lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, quản lý, cũng như các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh tế, pháp luật và tác động của hội nhập quốc tế. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho ABBANK và các ngân hàng tương tự trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, góp phần nâng cao vị thế của hệ thống ngân hàng Việt Nam trên thị trường quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter: Định nghĩa NLCT là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm, từ đó chiếm lĩnh thị phần và đạt lợi nhuận cao hơn đối thủ. Lý thuyết này nhấn mạnh vai trò của chiến lược kinh doanh và năng suất sử dụng nguồn lực.

• Mô hình CAMEL: Đây là mô hình đánh giá năng lực tài chính của ngân hàng dựa trên 5 yếu tố: Vốn chủ sở hữu (Capital), Chất lượng tài sản (Asset quality), Quản lý (Management), Thu nhập (Earnings), và Thanh khoản (Liquidity). Mô hình này giúp đánh giá toàn diện sức khỏe tài chính và khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại, các chỉ tiêu đánh giá NLCT như vốn điều lệ, tỷ lệ an toàn vốn (CAR), tỷ lệ nợ xấu, ROA, ROE, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, quản lý và cơ cấu tổ chức, hệ thống kênh phân phối, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, uy tín và hợp tác.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính ABBANK giai đoạn 2006-2008, các tài liệu nghiên cứu, báo cáo ngành ngân hàng Việt Nam, các văn bản pháp luật liên quan và các tài liệu tham khảo trong và ngoài nước.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của ABBANK trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Phân tích thống kê các chỉ tiêu tài chính như vốn điều lệ, tổng tài sản, tỷ lệ nợ xấu, ROA, ROE, tỷ lệ CAR, tăng trưởng huy động vốn và tín dụng. So sánh các chỉ tiêu này với các ngân hàng thương mại khác để đánh giá vị thế cạnh tranh.

• Timeline nghiên cứu: Tập trung phân tích dữ liệu từ năm 2006 đến 2008, giai đoạn ABBANK chuyển đổi mô hình hoạt động từ ngân hàng nông thôn sang ngân hàng đô thị, đánh dấu bước phát triển quan trọng trong năng lực cạnh tranh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng vốn và huy động vốn mạnh mẽ: Vốn điều lệ của ABBANK tăng từ 1 tỷ đồng năm 1993 lên hơn 2.705 tỷ đồng năm 2009. Tổng vốn huy động tăng trưởng trên 300% mỗi năm trong giai đoạn 2004-2008, với tỷ lệ huy động từ khách hàng cá nhân tăng từ 10,47% năm 2006 lên 57,23% đầu năm 2009.

2. Tín dụng tăng trưởng nhanh nhưng có sự điều chỉnh: Tổng dư nợ tín dụng tăng từ 179 tỷ đồng năm 2004 lên 6.980 tỷ đồng năm 2008, trong đó khách hàng doanh nghiệp chiếm 69% và khách hàng cá nhân chiếm 31%. Tuy nhiên, năm 2008, dư nợ tín dụng giảm 4,93% so với năm trước do chính sách thắt chặt tiền tệ.

3. Năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động được cải thiện: Tỷ lệ CAR luôn duy trì trên mức tối thiểu 8% theo chuẩn Basel, tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát tốt. ROA và ROE của ABBANK có xu hướng tăng, phản ánh khả năng sinh lời và quản lý tài sản hiệu quả.

4. Phát triển công nghệ và dịch vụ thanh toán: ABBANK áp dụng hệ thống Core Banking T24, mở rộng mạng lưới thanh toán điện tử, tăng doanh số thanh toán quốc tế từ 154 triệu USD năm 2007 lên 223,3 triệu USD năm 2008. Thu nhập từ dịch vụ thanh toán tăng hơn 100% trong năm 2008.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng mạnh mẽ về vốn và huy động vốn cho thấy ABBANK đã xây dựng được niềm tin vững chắc với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, đồng thời nâng cao năng lực tài chính để mở rộng hoạt động. Việc duy trì tỷ lệ CAR trên 8% và kiểm soát nợ xấu hiệu quả giúp ngân hàng đảm bảo an toàn hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh và biến động kinh tế.

Tuy nhiên, sự giảm sút dư nợ tín dụng năm 2008 phản ánh tác động của chính sách tiền tệ thắt chặt, đồng thời cho thấy ABBANK cần có chiến lược tín dụng linh hoạt hơn để thích ứng với biến động thị trường. Việc đầu tư vào công nghệ hiện đại và phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế là điểm mạnh giúp ABBANK nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong kỷ nguyên số.

So sánh với các ngân hàng thương mại khác, ABBANK có sự bứt phá rõ rệt về vốn điều lệ và mạng lưới chi nhánh, tuy nhiên vẫn còn hạn chế về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và thị phần tín dụng. Các biểu đồ thể hiện tăng trưởng vốn, dư nợ tín dụng, tỷ lệ nợ xấu và ROE qua các năm sẽ minh họa rõ nét xu hướng phát triển và những điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường tiềm lực tài chính: ABBANK cần tiếp tục tăng vốn điều lệ và huy động vốn từ các nguồn đa dạng, đặc biệt là khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm nâng cao khả năng cho vay và mở rộng thị phần. Mục tiêu đạt tăng trưởng vốn điều lệ ít nhất 15% mỗi năm trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo ABBANK phối hợp với cổ đông chiến lược.

2. Nâng cao năng lực công nghệ: Đẩy mạnh đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, thanh toán không dùng tiền mặt và ứng dụng công nghệ mới như AI, Big Data để nâng cao trải nghiệm khách hàng và hiệu quả quản lý rủi ro. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống Core Banking thế hệ mới trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ và đối tác công nghệ.

3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Tăng cường đào tạo, tuyển dụng nhân sự có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý hiện đại, xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nhân tài. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trở lên đạt trên 80% trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự và đào tạo.

4. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và mở rộng mạng lưới: Phát triển các sản phẩm tín dụng tiêu dùng, dịch vụ tài chính cá nhân, bảo hiểm liên kết và dịch vụ ngân hàng đầu tư. Mở rộng mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm để tăng cường tiếp cận khách hàng. Mục tiêu tăng số lượng chi nhánh thêm 20% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban phát triển kinh doanh và marketing.

5. Tăng cường hợp tác quốc tế: Mở rộng quan hệ với các ngân hàng nước ngoài, tổ chức tài chính quốc tế để học hỏi kinh nghiệm quản trị, tiếp cận nguồn vốn và công nghệ mới, đồng thời phát triển các sản phẩm tài chính quốc tế. Mục tiêu ký kết ít nhất 3 hợp tác chiến lược mới trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban đối ngoại và hợp tác quốc tế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý ngân hàng thương mại cổ phần: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu kinh tế, tài chính ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh ngân hàng, mô hình đánh giá và phân tích SWOT cụ thể cho ABBANK, làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tương tự.

3. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng: Hỗ trợ nâng cao kiến thức về quản trị ngân hàng, phân tích năng lực cạnh tranh và tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến ngành ngân hàng Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức tài chính: Giúp đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong nước, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển ngành ngân hàng hiệu quả và bền vững.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của ABBANK được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
   NLCT của ABBANK được đánh giá qua các tiêu chí tài chính như vốn điều lệ, tỷ lệ an toàn vốn (CAR), tỷ lệ nợ xấu, ROA, ROE; năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, quản lý và cơ cấu tổ chức; hệ thống kênh phân phối và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Ví dụ, tỷ lệ huy động vốn từ khách hàng cá nhân tăng từ 10,47% năm 2006 lên 57,23% năm 2009 cho thấy sự phát triển mạnh mẽ về mạng lưới khách hàng.

2. Hội nhập kinh tế quốc tế ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của ABBANK?
   Hội nhập tạo cơ hội tiếp cận nguồn vốn, công nghệ và thị trường mới, đồng thời tăng sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài. ABBANK đã tận dụng cơ hội này bằng cách nâng cao công nghệ, mở rộng mạng lưới và đa dạng hóa sản phẩm. Tuy nhiên, cũng phải đối mặt với thách thức như cạnh tranh gay gắt và yêu cầu tuân thủ các chuẩn mực quốc tế.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của ABBANK?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích SWOT kết hợp với mô hình CAMEL và lý thuyết của Michael Porter. Dữ liệu được thu thập từ báo cáo tài chính, tài liệu ngành và các nguồn thứ cấp khác, phân tích định tính và định lượng để đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh.

4. ABBANK đã có những thành tựu nổi bật nào trong giai đoạn nghiên cứu?
   ABBANK được tạp chí Asia Money bình chọn là “Nhà phát hành trái phiếu công ty bản tệ tốt nhất châu Á năm 2006”, nhận giải “Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc” từ ngân hàng Wachovia Mỹ năm 2007 và 2008, đồng thời được trao danh hiệu “Nhãn hiệu nổi tiếng quốc gia” năm 2008. Mạng lưới chi nhánh mở rộng lên 79 điểm tại 28 tỉnh thành.

5. Những giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK?
   Các giải pháp bao gồm tăng cường tiềm lực tài chính, nâng cao năng lực công nghệ, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới chi nhánh và tăng cường hợp tác quốc tế. Mỗi giải pháp đều có mục tiêu cụ thể và thời gian thực hiện rõ ràng nhằm đảm bảo hiệu quả.

Kết luận

• ABBANK đã có bước phát triển vượt bậc về vốn điều lệ, mạng lưới và dịch vụ trong giai đoạn 2006-2008, tạo nền tảng vững chắc cho năng lực cạnh tranh.
• Năng lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực và quản lý là những yếu tố then chốt quyết định sức cạnh tranh của ABBANK trong bối cảnh hội nhập.
• Hội nhập kinh tế quốc tế vừa tạo cơ hội vừa đặt ra thách thức lớn, đòi hỏi ABBANK phải đổi mới và nâng cao năng lực để duy trì vị thế.
• Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cần được triển khai đồng bộ, có trọng tâm và có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và đối tác.
• Nghiên cứu này cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để ABBANK và các ngân hàng tương tự xây dựng chiến lược phát triển bền vững trong thời kỳ hội nhập sâu rộng.

ABBANK cần nhanh chóng triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường và môi trường kinh doanh. Các nhà quản lý và chuyên gia ngân hàng được khuyến khích tham khảo nghiên cứu để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của tổ chức mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 1. KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Trước hết, chúng ta đi tìm hiểu về khái niệm cạnh tranh: Cạnh tranh xuất hiện từ nửa sau thế kỷ XVIII, xuất phát từ “tự do kinh tế” mà Adam Smith đã phát hiện. Nhờ cạnh tranh mà xã hội loài người ngày càng phát triển về mọi mặt.

Cạnh tranh, nói chung, là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành lấy vị trí hàng đầu trong một lĩnh vực hoạt động nào đó bằng cách ứng dụng các tiến bộ khoa học - kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra nhiều sản phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất. Trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh. Không có cạnh tranh sẽ không có sinh tồn và phát triển. Đó là quy luật tồn tại của muôn loài.

Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ sản phẩm (hàng hoá và dịch vụ) bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau như kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội. Biện pháp kỹ thuật là áp dụng công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân có trình độ lành nghề cao; biện pháp kinh tế như trợ cấp tài chính, bảo hộ, cho vay ưu đãi, bán phá giá,…; biện pháp chính trị-kinh tế là dùng áp lực chính trị để buộc đối phương phải nhượng bộ một hoặc một số điều kiện thương mại nào đó có lợi cho mình; biện pháp quân sự như gây chiến tranh cục bộ, hoặc chiến tranh thế giới để gây ảnh hưởng và chiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, người có khả năng cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đó gọi là NLCT hay sức cạnh tranh.

LuËn v¨n th¹c sü - NguyÔn ThÞ HuyÒn 11 z N¨ng lùc c¹nh tranh cña Ng©n hµng TMCP An B×nh (ABBANK) trong điÒu kiÖn héi nhËp kinh tÕ quèc tÕ Nhiều DN (nói riêng) và nhiều tổ chức (nói chung) của một quốc gia có NLCT thì quốc gia đó sẽ có NLCT. Hiện nay, thuật ngữ “NLCT” là một khái niệm được sử dụng để đánh giá cho tất cả các DN, các ngành, các quốc gia và cả khu vực liên quốc gia. Nhưng những mục tiêu cơ bản lại được đặt ra khác nhau phụ thuộc vào những góc độ nghiên cứu khác nhau. Trong khi đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân, thì đối với một DN mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế.

Có khá nhiều những khái niệm về NLCT và trong luận văn này xin trích dẫn một số khái niệm nhằm làm hiểu rõ hơn về vấn đề này. Theo báo cáo về Đánh giá NLCT toàn cầu, NLCT đối với một quốc gia là “khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên đầu người theo thời gian”. Báo cáo đầu tiên về NLCT công nghiệp Châu Âu (CEC -1996) cũng chỉ ra rằng, “NLCT của một quốc gia là khả năng quốc gia đó tạo ra mức tăng trưởng phúc lợi cao và gia tăng mức sống cho người dân của nước mình” Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại đưa ra một khái niệm về NLCT. Đó là: “NLCT là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các DN, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.

Hội đồng về sức cạnh tranh của Mỹ đề nghị định nghĩa: “Sức cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hoá và dịch vụ của một nền sản xuất có thể vượt qua thử thách trên thị trường thế giới trong khi mức sống của dân chúng có thể được nâng cao một cách vững chắc, lâu dài”. Trong từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là năng lực của một DN, hoặc một ngành, một quốc gia không bị ngành khác, quốc gia khác đánh bại về năng lực kinh tế”. LuËn v¨n th¹c sü - NguyÔn ThÞ HuyÒn 12 z N¨ng lùc c¹nh tranh cña Ng©n hµng TMCP An B×nh (ABBANK) trong điÒu kiÖn héi nhËp kinh tÕ quèc tÕ Theo Michael Porter thì: “ Mục tiêu kinh tế chính của một quốc gia là mang lại cho người dân của nước đó một mức sống cao và tăng dần. Khả năng để làm điều đó không chỉ dựa vào khái niệm vô định hình về “sức cạnh tranh” mà dựa vào năng suất sử dụng các nguồn lực (nhân công và vốn)” và “Khái niệm có ý nghĩa duy nhất về sức cạnh tranh ở cấp quốc gia là năng suất quốc gia.

Một mức sống tăng dần phụ thuộc vào khả năng đạt được những mức năng suất cao và tăng năng suất theo thời gian của các DN trong một quốc gia”. Tuy nhiên, chính Micheal Porter cũng khẳng định: “Dù cho định nghĩa nào về sức cạnh tranh được sử dụng, một vấn đề thậm chí nghiêm trọng hơn là chẳng hề có một lý thuyết được chấp nhận rộng rãi nào giải thích về sức cạnh tranh. Rất nhiều đặc trưng của quốc gia và của DN được đề xuất là tiêu chí quan trọng nhưng chẳng có cách nào để phân lập và tích hợp những đặc trưng nổi trội nhất”. Ông cho rằng không có định nghĩa nào về NLCT được thừa nhận phổ biến.

Đối với các lãnh đạo DN, NLCT có nghĩa là sức cạnh tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu hoá mà có được. Đối với nhiều nghị sĩ quốc hội sức cạnh tranh là xuất siêu trong ngoại thương. Đối với một số nhà kinh tế học, sức cạnh tranh là giá thành thấp của đơn vị sức lao động dựa vào điều chỉnh hối suất,… 1. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp NLCT của DN là khả năng DN tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

Theo Micheal Porter thì: “Những DN có khả năng cạnh tranh là những DN đạt được mức tiến bộ cao hơn mức trung bình về chất lượng hàng hoá và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tương đối cho phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và/hoặc thị phần. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà DN có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của DN đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn xuất hiện khi DN chào bán các tiện ích tương đương nhưng với LuËn v¨n th¹c sü - NguyÔn ThÞ HuyÒn 13 z N¨ng lùc c¹nh tranh cña Ng©n hµng TMCP An B×nh (ABBANK) trong điÒu kiÖn héi nhËp kinh tÕ quèc tÕ mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Khái niệm trên đã phần nào phản ánh tương đối toàn diện về NLCT của một DN.

Nó chỉ rõ mục tiêu của cạnh tranh và những đặc điểm cơ bản của việc cạnh tranh thành công. Theo ông, để có thể cạnh tranh thành công, các DN phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các DN cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn. Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để đánh giá NLCT của DN, người ta dựa vào nhiều tiêu chí như thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của DN đối với xã hội, tài sản của DN, nhất là tài sản vô hình, tỷ lệ công nhân lành nghề, tỷ lệ đội ngũ quản lý giỏi, nghiên cứu và sáng tạo,… Những yếu tố đó tạo cho DN có lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho DN khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hoá trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai.

Theo cuốn sách “NLCT của DN trong điều kiện toàn cầu hoá” của tác giả Trần Sửu (NXB Lao động 2006): Hiện tại ở Việt Nam chưa có ai hay tổ chức nào đưa ra tiêu chí để đánh giá NLCT của DN. Các nhà kinh tế học Việt Nam đang nghiên cứu các phương pháp đánh giá NLCT của DN. Chúng ta hãy đón chờ các tiêu chí chính thức đó. Ở đây tác giả đưa ra một số tiêu chí đánh giá NLCT của DN theo tầm nhận thức của mình trong quá trình nghiên cứu vấn đề này.

Các tiêu chí này có thể chưa phản ánh được toàn diện những vấn đề thuộc về NLCT DN, mặt khác phần lớn các tiêu chí còn mang tính định tính, chưa mô hình hoá để định lượng được, tuy rằng độ chính xác của định tính cũng được chấp nhận bằng kỹ thuật chọn LuËn v¨n th¹c sü - NguyÔn ThÞ HuyÒn 14 z N¨ng lùc c¹nh tranh cña Ng©n hµng TMCP An B×nh (ABBANK) trong điÒu kiÖn héi nhËp kinh tÕ quèc tÕ mẫu và xử lý dữ liệu. Mặc dù chưa được toàn diện xong các tiêu chí này đã nói lên được những nội dung cốt lõi của NLCT DN. Tuỳ theo tình hình cụ thể khi đánh giá mà một số tiêu chí có thể thêm hoặc bớt. Trong mỗi tiêu chí có thể có các tiêu chí phụ.

Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm Nhiều nhà kinh tế học nước ngoài cho rằng một tổ chức mạnh quyết định tới 70% đến 80% thành công trong mọi hoạt động của tổ chức (DN) ấy. Điều đó nói lên vai trò của tổ chức quan trọng đến mức nào.