Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tuyển dụng nhân lực tại công ty tnhh dây cáp điện ô tô sumiden việt nam

Tìm hiểu cách tuyển dụng nhân lực hiệu quả tại Công ty TNHH Dây Cáp Điện Ô Tô Sumiden Việt Nam, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hà
• Người hướng dẫn: Pgs. Nguyễn Duy Dũng
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH dây cáp điện ô tô Sumiden Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CÁM ƠN
• TÓM TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Tuyển dụng nhân lực và vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Một số khái niệm
• 1.2.2. Tuyển dụng nhân lực
• 1.2.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
• 1.2.4. Nội dung của hoạt động tuyển dụng nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu của đề tài
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu
• 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.2.3. Phương pháp tổng hợp số liệu
• 2.2.4. Phương pháp phân tích số liệu
• 2.2.5. Phương pháp đối chiếu so sánh
• 2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DÂY CÁP ĐIỆN Ô TÔ SUMIDEN VIỆT NAM
• 3.1. Khái quát về công ty
• 3.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và nhân lực của công ty
• 3.3. Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại công ty trong thời gian từ năm 2012
• 3.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty
• 3.3.2. Nội dung quy trình tuyển dụng nhân lực
• 3.3.3. Tình hình tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian vừa qua
• 3.3.4. Một số đánh giá, nhận xét về hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty
• 3.3.5. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng theo kết quả phiếu điều tra khảo sát
• 3.3.6. Ưu điểm, nhược điểm trong hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DÂY CÁP ĐIỆN Ô TÔ SUMIDEN VIỆT NAM
• 4.1. Phương hướng phát triển của công ty
• 4.2. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
• 4.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới
• 4.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty
• 4.4.1. Nâng cao chất lượng cán bộ tuyển dụng
• 4.4.2. Khai thác tối đa nguồn tuyển dụng bên ngoài
• 4.4.3. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng
• 4.4.4. Hoàn thiện bản thông báo tuyển dụng
• 4.4.5. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
• 4.4.6. Chính sách “Marketing trong tuyển dụng nhân sự” nhằm thu hút nhân sự
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Tổng quan về tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Tại Công ty TNHH Dây Cáp Điện Ô Tô Sumiden Việt Nam, quy trình này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng. Nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành công nghiệp ô tô. Hiệu quả tuyển dụng được đánh giá qua khả năng đáp ứng nhu cầu nhân sự và chất lượng ứng viên. Công ty đã áp dụng các chiến lược nhân sự hiện đại để tối ưu hóa quy trình này.

1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn chính: tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên từ thị trường lao động, trong khi tuyển chọn là đánh giá và lựa chọn người phù hợp. Tại Sumiden Việt Nam, quy trình này giúp xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng yêu cầu sản xuất. Hiệu quả tuyển dụng không chỉ giúp giảm chi phí đào tạo mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

Thị trường lao động và ngành công nghiệp ô tô là hai yếu tố chính ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng. Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lượng cao đòi hỏi Công ty TNHH Sumiden Việt Nam phải liên tục cải tiến chiến lược nhân sự. Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ trong tìm kiếm ứng viên và đánh giá ứng viên cũng góp phần nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

II. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Sumiden Việt Nam

Trong giai đoạn 2012-2014, Công ty TNHH Dây Cáp Điện Ô Tô Sumiden Việt Nam đã thực hiện nhiều cải tiến trong quy trình tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng được thiết kế khoa học, bao gồm các bước từ đăng thông báo tuyển dụng đến phỏng vấn và đánh giá ứng viên. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế như thiếu sự đa dạng trong nguồn tuyển dụng và chưa tận dụng tối đa các kênh tuyển dụng trực tuyến.

2.1. Quy trình tuyển dụng hiện tại

Quy trình tuyển dụng tại Sumiden Việt Nam bao gồm các bước: xác định nhu cầu nhân sự, đăng thông báo tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn và đánh giá ứng viên. Công ty đã áp dụng các công cụ đánh giá hiện đại để đảm bảo tính khách quan trong quá trình lựa chọn. Tuy nhiên, việc thiếu sự đa dạng trong nguồn tuyển dụng đã hạn chế khả năng tìm kiếm ứng viên tiềm năng.

2.2. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Hiệu quả tuyển dụng được đánh giá qua tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng và mức độ hài lòng của nhân viên mới. Theo kết quả khảo sát, Sumiden Việt Nam đã đạt được tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng trên 80%. Tuy nhiên, vẫn còn một số bất cập trong việc đánh giá ứng viên, đặc biệt là thiếu sự đồng bộ giữa các bộ phận tham gia quy trình tuyển dụng.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng

Để cải thiện hiệu quả tuyển dụng, Công ty TNHH Dây Cáp Điện Ô Tô Sumiden Việt Nam cần tập trung vào việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng và đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. Các giải pháp bao gồm: nâng cao chất lượng cán bộ tuyển dụng, tận dụng tối đa các kênh tuyển dụng trực tuyến, và áp dụng công nghệ trong đánh giá ứng viên. Những cải tiến này sẽ giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng bao gồm cập nhật các tiêu chí đánh giá ứng viên và tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận. Sumiden Việt Nam cần xây dựng một hệ thống đánh giá ứng viên đồng bộ, đảm bảo tính khách quan và minh bạch. Bên cạnh đó, công ty nên áp dụng các công cụ công nghệ để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng.

3.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng

Để thu hút nhiều ứng viên tiềm năng, Sumiden Việt Nam cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bằng cách sử dụng các kênh tuyển dụng trực tuyến như mạng xã hội, trang web việc làm, và các hội chợ việc làm. Điều này không chỉ giúp công ty tiếp cận với nhiều ứng viên hơn mà còn giảm chi phí tuyển dụng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hoạt động tuyển dụng nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp đang đối mặt với thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời phải đảm bảo tuyển dụng đúng người, đúng việc để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH dây cáp điện ô tô Sumiden Việt Nam (SVAW) trong giai đoạn 2012-2014, một công ty có vốn đầu tư 100% từ Nhật Bản với quy mô lao động tăng từ 412 người năm 2012 lên 547 người năm 2014.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích, đánh giá toàn diện hoạt động tuyển dụng nhân lực tại SVAW, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong không gian công ty tại Khu công nghiệp Đại An, Hải Dương, với dữ liệu thu thập trong 3 năm liên tiếp. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác hoạch định chiến lược nhân sự, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngành sản xuất dây cáp điện ô tô.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, trong đó có:

• Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực: Nhấn mạnh vai trò chiến lược của nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm các chức năng thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân sự (PGS. Trần Kim Dung).
• Mô hình quy trình tuyển dụng nhân lực: Bao gồm các bước định danh công việc, thông báo tuyển dụng, thu thập và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn, đánh giá ứng viên, kiểm tra sức khỏe và hội nhập nhân viên mới.
• Khái niệm nhân lực và tuyển dụng nhân lực: Nhân lực được hiểu là tổng hợp thể lực, trí lực và tâm lực của con người trong quá trình lao động; tuyển dụng là quá trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm).

Các khái niệm chính bao gồm: nhân lực, tuyển dụng nhân lực, hiệu quả tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng như năng lực hoàn thành công việc, chi phí tuyển dụng, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp cả định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo nội bộ các phòng ban của công ty (hành chính nhân sự, tài chính kế toán) và các tài liệu tham khảo chuyên ngành; số liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát 100 phiếu điều tra (92 phiếu hợp lệ) và phỏng vấn sâu các nhà quản lý, nhân sự phụ trách tuyển dụng tại công ty.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp, phân tích số liệu; áp dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh tuyệt đối và tương đối để đánh giá biến động cơ cấu lao động, hiệu quả tuyển dụng qua các năm.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu tập trung vào giai đoạn 2012-2014, với khảo sát và phỏng vấn thực hiện trong năm 2015 nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng nguồn nhân lực có trình độ cao: Số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học tăng từ 28 người (6,8%) năm 2012 lên 40 người (7,31%) năm 2014, thể hiện sự nâng cao chất lượng nhân lực. Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp cũng duy trì ổn định, chiếm khoảng 60% tổng số lao động.

2. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng: Qua khảo sát, công ty đạt tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng trên 100% trong nhiều năm, cho thấy khả năng thu hút và tuyển chọn nhân sự hiệu quả. Tuy nhiên, việc tuyển dụng vượt kế hoạch quá nhiều có thể dẫn đến thừa nhân lực, gây khó khăn trong bố trí công việc.

3. Chi phí tuyển dụng hợp lý: Chi phí tuyển dụng trên đầu người mới được kiểm soát tốt, nằm trong dự toán của công ty, góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động tuyển dụng.

4. Đánh giá chất lượng quy trình tuyển dụng: Kết quả khảo sát cho thấy đa số ứng viên đánh giá thông tin tuyển dụng đầy đủ, đề thi tuyển có độ khó phù hợp, buổi phỏng vấn tạo được không khí thoải mái, giúp ứng viên thể hiện năng lực thực tế. Tuy nhiên, công tác bố trí công việc sau tuyển dụng còn tồn tại một số hạn chế khi một số nhân viên cảm thấy công việc chưa phù hợp với trình độ chuyên môn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của sự tăng trưởng về chất lượng nhân lực có thể liên quan đến việc công ty áp dụng quy trình tuyển dụng khoa học, chú trọng đến việc định danh công việc và xây dựng bản mô tả công việc chi tiết. So với các nghiên cứu trong ngành sản xuất công nghiệp tại Việt Nam, SVAW thể hiện sự phát triển tích cực hơn về mặt chất lượng nguồn nhân lực.

Việc hoàn thành kế hoạch tuyển dụng vượt mức phản ánh khả năng thu hút ứng viên tốt, tuy nhiên cũng đặt ra thách thức trong quản lý nguồn nhân lực, cần có chính sách điều chỉnh phù hợp để tránh lãng phí nguồn lực. Chi phí tuyển dụng được kiểm soát hiệu quả nhờ áp dụng các kênh tuyển dụng đa dạng như thông báo trên mạng internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm và các trường đào tạo chuyên nghiệp.

Các biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng qua các năm sẽ minh họa rõ nét sự biến động và hiệu quả của hoạt động tuyển dụng. Bảng so sánh mức độ hài lòng của nhân viên về công tác tuyển dụng cũng cho thấy sự cải thiện qua từng năm.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao chất lượng cán bộ tuyển dụng: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phỏng vấn, đánh giá ứng viên nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và thái độ làm việc của đội ngũ tuyển dụng. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng Hành chính nhân sự.

2. Khai thác tối đa nguồn tuyển dụng bên ngoài: Mở rộng hợp tác với các trường đại học, cao đẳng và trung tâm giới thiệu việc làm để đa dạng hóa nguồn ứng viên, đặc biệt là nhân lực có trình độ cao. Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Phòng Hành chính nhân sự phối hợp Phòng Kinh doanh.

3. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá chi tiết, bao gồm năng lực hoàn thành công việc, tỷ lệ giữ chân nhân viên sau tuyển dụng, chi phí tuyển dụng trên đầu người. Thời gian thực hiện: 9 tháng; Chủ thể: Phòng Hành chính nhân sự và Phòng Tài chính kế toán.

4. Hoàn thiện bản thông báo tuyển dụng và quy trình tuyển dụng: Cập nhật nội dung thông báo tuyển dụng rõ ràng, hấp dẫn hơn, đồng thời chuẩn hóa quy trình tuyển dụng theo tiêu chuẩn ISO để đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng Hành chính nhân sự.

5. Áp dụng chính sách marketing trong tuyển dụng nhân sự: Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng thông qua các kênh truyền thông xã hội, sự kiện tuyển dụng nhằm thu hút nhân tài và nâng cao uy tín công ty trên thị trường lao động. Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Phòng Marketing phối hợp Phòng Hành chính nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý nhân sự doanh nghiệp sản xuất: Có thể áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng, xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với đặc thù ngành sản xuất công nghiệp.

2. Sinh viên, nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tài liệu tham khảo hữu ích về phương pháp nghiên cứu thực tiễn, phân tích số liệu và đề xuất giải pháp trong lĩnh vực tuyển dụng nhân lực.

3. Các chuyên gia tư vấn nhân sự và đào tạo: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để tư vấn, thiết kế chương trình đào tạo nâng cao năng lực tuyển dụng cho doanh nghiệp.

4. Các nhà hoạch định chính sách lao động và phát triển nguồn nhân lực: Tham khảo để hiểu rõ hơn về thực trạng tuyển dụng trong doanh nghiệp FDI tại Việt Nam, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tuyển dụng nhân lực lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
   Tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên trong quản trị nhân sự, quyết định chất lượng đội ngũ lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2. Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm những bước nào?
   Quy trình bao gồm: định danh công việc, thông báo tuyển dụng, thu thập và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn, đánh giá ứng viên, kiểm tra sức khỏe và hội nhập nhân viên mới.

3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng là gì?
   Bao gồm năng lực hoàn thành công việc của ứng viên, chi phí tuyển dụng trên đầu người mới, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng và tỷ lệ giữ chân nhân viên sau tuyển dụng.

4. Làm thế nào để nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực?
   Doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cán bộ tuyển dụng, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, hoàn thiện quy trình và công cụ đánh giá, đồng thời xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn.

5. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động tuyển dụng như thế nào?
   Yếu tố kinh tế - chính trị ổn định, văn hóa xã hội phát triển, hệ thống pháp luật và thị trường lao động cung cầu đều tác động mạnh đến khả năng thu hút và lựa chọn nhân sự phù hợp của doanh nghiệp.

Kết luận

• Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH dây cáp điện ô tô Sumiden Việt Nam đã có sự phát triển tích cực về số lượng và chất lượng trong giai đoạn 2012-2014.
• Quy trình tuyển dụng được xây dựng khoa học, kết hợp nhiều phương pháp thu hút và đánh giá ứng viên, góp phần nâng cao hiệu quả tuyển dụng.
• Một số tồn tại như bố trí công việc chưa phù hợp và quản lý nguồn nhân lực sau tuyển dụng cần được cải thiện.
• Luận văn đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng, phù hợp với định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai đào tạo cán bộ tuyển dụng, hoàn thiện quy trình và áp dụng chính sách marketing tuyển dụng để thu hút nhân tài.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp nên áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, góp phần xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Do tầm quan trọng của hoạt động tuyên dụng nhân lực trong các doanh nghiệp là rất lớn nên đề tài này luôn được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Cụ thể, đã có một số công trình nghiên cứu sau: Cuốn sách “ Bí quyết tuyên dụng và đãi ngộ người tài” của tác giả Brian Tracy. Cuốn sách cung cấp các cách tuyển dụng hiệu quả đề thu hút nhân tài; bí quyết, kinh nghiệm, yếu tô dé giữ chân những nhân viên tài nang; hướng dẫn giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong tổ chức.

Bên cạnh đó, cuốn sách cũng hướng dẫn xây dựng chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên. Cuốn sách cũng đưa ra những kinh nghiệm rất thực tế trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên của các nhà quản lý hàng đầu tại các tập đoàn lớn trên thế giới. Giáo trình “Quản trị nhân lực” của PGS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths.

Nguyễn Vân Điềm — Nhà xuất bản Lao động — Xã hội. Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức. Nội dung của giáo trình gồm: Thiết kế, phân tích công việc; kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyên chọn nhân lực; bố trí nhân lực; tạo động lực; dao tạo và phát triển nhân lực; thù lao và các phúc lợi. Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.

Trần Kim Dung. Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. Cuốn sách cung cấp những vấn đề lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực giúp cho người đọc có cái nhìn tông quát vê những vân đê của hoạt động quản tri nhân lực. Cuốn sách được trình bày cô đọng, dễ hiểu và hấp dẫn trong mười hai chương.

Chương đầu tiên giới thiệu khái quát về quản trị nhân lực, chín chương tiếp theo được chia làm ba phần, tương ứng với ba nhóm chức năng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các tô chức: Thu hút - Đào tạo va Phát trién - Duy trì nguồn nhân lực; Phần thứ 4 "Quản trị nguồn nhân lực trong môi trường hiện đại" gồm có hai chương "Quản trị nguồn nhân lực quốc tế" và "Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực". Phần cuối cùng gồm có các tình huống tổng hợp nhằm kết nối toàn bộ các van đề chức năng trong quản trị nhân lực của các doanh nghiệp. “ Bí quyết chiêu mộ nhân tai của Google” của Michael B. Junge — nha tuyên dung hàng đầu cho Google về quản lý tài năng và chiêu mộ nhân tài.

Bằng vốn kinh nghiệm khi làm việc tại nhiều công ty hàng đầu trên thế giới, ông đã chia sẻ một số thủ thuật tuyển dụng phù hợp cho các doanh nghiệp khi muốn thuê được những nhân tài giỏi và sáng giá nhất. Junge thì có 5 bí quyết để thu hút tài năng đó là: Khám phá ứng viên qua cuộc trò chuyện: bỏ qua những điểm hạn chế trong bản sơ yếu lí lịch và phỏng van, có thể nhận ra điểm mạnh vốn có của ứng viên tiềm năng, họ có thể làm những điều khá thú vị; Hãy là một thám tử ngôn ngữ: “ Những nhà tuyển dụng chuyên nghiệp có khả năng nhận ra ý nghĩa của ngôn từ mà ứng viên sử dụng giúp dự đoán hiệu suất làm việc của họ.”; Hãy tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người tài; Đừng vội tin các công cụ truyền thông xã hội; Quan sát hành vi phi ngôn ngữ cua ứng viên. Hội thảo “Giải pháp công nghệ thông tin phục vụ công tác tuyển dụng, đào tạo và quản trị nhân tài” của FPT IS. Hội thảo đã cung cấp những giải pháp thiết thực, hợp lý để giải quyết các vướng mắc thường gặp trong quá trình tuyển dụng, đào tạo và quản trị nhân tài trong bối cảnh thị trường nhân lực ở Việt Nam hiện nay.

Tuyển dụng nhân lực và vai trò của tuyến dụng nhân lực trong doanh nghiệp 1. Một số khái niệm 1. Nhân lực Có nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực. Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (2012) đưa ra khái niệm “nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động.

Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động — con người có sức lao động” Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2010, trang 7-8) cho rằng “nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thé lực và trí lực. Thể lực là sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, phụ thuộc và độ tuổi, giới tính. Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết. sự tiếp thu kiến thức, trình độ chuyên môn kỹ thuật của từng người”.

Theo Wikipedia thì nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tô chức hay xã hội, tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức dé thành lap, duy tri va phat trién doanh nghiép. Nhu vay, mot cach tong quát: Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thê lực, trí lực và tâm lưc của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yêu tố của sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

Bat cứ tổ chức nao cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm các cá nhân có vị trí và vai trò khác nhau và có mối quan hệ ràng buộc hỗ trợ cho nhau, cùng hướng tới mục tiêu của to chức. Còn sức lao động được hiểu là toàn bộ thé lực và trí lực và tâm lực của mỗi người được biểu hiện ra thành khả năng lao động của mỗi người. Tâm lực là năng lực phẩm chất, nhân cách của con người, đó chính là phong cách làm việc hay cách ứng xử của con người với những người xung quanh.

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn dé bảo vệ quyền lợi của họ, có thé đánh giá đối với các hoạt động của các nhà quản tri, hành vi của họ có thé thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Đứng trước thách thức của thé ky mới cần phải coi trọng ý nghĩa to lớn của nguồn nhân lực đối với toàn bộ đời song kinh tế xã hội va sự tồn tai, phát triển của doanh nghiệp. Sự nghiệp thành hay bại đều do con người.

Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh nhờ có đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng yêu cầu nhạy bén, trình độ chuyên môn cao. Tuyển dụng nhân lực Theo Hà Văn Hội (2007, trang 202): “Tuyền dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyêt định tiêp nhận một cá nhân vào một vi trí của tô chức” Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2010) cho rằng tuyển dụng nhân lực bao gồm hai nội dung đó là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. “Tuyên mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội va lực lượng lao động bên trong tổ chức” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2010, trang 93).

“Tuyên chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, đề tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2010, trang 105). Như vậy, một cách tổng quát: Tuyên dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tô chức, đồng thời là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, dé tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được. Hoạt động tuyển dụng nhân lực thực sự có hiệu quả là phải tìm được đúng người phù hợp với công việc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí, thời gian, công sức, đồng thời phải xây dựng quy trình tuyên dụng khoa học và hiệu quả. Vai trò của tuyển dụng nhân lực Công tác tuyên dụng có hiệu qua sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuyên dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quan trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thê làm tốt công tác tiếp theo. Tuyền dụng nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh có hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra được người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tuyển dụng nhân lực tốt sẽ tạo ra nguồn nhân sự “đầu vào” có trình độ, chất lượng cao, sẽ góp phần quan trọng vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tuyền dụng nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được những chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Tuyên dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.