Nâng Cao Chất Lượng Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao. 87 trang · Học Viện Ngân Hàng · 2013.

• Tác giả: Phan Thị Cẩm Vân
• Người hướng dẫn: Th.S Đinh Đức Thịnh
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Ngân Hàng Thương Mại
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Chăm Sóc Khách Hàng Tại BIDV Chi Nhánh Thái Nguyên
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái quát hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại
• 1.2. Khái niệm Ngân hàng thương mại
• 1.3. Đặc điểm kinh doanh của NHTM
• 1.4. Quy trình chăm sóc khách hàng
• 1.4.1. Trước khi khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng
• 1.4.2. Trong khi khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng
• 1.4.3. Sau khi khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng
• 1.5. Công tác CSKH đối với hoạt động kinh doanh của NHTM
• 1.5.1. Vị trí, vai trò của công tác CSKH đối với hoạt động KD của NHTM
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI BIDV CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
• 2.1. Khái quát về môi trường hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong năm vừa qua. Môi trường kinh tế tài chính xã hội
• 2.2. Những thuận lợi và khó khăn của môi trường hoạt động kinh doanh trên địa bàn tới chi nhánh
• 2.3. Khái quát chung về BIDV chi nhánh Thái Nguyên
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của BIDV Thái Nguyên
• 2.5. Thực trạng hoạt động CSKH tại BIDV chi nhánh Thái Nguyên
• 2.6. Chính sách chăm sóc khách hàng của BIDV chi nhánh Thái Nguyên
• 2.7. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng qua các tiêu chí đánh giá
• 2.8. Những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân chủ yếu
• 2.8.1. Những kết quả đạt được
• 2.8.2. Những khó khăn, tồn tại
• 2.8.3. Nguyên nhân chủ yếu
• 3. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI BIDV CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
• 3.1. Định hướng kinh doanh và chăm sóc khách hàng
• 3.1.1. Định hướng hoạt động kinh doanh nói chung
• 3.1.2. Định hướng về chính sách chăm sóc khách hàng
• 3.2. Những giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại BIDV chi nhánh Thái Nguyên
• 3.2.1. Xây dựng, hoàn thiện và phát triển chiến lược khách hàng
• 3.2.2. Chú trọng tới việc hoàn thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng tiện ích, tính năng của sản phẩm hiện có
• 3.2.3. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, thiết kế các dịch vụ của ngân hàng
• 3.2.4. Củng cố, đầu tư đúng mức đa dạng hóa kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả
• 3.2.5. Phát triển nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa kinh doanh
• 3.3. Những kiến nghị với các cơ quan chức năng
• 3.3.1. Kiến nghị với cơ quan Chính phủ
• 3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chăm Sóc Khách Hàng BIDV Chi Nhánh Thái Nguyên

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao. Các doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng, nhận thức rõ giá trị của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh về dịch vụ chăm sóc khách hàng, thay vì cạnh tranh về giá. Chăm sóc khách hàng trở thành chìa khóa thành công, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng. Thay vì cạnh tranh về lãi suất, các ngân hàng giờ đây tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng để thu hút và giữ chân khách hàng. BIDV là một ngân hàng đa năng, phát triển toàn diện. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và TMCP mới thành lập tạo áp lực lớn lên BIDV chi nhánh Thái Nguyên. Do đó, việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng BIDV là vô cùng quan trọng.

1.1. Định Nghĩa và Vai Trò của Chăm Sóc Khách Hàng Ngân Hàng

Theo báo cáo của Cimigo Việt Nam năm 2012, khoảng 80% công ty tin rằng CSKH là yếu tố then chốt trong văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp nhận thấy cần cải thiện dịch vụ CSKH. Ngân hàng Thương mại (NHTM) đóng vai trò trung gian lưu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế. Hoạt động kinh doanh của NHTM chịu sự chi phối của các chính sách kinh tế-chính trị và sự biến động chung của nền kinh tế. Do đó, chăm sóc khách hàng ngân hàng là một nhiệm vụ quan trọng giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả và bền vững.

1.2. Tầm Quan Trọng của Trải Nghiệm Khách Hàng BIDV Thái Nguyên

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, trải nghiệm khách hàng BIDV trở thành yếu tố quyết định sự thành công. Khách hàng không chỉ quan tâm đến lãi suất mà còn chú trọng đến chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ và sự tiện lợi khi giao dịch. Một trải nghiệm khách hàng tích cực sẽ tạo dựng lòng trung thành, tăng cường sự gắn bó và thu hút khách hàng mới. BIDV Thái Nguyên cần đầu tư vào việc cải thiện mọi điểm chạm với khách hàng để tạo ra sự khác biệt và nâng cao khả năng cạnh tranh.

II. Thực Trạng Chăm Sóc Khách Hàng Hiện Tại Tại BIDV Thái Nguyên

Chương 2 của khóa luận tập trung vào việc đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại BIDV chi nhánh Thái Nguyên. Phân tích này bao gồm môi trường kinh doanh của chi nhánh, thuận lợi và khó khăn, kết quả hoạt động kinh doanh, và đặc biệt là các chính sách và hoạt động chăm sóc khách hàng đang được triển khai. Các tiêu chí đánh giá được sử dụng để đo lường hiệu quả CSKH, từ đó xác định những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân chủ yếu. Bảng biểu và số liệu được sử dụng để minh họa rõ nét bức tranh CSKH BIDV tại địa bàn.

2.1. Phân Tích Chính Sách Chăm Sóc Khách Hàng BIDV Hiện Hành

Chính sách chăm sóc khách hàng BIDV tại chi nhánh Thái Nguyên được xây dựng dựa trên định hướng chung của ngân hàng mẹ. Tuy nhiên, cần xem xét mức độ phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội địa phương, đặc điểm khách hàng và năng lực cạnh tranh của các đối thủ. Các chính sách này cần đảm bảo tính linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu đa dạng của khách hàng và tạo ra sự khác biệt so với các ngân hàng khác trên địa bàn Thái Nguyên.

2.2. Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng của Khách Hàng về Dịch Vụ BIDV

Việc đánh giá BIDV Thái Nguyên qua góc độ sự hài lòng của khách hàng là vô cùng quan trọng. Thông qua khảo sát, phỏng vấn và thu thập phản hồi khách hàng BIDV, ngân hàng có thể nắm bắt được điểm mạnh, điểm yếu trong quy trình phục vụ, chất lượng sản phẩm và thái độ nhân viên. Đây là cơ sở để cải thiện dịch vụ BIDV một cách hiệu quả, đáp ứng tốt hơn mong đợi của khách hàng và xây dựng khách hàng trung thành BIDV.

2.3. Thống Kê Khiếu Nại và Phản Hồi Tiêu Cực tại BIDV Thái Nguyên

Thống kê khiếu nại BIDV Thái Nguyên và các phản hồi khách hàng BIDV tiêu cực giúp ngân hàng nhận diện các vấn đề cốt lõi gây ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng. Phân tích kỹ lưỡng nguyên nhân dẫn đến khiếu nại, ngân hàng có thể chủ động phòng ngừa, giải quyết triệt để các vấn đề phát sinh, đồng thời xây dựng quy trình xử lý khiếu nại hiệu quả, nhanh chóng, thể hiện sự chuyên nghiệp và tôn trọng khách hàng.

III. Cách Nâng Cao Chất Lượng Chăm Sóc Khách Hàng Tại BIDV Thái Nguyên

Chương 3 đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại BIDV chi nhánh Thái Nguyên. Các giải pháp này tập trung vào việc xây dựng chiến lược khách hàng, hoàn thiện sản phẩm, đa dạng hóa kênh phân phối, phát triển nguồn nhân lực và xây dựng văn hóa kinh doanh hướng đến khách hàng. Bên cạnh đó, chương cũng đưa ra các kiến nghị đối với cơ quan Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước nhằm tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động CSKH của các ngân hàng.

3.1. Xây Dựng Chiến Lược Khách Hàng Hiệu Quả Cho BIDV Thái Nguyên

Xây dựng chiến lược khách hàng là nền tảng để nâng cao chất lượng CSKH. Cần xác định rõ phân khúc khách hàng tiềm năng BIDV Thái Nguyên, nhu cầu và mong muốn của từng phân khúc, từ đó xây dựng các sản phẩm dịch vụ và chương trình marketing BIDV Thái Nguyên phù hợp. Chiến lược khách hàng cần được triển khai đồng bộ trong toàn chi nhánh, đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu rõ và thực hiện đúng định hướng.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Nâng Cao Kỹ Năng Chăm Sóc Khách Hàng

Đào tạo nhân viên BIDV có vai trò then chốt trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Chương trình đào tạo cần tập trung vào các kỹ năng giao tiếp, lắng nghe, giải quyết vấn đề, xử lý khiếu nại, và đặc biệt là xây dựng thái độ phục vụ BIDV chuyên nghiệp, tận tâm. Bên cạnh kiến thức chuyên môn, nhân viên cần được trang bị kiến thức về sản phẩm dịch vụ, quy trình nghiệp vụ và văn hóa doanh nghiệp.

3.3. Ứng Dụng Công Nghệ Vào Quy Trình Chăm Sóc Khách Hàng BIDV

Công nghệ chăm sóc khách hàng BIDV giúp tối ưu hóa quy trình, nâng cao hiệu quả và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Việc triển khai ứng dụng BIDV SmartBanking, chatbot, hệ thống CRM và các công cụ phân tích dữ liệu khách hàng sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu, hành vi của khách hàng, từ đó cung cấp các dịch vụ cá nhân hóa và kịp thời. Ngoài ra, trợ lý ảo BIDV có thể hỗ trợ khách hàng 24/7, giải đáp thắc mắc và cung cấp thông tin nhanh chóng.

IV. Ứng Dụng Thực Tế và Kết Quả Nghiên Cứu Về CSKH tại BIDV

Phần này trình bày các ứng dụng thực tế của các giải pháp đề xuất trong chương 3, cũng như đánh giá kết quả nghiên cứu về tác động của chúng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tại BIDV. Các số liệu thống kê, so sánh trước và sau khi triển khai giải pháp, cùng với các case study thành công sẽ được sử dụng để chứng minh hiệu quả của các giải pháp. Điều này giúp củng cố tính khả thi và tính ứng dụng cao của các đề xuất.

4.1. Case Study Thành Công Trong Cải Thiện Tương Tác Khách Hàng

Phân tích một trường hợp cụ thể về cách tương tác khách hàng BIDV được cải thiện thông qua việc áp dụng các giải pháp như đào tạo nhân viên, nâng cấp hệ thống CRM, hoặc triển khai chương trình chăm sóc khách hàng đặc biệt. Case study này sẽ tập trung vào việc đo lường các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng, số lượng khiếu nại giảm, hoặc tỷ lệ khách hàng quay lại.

4.2. Đo Lường Tác Động Của Chính Sách Chăm Sóc Khách Hàng Mới

Đánh giá định lượng tác động của việc triển khai chính sách chăm sóc khách hàng BIDV mới, bao gồm các chỉ số như tăng trưởng số lượng khách hàng mới, tăng doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ, và cải thiện chỉ số hài lòng của khách hàng. So sánh các chỉ số này trước và sau khi triển khai chính sách để chứng minh hiệu quả của chính sách.

V. Tổng Kết và Hướng Phát Triển Chăm Sóc Khách Hàng BIDV Thái Nguyên

Tóm lại những điểm chính của khóa luận, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với sự phát triển bền vững của BIDV chi nhánh Thái Nguyên. Đồng thời, đề xuất các hướng phát triển CSKH trong tương lai, phù hợp với xu hướng công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Khóa luận cũng gợi ý các nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện hơn nữa hệ thống CSKH của BIDV.

5.1. Tầm Nhìn Về Chăm Sóc Khách Hàng Trong Tương Lai Tại BIDV

Định hướng phát triển CSKH của BIDV trong tương lai, tập trung vào việc cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng, sử dụng trí tuệ nhân tạo để dự đoán nhu cầu, và xây dựng hệ sinh thái dịch vụ tài chính toàn diện, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Tầm nhìn này cần được cụ thể hóa bằng các chiến lược và kế hoạch hành động rõ ràng.

5.2. Đề Xuất Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Hiệu Quả Chăm Sóc Khách Hàng

Gợi ý các chủ đề nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện hơn nữa hệ thống CSKH của BIDV, ví dụ như: nghiên cứu về tác động của công nghệ mới đến trải nghiệm khách hàng, nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng, hoặc nghiên cứu về mô hình CSKH hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh mới.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế, mức sống dân cư gia tăng kéo theo sự thay đổi về nhu cầu tiêu dùng dịch vụ tài chính. Tại hệ thống ngân hàng thương mại, phương thức cạnh tranh đã có sự chuyển dịch rõ nét: từ cạnh tranh đơn thuần bằng công cụ giá cả và lãi suất sang cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và chính sách chăm sóc khách hàng (CSKH). Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ đầu tư xây dựng đã chuyển đổi thành ngân hàng thương mại đa năng, và năm 2012 chính thức chuyển sang mô hình ngân hàng thương mại cổ phần.

Tại địa bàn tỉnh Thái Nguyên, sự hiện diện của 17 tổ chức tín dụng (gồm ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng thương mại cổ phần) đã tạo ra môi trường cạnh tranh trực tiếp, gay gắt về huy động vốn và thị phần dịch vụ. Xuất phát từ thực tiễn hoạt động và quá trình thực tập tại đơn vị, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài nhằm giải quyết bài toán nâng cao chất lượng CSKH tại chi nhánh.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh và chất lượng công tác chăm sóc khách hàng của ngân hàng thương mại.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV Chi nhánh Thái Nguyên trong giai đoạn 2010–2012; chỉ rõ các kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân.
3. Đề xuất các định hướng, giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV Chi nhánh Thái Nguyên trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của ngân hàng thương mại. Phạm vi nghiên cứu về không gian được giới hạn tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên (địa chỉ: tổ 27, phường Hoàng Văn Thụ, thành phố Thái Nguyên). Phạm vi nghiên cứu về thời gian tập trung vào số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010–2012 và kết quả điều tra thăm dò ý kiến khách hàng thực hiện vào tháng 6 năm 2012.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận hoạt động của ngân hàng thương mại dựa trên các khái niệm pháp lý tại Mỹ, Đạo luật ngân hàng của Pháp năm 1941 và quy định của pháp luật Việt Nam: ngân hàng thương mại là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền ký gửi với trách nhiệm hoàn trả, sử dụng nguồn tiền đó để cho vay, chiết khấu và làm phương tiện thanh toán. Hoạt động kinh doanh ngân hàng mang các đặc điểm: tiền là nguyên liệu chính; sản phẩm gắn liền với yếu tố thời gian; khách hàng nằm ở cả hai phía bảng cân đối tài sản; chịu sự chi phối mạnh mẽ của chính sách kinh tế - chính trị và biến động vĩ mô; tiềm ẩn rủi ro cao.

Quy trình chăm sóc khách hàng được tác giả hệ thống hóa theo ba giai đoạn:

• Giai đoạn trước khi khách hàng sử dụng sản phẩm: Nghiên cứu nhu cầu qua phân đoạn khách hàng cá nhân và doanh nghiệp; tuyên truyền, quảng cáo thông tin; tư vấn sản phẩm dịch vụ.
• Giai đoạn trong khi khách hàng sử dụng sản phẩm: Hướng dẫn lựa chọn sản phẩm; tư vấn phương án kinh doanh; giải đáp thông tin và trở ngại; áp dụng chính sách khuyến mại và tặng quà.
• Giai đoạn sau khi khách hàng sử dụng sản phẩm: Quản lý hồ sơ khách hàng; trả lời thắc mắc và giải quyết khiếu nại; duy trì khách hàng thông qua tặng quà định kỳ, tích điểm thưởng và tổ chức hội nghị khách hàng thường niên.

Về đo lường chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, văn bản dựa trên định nghĩa của Kotler (so sánh giữa cảm nhận thực tế với kỳ vọng) và TS. Nguyễn Văn Thanh (chất lượng kỹ thuật gồm giá trị khách hàng thực nhận; chất lượng chức năng thể hiện qua phong cách phân phối dịch vụ). Khung đánh giá được phân tách thành hai hệ thống chỉ tiêu:

• Tiêu chí định tính: Gồm 5 nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng (sự tin cậy, yếu tố hữu hình, sự thấu cảm, khả năng đáp ứng, yếu tố chi phí); 3 bậc kỳ vọng của khách hàng (bậc 1: chức năng tối thiểu ngầm định; bậc 2: phương án và sự đánh đổi sẵn có; bậc 3: nét nổi bật gia tăng giá trị); 3 mức độ hài lòng (không hài lòng, hài lòng, rất hài lòng).
• Tiêu chí định lượng: Kết quả kinh doanh và doanh thu; thị phần ngân hàng trên địa bàn; mức độ gia tăng số lượng khách hàng; số lượng khách hàng thu hút từ ngân hàng khác; tỷ lệ khách hàng rời bỏ ngân hàng.

Bên cạnh lý thuyết, khóa luận nghiên cứu kinh nghiệm thực tế về văn hóa doanh nghiệp và chính sách phân đoạn khách hàng tại Ngân hàng Công thương Việt Nam (Vietinbank), cùng bộ tiêu chuẩn giao tiếp "SECRET" (Smile, Easy access, Courteous, Respond ASAP, Eager to help, Talk to help) tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả kết hợp giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp (báo cáo thống kê, báo cáo tài chính của Phòng Kế hoạch Tổng hợp BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2010–2012) và phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng câu hỏi. Đợt điều tra thực hiện vào tháng 6/2012 với mẫu khảo sát gồm 1.240 phiếu (420 phiếu dành cho khách hàng doanh nghiệp và 720 phiếu dành cho khách hàng cá nhân), toàn bộ 1.240 phiếu được thu hồi đầy đủ. Tác giả sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, phân tích định lượng, tổng hợp và so sánh để xử lý dữ liệu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại

Chương này làm rõ vai trò của hoạt động CSKH đối với sự tồn tại của NHTM: duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, gia tăng lợi thế cạnh tranh phi lãi suất, ổn định doanh thu và tối đa hóa lợi nhuận. Tác giả dẫn số liệu từ khảo sát của Cimigo Việt Nam năm 2012: khoảng 80% doanh nghiệp coi CSKH là văn hóa doanh nghiệp, song dưới 1/3 đơn vị có thước đo chất lượng rõ ràng; 78% nhận định công ty nước ngoài thực hiện CSKH tốt hơn doanh nghiệp trong nước.

Chương 1 phân tích các nhóm nhân tố tác động đến hoạt động CSKH:

• Nhân tố khách quan: Môi trường kinh tế vĩ mô; môi trường văn hóa - xã hội; môi trường pháp lý; môi trường công nghệ; nhận thức của khách hàng; yếu tố thị trường và mức độ cạnh tranh.
• Nhân tố chủ quan: Chiến lược kinh doanh của ngân hàng; quy mô vốn và uy tín thương hiệu; cơ cấu tổ chức; trình độ kỹ thuật - công nghệ. Từ việc phân tích kinh nghiệm quản trị khách hàng của Vietinbank và mô hình chuẩn mực giao dịch của Techcombank, tác giả đúc kết 5 bài học: nâng cao nhận thức và đào tạo nhân lực; nghiên cứu đúng nhu cầu khách hàng; đo lường định kỳ sự hài lòng; xây dựng chính sách CSKH toàn diện; đầu tư hạ tầng công nghệ và kênh phân phối.

Chương 2: Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại BIDV chi nhánh Thái Nguyên

Chương 2 mô tả bối cảnh kinh tế năm 2012 chịu tác động từ Nghị quyết 01/NQ-CP và Nghị quyết 13/NQ-CP; lạm phát kiềm chế ở mức 6,81%, tăng trưởng GDP đạt 5,03%; lãi suất trần giảm từ 14%/năm xuống 8%/năm; tín dụng toàn ngành tăng trưởng thấp 8,9% trong khi huy động tăng 16%; nợ xấu ngân hàng gia tăng lên mức 8% (nhóm NHTM chiếm 95,5%). Địa bàn tỉnh Thái Nguyên tập trung các doanh nghiệp luyện kim, than, xi măng gặp nhiều khó khăn về hàng tồn kho.

BIDV Chi nhánh Thái Nguyên thành lập ngày 26/04/1957 (tiền thân là Phòng cấp phát vốn Kiến thiết cơ bản), tái lập cấp I theo Quyết định số 267/QĐ-TCCB ngày 20/12/1996. Tính đến 31/12/2012, đơn vị có 186 cán bộ nhân viên (trên 80% có trình độ đại học trở lên), vận hành theo mô hình TA2 với 5 khối: Khối Quan hệ khách hàng, Khối Quản lý rủi ro, Khối Tác nghiệp, Khối Quản lý nội bộ, Khối Trực thuộc (gồm 3 phòng giao dịch và 9 quỹ tiết kiệm). Hạ tầng kỹ thuật gồm 21 máy ATM và 63 máy POS.

Kết quả kinh doanh chủ yếu của chi nhánh được tổng hợp trong bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu hoạt động	Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012	So sánh 2012/2011
Tổng tài sản (tỷ đồng)	-	3.721,2	4.752,0	+27,70%
Nguồn vốn huy động bình quân (tỷ đồng)	1.810,3	2.268,0	2.930,0	+29,20%
Dư nợ tín dụng cuối kỳ (tỷ đồng)	-	3.495,1	4.407,0	+26,09%
Dư nợ bình quân (tỷ đồng)	-	3.197,7	4.125,0	+29,00%
Thu hồi nợ xấu nội bảng (tỷ đồng)	-	8,9	14,1	+58,40%
Thu nợ hạch toán ngoại bảng (tỷ đồng)	-	-	4,72	Đạt 100,4% KH
Doanh thu từ dịch vụ ròng (tỷ đồng)	-	-	31,3	Chiếm 22% DT
Thu từ dịch vụ thanh toán (tỷ đồng)	-	12,06	10,01	-17,00%
Thu mua bán kinh doanh ngoại tệ (tỷ đồng)	-	5,01	7,66	+53,00%
Thu ròng từ sản phẩm thẻ (tỷ đồng)	-	0,90	1,50	+65,75%
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)	-	-	143,3	Hoàn thành KH

Về thực trạng phân loại khách hàng, chi nhánh phân chia theo 3 nhóm tại Bảng 2.1:

• Khách hàng quan trọng: Tiền gửi > 1 tỷ đồng; hoặc dư nợ vay > 1 tỷ đồng (không phát sinh nợ xấu); hoặc tổng tiền gửi và dư nợ > 1 tỷ đồng; hoặc giữ vị trí trưởng/phó cơ quan Nhà nước trở lên, quản lý doanh nghiệp hạng A, AA, AAA; hoặc có thu nhập khoảng 40 triệu đồng/tháng.
• Khách hàng thân thiết: Tiền gửi 300 triệu – 1 tỷ đồng; hoặc dư nợ vay 300 triệu – 1 tỷ đồng (không có nợ xấu); hoặc tổng tiền gửi và dư nợ 300 triệu – 1 tỷ đồng; hoặc giữ vị trí cấp phòng cơ quan Nhà nước, quản lý doanh nghiệp hạng BBB, A, AA, AAA.
• Khách hàng phổ thông: Các khách hàng còn lại.

Khảo sát tháng 6/2012 trên 1.240 phiếu cho thấy kết quả thực hiện bản đăng ký mục tiêu chất lượng dịch vụ (Bảng 2.2):

• Nghiệp vụ tiền gửi: Mở/đóng tài khoản chuẩn 15 phút (đạt 100%); gửi tiền chuyển khoản chuẩn 10 phút (đạt 100%); gửi tiền mặt chuẩn 25 phút (đạt 99%); kiểm đếm bó tiền chuẩn 15 phút (đạt 100%); rút tiền chuyển khoản hoặc tiền mặt chuẩn 15 phút (đạt 100%); phát hành séc chuẩn 15 phút (đạt 100%).
• Nghiệp vụ chuyển tiền: Nội bộ BIDV chuẩn 5 phút (đạt 99%); ngoài hệ thống BIDV chuẩn 1 ngày (đạt 99%).
• Nghiệp vụ tín dụng: Giải ngân từng lần chuẩn 1 ngày (đạt 100%); cho vay/bảo lãnh theo món chuẩn 4 ngày (đạt 100%). Cấp tiền vay không qua quản lý rủi ro chuẩn 7 ngày (đạt 99%); qua quản lý rủi ro chuẩn 10 ngày (đạt 99%); qua Hội đồng tín dụng chuẩn 12 ngày (đạt 99%).

Tồn tại được xác định gồm: Doanh thu dịch vụ sụt giảm vào cuối năm 2012 do nhu cầu thanh toán của doanh nghiệp suy giảm; nguồn thu dịch vụ vẫn dựa nhiều vào kênh truyền thống; bán chéo sản phẩm chưa đạt kết quả; dịch vụ hiện đại (ATM, POS) chưa khai thác hết tiềm năng; việc thu hồi nợ đọng, lãi treo gặp trở ngại từ suy thoái kinh tế địa phương.

Chương 3: Những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại BIDV chi nhánh Thái Nguyên

Chương 3 trình bày định hướng hoạt động sau cổ phần hóa: gắn cơ chế tiền lương với vị trí công việc và kết quả CSKH, lấy khách hàng làm trọng tâm phát triển. Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể cho chi nhánh:

1. Xây dựng, hoàn thiện và phát triển chiến lược khách hàng: Hoàn thiện dữ liệu định danh, quản lý hồ sơ tập trung, phân khúc chăm sóc chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng quan trọng, thân thiết và phổ thông.
2. Hoàn thiện và nâng cao tính năng sản phẩm dịch vụ: Mở rộng tiện ích thẻ ATM, tối ưu hóa quy trình giải ngân tín dụng, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm tiền gửi tiết kiệm.
3. Đẩy mạnh nghiên cứu và thiết kế sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của cá nhân, doanh nghiệp trên địa bàn.
4. Củng cố, đầu tư mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới phân phối: Tối ưu vị trí lắp đặt máy ATM, mở rộng mạng lưới 63 máy POS tại siêu thị, cửa hàng; nâng cao năng lực giao dịch của các phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm.
5. Phát triển nguồn nhân lực và xây dựng văn hóa kinh doanh: Chuẩn hóa tác phong giao tiếp, đào tạo kỹ năng mềm và nghiệp vụ cho đội ngũ giao dịch viên tiếp xúc trực tiếp.

Chương 3 kết thúc bằng các kiến nghị gửi đến cơ quan quản lý:

• Đối với Chính phủ: Thực hiện đồng bộ các giải pháp ổn định kinh tế vĩ mô; hỗ trợ tháo gỡ khó khăn về tiêu thụ sản phẩm cho các doanh nghiệp công nghiệp nặng tại địa phương.
• Đối với Ngân hàng Nhà nước: Điều hành linh hoạt trần lãi suất; hoàn thiện khung pháp lý về giao dịch ngân hàng điện tử; thanh tra, giám sát nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức tín dụng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận ghi nhận các kết quả nghiên cứu định lượng cụ thể từ văn bản:

• Quy mô tổng tài sản năm 2012 đạt 4.752 tỷ đồng, tăng 27,7% so với năm 2011; huy động vốn bình quân đạt 2.930 tỷ đồng, hoàn thành 104,75% kế hoạch giao, tăng 29,2%.
• Dư nợ tín dụng cuối kỳ đạt 4.407 tỷ đồng, tăng 26,09% so với năm 2011; cơ cấu nợ lành mạnh với nợ nhóm I chiếm 93% (4.100 tỷ đồng), nợ nhóm II chiếm 5,9% (260 tỷ đồng), nợ xấu được kiểm soát ở mức 1,06% tổng dư nợ (47 tỷ đồng).
• Công tác thu nợ ghi nhận 14,1 tỷ đồng thu nợ xấu nội bảng (tăng 58,4% so với 2011) và 4,72 tỷ đồng thu nợ ngoại bảng (đạt 100,4% kế hoạch).
• Doanh thu dịch vụ ròng đạt 31,3 tỷ đồng, trong đó kinh doanh ngoại tệ đạt 7,66 tỷ đồng (tăng 53%), dịch vụ thẻ đạt 1,5 tỷ đồng (tăng 65,75% so với 2011, phát hành mới 11.489 thẻ ATM). Lợi nhuận trước thuế đạt 143,3 tỷ đồng, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) đạt gấp 4,36 lần trung bình toàn ngành ngân hàng.
• Khảo sát thực tế 1.240 khách hàng ghi nhận tỷ lệ hoàn thành các cam kết thời gian dịch vụ đạt từ 99% đến 100%.

Về mặt đóng góp, công trình đã:

• Hệ thống hóa khung lý thuyết và bộ chỉ tiêu đo lường chất lượng CSKH kết hợp cả yếu tố định tính (cảm nhận khách hàng) và chỉ tiêu định lượng tài chính trong ngân hàng thương mại.
• Cung cấp dữ liệu khảo sát thực nghiệm quy mô 1.240 mẫu phản ánh mức độ hài lòng về thời gian, thủ tục, thái độ phục vụ tại một chi nhánh ngân hàng cụ thể.
• Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp bám sát mô hình tổ chức TA2 và định hướng cổ phần hóa của hệ thống BIDV tại một địa bàn cấp tỉnh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn được xác định từ phạm vi nghiên cứu:

• Dữ liệu khảo sát sự hài lòng được thực hiện trong một đợt duy nhất vào tháng 6 năm 2012, chưa theo dõi được chuỗi biến động thái độ của khách hàng qua các thời điểm khác nhau trong năm.
• Số liệu hoạt động tập trung trong giai đoạn 2010–2012 khi chi nhánh mới bước đầu triển khai mô hình quản trị NHTM cổ phần, chưa đánh giá được toàn diện tác động dài hạn của chính sách lương mới đối với năng suất lao động.
• Phạm vi nghiên cứu bó hẹp trong địa bàn tỉnh Thái Nguyên với đặc thù tập trung nhiều doanh nghiệp công nghiệp nặng, chưa đối sánh thực trạng với các chi nhánh BIDV tại các đô thị lớn.

Hướng nghiên cứu tiếp được gợi mở: Nghiên cứu mở rộng việc đánh giá mức độ gắn kết của khách hàng khi hệ thống ngân hàng điện tử phát triển mạnh; khảo sát tác động dài hạn của văn hóa doanh nghiệp và cơ chế trả lương gắn với hiệu quả công việc đến thái độ phục vụ khách hàng.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Ngân hàng thương mại, Tài chính - Ngân hàng, Quản trị dịch vụ đang thực hiện khóa luận, đề án tốt nghiệp về nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc quản trị quan hệ khách hàng.
• Cán bộ quản lý chất lượng và nhân viên chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh ngân hàng thương mại cấp cơ sở trong quá trình xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ.

Các phần nội dung có giá trị tham khảo nổi bật bao gồm:

• Tiêu chí phân đoạn khách hàng chi tiết kết hợp số dư tiền gửi, dư nợ vay và địa vị xã hội (Bảng 2.1).
• Bản cam kết mục tiêu chất lượng dịch vụ theo thời gian chuẩn hóa từng phút, từng ngày cho từng nghiệp vụ ngân hàng (Bảng 2.2).
• Quy trình tổ chức khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng bằng phiếu điều tra tại các phòng giao dịch ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khảo sát đo lường sự hài lòng khách hàng trong khóa luận được thực hiện với quy mô và thời gian như thế nào?
Khảo sát được triển khai trong tháng 6 năm 2012 bởi bộ phận Quản lý chất lượng phối hợp cùng các phòng giao dịch tại BIDV Thái Nguyên. Tổng số phiếu phát ra là 1.240 phiếu (gồm 420 phiếu cho khách hàng doanh nghiệp và 720 phiếu cho khách hàng cá nhân), toàn bộ 1.240 phiếu đều được thu hồi hợp lệ để xử lý báo cáo.

2. Chi nhánh phân loại khách hàng dựa trên các tiêu chí cụ thể nào?
Chi nhánh áp dụng phân loại khách hàng theo Bảng 2.1 gồm 3 nhóm: Khách hàng quan trọng (tiền gửi > 1 tỷ đồng, hoặc dư nợ > 1 tỷ đồng không nợ xấu, hoặc kết hợp cả hai > 1 tỷ đồng, lãnh đạo cơ quan Nhà nước/doanh nghiệp lớn, hoặc thu nhập khoảng 40 triệu đồng/tháng); Khách hàng thân thiết (tiền gửi, dư nợ hoặc kết hợp từ 300 triệu đến 1 tỷ đồng, quản lý cấp phòng, doanh nghiệp hạng BBB trở lên); Khách hàng phổ thông (các đối tượng còn lại).

3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của BIDV Chi nhánh Thái Nguyên đến ngày 31/12/2012 có đặc điểm gì?
Chi nhánh có 186 cán bộ nhân viên, tỷ lệ có trình độ đại học trở lên chiếm trên 80%. Bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình TA2 gồm Ban Giám đốc và 5 khối chức năng: Khối Quan hệ khách hàng, Khối Quản lý rủi ro, Khối Tác nghiệp, Khối Quản lý nội bộ và Khối Trực thuộc (gồm 3 phòng giao dịch: Sông Công, Phổ Yên,... và 9 quỹ tiết kiệm).

4. Kết quả kinh doanh chủ yếu của BIDV Thái Nguyên trong năm 2012 đạt được các chỉ tiêu tài chính nào?
Năm 2012, chi nhánh đạt tổng tài sản 4.752 tỷ đồng (+27,7%); nguồn vốn huy động bình quân đạt 2.930 tỷ đồng (+29,2%); dư nợ tín dụng cuối kỳ đạt 4.407 tỷ đồng (+26,09%), nợ xấu chiếm 1,06%; thu hồi nợ xấu nội bảng đạt 14,1 tỷ đồng; thu từ dịch vụ ròng đạt 31,3 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế đạt 143,3 tỷ đồng, ROA gấp 4,36 lần trung bình toàn ngành.

5. Bản đăng ký mục tiêu chất lượng dịch vụ của BIDV Thái Nguyên cam kết thời gian xử lý giao dịch ra sao?
Theo Bảng 2.2, thời gian cam kết và tỷ lệ đạt được thực tế như sau: Mở/đóng tài khoản trong 15 phút (đạt 100%); chuyển tiền nội bộ trong 5 phút (đạt 99%); chuyển tiền ngoài hệ thống trong 1 ngày (đạt 99%); giải ngân tín dụng từng lần trong 1 ngày (đạt 100%); cấp tiền vay không qua quản lý rủi ro trong 7 ngày (đạt 99%), qua quản lý rủi ro trong 10 ngày (đạt 99%), qua Hội đồng tín dụng trong 12 ngày (đạt 99%).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Cẩm Vân đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình và tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại. Thông qua dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2010–2012 và kết quả khảo sát 1.240 khách hàng thực tế tại BIDV Chi nhánh Thái Nguyên, công trình phản ánh chi tiết thực trạng thực hiện cam kết dịch vụ và kết quả hoạt động kinh doanh sau cổ phần hóa. Hệ thống 5 nhóm giải pháp và các kiến nghị được đề xuất có tính ứng dụng thực tiễn, phục vụ trực tiếp cho mục tiêu nâng cao năng lực phục vụ khách hàng tại chi nhánh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khái quát hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại 1. Khái niệm Ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại (NHTM) đã hình thành, tồn tại và phát triển hàng trăm năm gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoá. Sự phát triển hệ thống NHTM đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hoá, ngược lại kinh tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế thị trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thể thiếu được.

Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về NHTM như sau: Ở Mỹ: Ngân hàng thương mại là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính. Đạo luật ngân hàng của Pháp (1941) cũng đã định nghĩa: “Ngân hàng thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính”. Luật pháp Việt Nam định nghĩa: NHTM là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền kí gửi từ khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán. Từ những nhận định trên có thể thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán.

Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội. Đặc điểm kinh doanh của NHTM NHTM hoạt động kinh doanh chủ yếu trong các lĩnh vực hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng, đầu tư và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của một NHTM bao gồm: - Huy động vốn - Tín dụng - Hoạt động đầu tư - Hoạt động cung cấp các dịch vụ Đóng một vai trò quan trọng, là trung gian lưu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế, hoạt động kinh doanh của NHTM thường có đặc điểm sau: Thứ nhất, tiền là nguyên liệu chính của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Thứ hai, phần lớn các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đều gắn liền với yếu tố thời gian.

Thứ ba, khách hàng của ngân hàng rất đa dạng và luôn nằm ở cả hai phía của bảng cân đối tài sản. Thứ tư, hoạt động kinh doanh của ngân hàng chịu sự chi phối mạnh mẽ của các chính sách kinh tế - chính trị. Thứ năm, hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại thường chịu sự chi phối mạnh mẽ của sự biến động chung của nền kinh tế. Thứ sáu, hoạt động kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh mang rủi ro cao.

Quy trình chăm sóc khách hàng 1. Trước khi khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng Chăm sóc khách hàng (CSKH) trước khi khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng bao gồm các hoạt động sau: Thứ nhất, nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Để nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng, ngân hàng thường sử dụng phương pháp phân đoạn thị trường. Tức là chia khách hàng ra thành những nhóm khác nhau dựa vào những tiêu thức nhất định.

Nhờ phân đoạn thị trường, ngân hàng có thể -4- nghiên cứu sự khác biệt của từng nhóm, trên cơ sở đó có biện pháp chăm sóc riêng phù hợp cho từng nhóm khách hàng. Khi phân đoạn thị trường theo từng nhóm khách hàng, ngân hàng thường chia khách hàng ra thành hai nhóm chính: - Khách hàng cá nhân - Khách hàng doanh nghiệp Tuy nhiên, dù khách hàng là cá nhân hay doanh nghiệp thì họ cũng đều tìm kiếm các sản phẩm dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu cơ bản: - Tìm kiếm thu nhập - Quản lý rủi ro - Bổ xung nguồn tài chính thiếu hụt - Di chuyển tiền tệ - Tư vấn chuyên môn - Cung cấp thông tin Và hơn thế nữa, khách hàng luôn mong muốn được hưởng chính sách chăm sóc tốt nhất. Vì vậy, nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động CSKH. Nghiên cứu nhu cầu, mong muốn của khách hàng làm cơ sở cho sự lựa chọn biện phát CSKH phù hợp.

Thứ hai, tuyên truyền, quảng cáo thông tin. Muốn thu hút khách hàng, ngân hàng phải tổ chức tuyên truyền, quảng cáo sâu rộng tới khách hàng về chế độ chính sách của ngân hàng. Quảng cáo –công cụ kinh doanh của ngân hàng là phương thức hữu hiệu nhằm giới thiệu ngân hàng tới khách hàng. Quảng cáo về các chương trình, chính sách CSKH của ngân hàng như: các đợt tặng thưởng, khuyến mãi của ngân hàng, các chương trình tiết kiệm dự thưởng, … nhờ đó khách hàng biết và hưởng quyền lợi của mình.

Vì vậy, các hình thức tuyên truyền, quảng cáo cũng vừa là hình thức CSKH, vừa là một hình thức gián tiếp khuếch trương danh tiếng ngân hàng. Thứ ba, tư vấn cho khách hàng về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Sản phẩm của ngân hàng được thể hiện dưới dạng dịch vụ nên khách hàng khó cảm nhận và đánh giá được chất lượng của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trước khi sử dụng. do đó, việc quyết định sử dụng sản phẩm gì, tiện ích của sản phẩm đó như thế -5- nào,… đối với khách hàng trở nên khó khăn.

Chính vì lẽ đó, trên cơ sở hiểu biết nhu cầu của khách hàng, nhân viên ngân hàng cần phải lựa chọn cho khách hàng sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu của họ. Việc tư vấn cho khách hàng cần dựa trên một số nội dung: - Các sản phẩm ngân hàng hiện có - Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ - Tiện ích của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng - Chế độ chăm sóc khi khách hàng tham gia sử dụng dịch cụ vủa ngân hàng 1. Trong khi khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng Hoạt động CSKH trong quá trình này vô cùng quan trọng nhằm khởi sướng và phát triển mối quang hệ với khách hàng. Đây là giai đoạn mà khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ của ngân hàng.

Khách hàng sẽ có những đánh giá khách quan về chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cũng như chất lượng công tác CSKH trong giai đoạn này. Hoạt động CSKH trong giai đoạn này bao gồm những nội dung chính: Thứ nhất, giới thiệu về đặc điểm, tính tiện ích của sản phẩm và hướng dẫn khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm của ngân hàng. Thứ hai, tư vấn, giúp đỡ đặc biệt cho khách hàng về xây dựng và thực hiện phương án kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi ích cho khách hàn. Những khách hàng thường được.

ngân hàng áp dụn hình thức này là những khách hàng đang vay vốn ơ ngân hàng Thứ ba, hướng dẫn, giải đáp thông tin và giải quyết trở ngại trong quá trình sử dụng sản phẩm cho khách hàng. Thứ tư, khuyến mại, tặng quà cho khách hàng. Hoạt động khuyến mãi trong hoạt động của ngân hàng là tập hợp các công cụ nhằm tác động trực tiếp và tích cực vào việc sử dụng sản phẩm của khách hàng, có tác dụng làm tăng doanh số hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Hoạt động khuyến mãi được ngân hàng sử dụng như là công cụ cạnh tranh mạnh mẽ trong việc mở rộng thị phần và được sử dụng rộng rã không chỉ với khách hàng mà cả với các trung gian của ngân hàng.

Hoạt động khuyến mãi rất đa dạng như: tặng quà, miễn phí cho khách hàng giao dịch lần đầu tiên, ưu đãi tín dụng,… Tuy nhiên, với hình thức tặng quà cho khách hàng, ngân hàng cũng phải lưu ý một số vấn đề. Khách hàng luôn muốn nhận được những món quà mà họ thích và có giá trị sử dụng cao, không phải cái mà nhà cung cấp dịch vụ thích. Để đạt được hiệu quả cao trong -6- việc CSKH, ngân hàng cần nắm bắt được tâm lý của khách hàng sao cho chương trình khuyến mãi tặng quà là một dịp để thể hiện sự quan tâm của ngân hàng với khách hàng, vừa là dịp để ngân hàng quảng bá cho hình ảnh của mình. Công tác CSKH trong giai đoạn này có đặc điểm riêng biệt.

Đó là quá trình cung ứng sản phẩm, đồng thời với quá trình sử dụng. Hoạt động CSKH giai đoạn này chủ yếu được thực hiện thông qua những nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng. Vì vậy mà đòi hỏi ngân hàng phải đào tạo được một đội ngũ nhân viên có năng lực chuyên môn, có kỹ năng giao tiếp tốt với khách hàng. Sau khi khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng Đây là giai đoạn cuối trong công tác CSKH.

Tuy nhiên đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng, quyết định việc ngân hàng có giữ chân được khách hàng hay không. Không có cách nào xây dựng và duy trì niềm tin của khách hàng tốt hơn là thực hiện các dịch vụ CSKH sau khi khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng. Công tác CSKH trong giai đoạn này thường bao gồm các hoạt động chính: Thứ nhất, quản lý hồ sơ khách hàng. Quản lý hồ sơ khách hàng bao gồm quản lý thông tin về tài sản trong hoạt động khách hàng và những thông tin cơ bản nhất của khách hàng.

Chỉ có đảm bảo sự hoàn chỉnh về mọi mặt của hồ sơ mới có lợi cho sự phát triển lâu dài của ngân hàng. Cách thức tiến hành hồ sơ khách hàng: - Xây dựng hoàn chỉnh hồ sơ khách hàng. Khi xây dựng hồ sơ khách hàng, ngân hàng nên thẩm tra một cách nghiêm túc về thông tin xác thực của khách hàng như giấy phép kinh doanh, phương thức liên hệ, địa điểm xuất hàng, … xây dựng hồ sơ khách hàng một cách hoan chỉnh sẽ đảm bảo mối liên hệ liên tục với khách hàng. Các ngân hàng nhạy bén là ngân hàng biết nắm trong tay mọi thông tin khách hàng như tình hình kinh doanh, các sự kiện,… đặc trưng của khách hàng.

- Theo sát thông tin khách hàng. Ngân hàng nên xây dựng đội ngũ điều tra thông tin khách hàng.