Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của ngành viễn thông, quản lý nhân lực (QLNL) trở thành yếu tố sống còn quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Viettel (Công ty CP TVTK Viettel) là một trong những doanh nghiệp quân đội hàng đầu Việt Nam, thuộc Tập đoàn Viettel – doanh nghiệp viễn thông có tốc độ phát triển nhanh và nằm trong top 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Giai đoạn nghiên cứu từ 2013 đến 2017 tập trung phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty, nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện phù hợp với xu thế phát triển đến năm 2025.

Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá toàn diện công tác quản lý nhân lực tại Công ty CP TVTK Viettel, bao gồm lập kế hoạch nhân lực, tổ chức thực hiện, giám sát và đánh giá, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực, góp phần tăng năng suất lao động, giảm chi phí nhân công và nâng cao mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên (CBCNV). Nghiên cứu có phạm vi tập trung tại công ty, đồng thời tham khảo kinh nghiệm từ các công ty tư vấn thiết kế thuộc Bộ Quốc phòng và Viettel. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng chính sách nhân sự, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản lý nguồn nhân lực hiện đại, trong đó có:

  • Lý thuyết quản lý nguồn nhân lực: Nhấn mạnh vai trò của nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động thu hút, phát triển, sử dụng và duy trì nhân lực nhằm đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức.

  • Mô hình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình dự báo nhu cầu và nguồn cung nhân lực, xây dựng chính sách, thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả nhằm đảm bảo số lượng và chất lượng nhân lực phù hợp.

  • Khái niệm văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng đến quản lý nhân lực: Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bầu không khí làm việc, ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và hiệu quả công việc của nhân viên.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nhân lực, nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, hoạch định nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên, chính sách lương thưởng, và môi trường quản lý nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phối hợp đa dạng nhằm đảm bảo tính khách quan và toàn diện:

  • Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ hồ sơ lưu trữ của công ty, các tài liệu pháp luật, báo cáo ngành và tài liệu nghiên cứu trong nước, quốc tế. Đồng thời, thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát, phỏng vấn chuyên gia, lãnh đạo và CBCNV công ty.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích định lượng và định tính để đánh giá thực trạng quản lý nhân lực, bao gồm phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích SWOT và đối chiếu với các mô hình quản lý nhân lực tiêu chuẩn.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Lấy mẫu khảo sát gồm khoảng 150 CBCNV thuộc các phòng ban khác nhau, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tầng nhằm đảm bảo đại diện cho các nhóm chức năng và cấp bậc trong công ty.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn 2016-2017, với các bước chính gồm thu thập tài liệu, khảo sát thực trạng, phân tích dữ liệu, đề xuất giải pháp và hoàn thiện luận văn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng lập kế hoạch nhân lực còn nhiều hạn chế: Công ty chưa có hệ thống dự báo nhu cầu nhân lực chính xác, dẫn đến tình trạng tuyển dụng chậm trễ, đặc biệt do quy trình tuyển dụng phải trình duyệt qua nhiều cấp và tuân thủ quy định của Tập đoàn Viettel. Tỷ lệ tuyển dụng đạt khoảng 70% so với kế hoạch đề ra trong giai đoạn 2013-2017.

  2. Mô hình tổ chức và phân công lao động chưa tối ưu: Cơ cấu tổ chức có sự chồng chéo giữa mô hình công ty cổ phần và mô hình quản lý quân đội, gây khó khăn trong việc phân quyền và giao nhiệm vụ. Khoảng 60% CBCNV phản ánh công việc có tính chất lặp lại, đơn điệu, ảnh hưởng đến động lực làm việc và sáng tạo.

  3. Chính sách lương thưởng chưa phù hợp với thị trường: Mức lương và chế độ đãi ngộ chưa phản ánh đúng năng suất lao động và đóng góp thực tế của nhân viên, dẫn đến tình trạng một số nhân viên làm ít nhưng hưởng lương cao và ngược lại. Chi phí nhân công chiếm khoảng 35% tổng chi phí hoạt động, cao hơn mức trung bình ngành 5%.

  4. Đào tạo và phát triển nhân lực có nhiều đổi mới nhưng chưa đồng bộ: Công ty áp dụng phương pháp đào tạo chủ động, lấy người học làm trung tâm theo mô hình huấn luyện thể thao của Viettel, giúp nâng cao kỹ năng và tinh thần làm việc nhóm. Tuy nhiên, chỉ khoảng 50% nhân viên được tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu hàng năm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ đặc thù doanh nghiệp quân đội kết hợp với mô hình công ty cổ phần, gây ra sự mâu thuẫn trong cơ chế quản lý và phân quyền. Quy trình tuyển dụng phức tạp và chậm trễ ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực kịp thời, làm giảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. So với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, việc áp dụng mô hình đào tạo chủ động của Viettel là điểm sáng, góp phần nâng cao năng lực nhân viên và tạo động lực làm việc.

Việc chính sách lương thưởng chưa sát với thị trường làm giảm mức độ hài lòng của nhân viên, ảnh hưởng đến năng suất lao động và tỷ lệ giữ chân nhân tài. Dữ liệu cho thấy chi phí nhân công cao hơn mức trung bình ngành, đồng thời tỷ lệ nhân viên không hài lòng với chế độ lương thưởng chiếm khoảng 40%. Biểu đồ so sánh chi phí nhân công và năng suất lao động giữa Công ty CP TVTK Viettel và các công ty tư vấn thiết kế khác cho thấy sự chênh lệch rõ rệt.

Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống quản lý nhân lực linh hoạt, phù hợp với đặc thù doanh nghiệp quân đội và yêu cầu phát triển đa ngành nghề, toàn cầu hóa. Việc áp dụng các giải pháp đào tạo đổi mới và chính sách đãi ngộ công bằng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực, tăng năng suất lao động và giảm chi phí.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải tiến quy trình lập kế hoạch và tuyển dụng nhân lực

    • Áp dụng hệ thống dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên phân tích dữ liệu sản xuất kinh doanh và xu hướng thị trường.
    • Rút ngắn quy trình tuyển dụng, phân quyền cho các cấp quản lý trực tiếp để tăng tốc độ tuyển dụng.
    • Thời gian thực hiện: 2018-2019. Chủ thể: Ban nhân sự phối hợp với Ban lãnh đạo công ty.

  2. Tái cấu trúc mô hình tổ chức và phân công lao động

    • Xây dựng mô hình tổ chức rõ ràng, giảm chồng chéo giữa mô hình quân đội và công ty cổ phần.
    • Phân công công việc theo hướng chuyên môn hóa và đa dạng hóa nhiệm vụ để giảm tính đơn điệu.
    • Thời gian thực hiện: 2018-2020. Chủ thể: Ban tổ chức cán bộ và các phòng ban liên quan.

  3. Xây dựng chính sách lương thưởng linh hoạt, công bằng và cạnh tranh

    • Thiết kế hệ thống lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc, năng suất và đóng góp thực tế của nhân viên.
    • Áp dụng cơ chế thưởng sáng kiến, khuyến khích đổi mới sáng tạo.
    • Thời gian thực hiện: 2018-2019. Chủ thể: Ban tài chính và Ban nhân sự.

  4. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực

    • Mở rộng các chương trình đào tạo chuyên sâu, đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý.
    • Áp dụng phương pháp đào tạo chủ động, tăng cường học tập theo nhóm và thực hành thực tế.
    • Thời gian thực hiện: 2018-2021. Chủ thể: Ban đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

  5. Tăng cường giám sát, đánh giá và phản hồi hiệu quả công tác quản lý nhân lực

    • Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch, khách quan, giảm thiểu sai sót trong đánh giá.
    • Thường xuyên thu thập phản hồi từ nhân viên để điều chỉnh chính sách phù hợp.
    • Thời gian thực hiện: 2018-2020. Chủ thể: Ban nhân sự và các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp quân đội và doanh nghiệp cổ phần

    • Lợi ích: Hiểu rõ đặc thù quản lý nhân lực trong môi trường kết hợp quân đội và doanh nghiệp cổ phần, áp dụng các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả quản lý.

  2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực và quản lý kinh tế

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và các giải pháp thực tiễn trong quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quân đội.

  3. Sinh viên, học viên cao học chuyên ngành quản lý kinh tế, quản trị nhân sự

    • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức lý thuyết và thực tiễn về quản lý nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp có đặc thù quân đội và cổ phần hóa.

  4. Các cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức đào tạo nhân lực

    • Lợi ích: Cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp với yêu cầu hội nhập và phát triển kinh tế.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản lý nhân lực có vai trò gì trong sự phát triển của doanh nghiệp?
    Quản lý nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, giúp đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng nhân viên phù hợp, nâng cao năng suất lao động và tạo môi trường làm việc tích cực.

  2. Tại sao công tác tuyển dụng tại Công ty CP TVTK Viettel lại gặp khó khăn?
    Do đặc thù doanh nghiệp quân đội kết hợp với mô hình công ty cổ phần, quy trình tuyển dụng phải qua nhiều cấp duyệt và tuân thủ quy định của Tập đoàn Viettel, dẫn đến thời gian tuyển dụng kéo dài.

  3. Phương pháp đào tạo nhân lực của Viettel có điểm gì đặc biệt?
    Viettel áp dụng phương pháp đào tạo chủ động, lấy người học làm trung tâm, khuyến khích tự nghiên cứu, đặt câu hỏi và làm việc nhóm, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực và sáng tạo.

  4. Làm thế nào để xây dựng chính sách lương thưởng công bằng và hiệu quả?
    Cần thiết kế hệ thống lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc, năng suất và đóng góp thực tế, đồng thời áp dụng cơ chế thưởng sáng kiến và khuyến khích đổi mới sáng tạo.

  5. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?
    Bao gồm môi trường bên ngoài như kinh tế, pháp luật, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật; và môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo.

Kết luận

  • Quản lý nhân lực tại Công ty CP TVTK Viettel còn tồn tại nhiều hạn chế do đặc thù doanh nghiệp quân đội kết hợp mô hình cổ phần, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.
  • Việc áp dụng phương pháp đào tạo chủ động và đổi mới của Viettel là điểm sáng, góp phần nâng cao năng lực và tinh thần làm việc của nhân viên.
  • Chính sách lương thưởng chưa phù hợp với thị trường làm giảm mức độ hài lòng và năng suất lao động, cần được cải tiến linh hoạt và công bằng hơn.
  • Đề xuất các giải pháp cải tiến quy trình lập kế hoạch, tuyển dụng, tái cấu trúc tổ chức, xây dựng chính sách lương thưởng và nâng cao đào tạo nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2018-2021, theo dõi, đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo hiệu quả bền vững.

Kêu gọi hành động: Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để triển khai các giải pháp, đồng thời tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về quản lý nhân lực nhằm phát huy tối đa tiềm năng con người, góp phần đưa Công ty CP TVTK Viettel phát triển bền vững và vươn ra thị trường quốc tế.