I. Hướng dẫn toàn diện luận văn chiến lược công ty Vinaphone
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), thị trường viễn thông trong nước đã chứng kiến những thay đổi mang tính bước ngoặt. Sự cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp, phá vỡ thế độc quyền trước đây. Công ty Dịch vụ Viễn thông (Vinaphone), từng giữ vị trí hàng đầu, đã phải đối mặt với những thách thức lớn, đặc biệt là sự trỗi dậy mạnh mẽ của Viettel. Luận văn thạc sĩ kinh tế với chủ đề xây dựng chiến lược của công ty Vinaphone ra đời nhằm phân tích sâu sắc thực trạng và đề xuất một lộ trình chiến lược khoa học. Mục đích chính là giúp doanh nghiệp xác định lại tầm nhìn, sứ mệnh, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Nghiên cứu này không chỉ có giá trị lý luận mà còn mang ý nghĩa thực tiễn cấp bách, cung cấp một phương pháp tiếp cận bài bản để hoạch định chiến lược trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc xây dựng một chiến lược hiệu quả được xem là chìa khóa để Vinaphone giữ vững và phát triển vị thế trên thị trường.
1.1. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong ngành viễn thông
Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động quản trị nhằm xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Theo định nghĩa của Chandler (1962), chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Trong ngành viễn thông Việt Nam, môi trường cạnh tranh đã thay đổi mạnh mẽ, từ độc quyền sang cạnh tranh gay gắt với hơn bảy doanh nghiệp. Sự sụt giảm thị phần liên tục của Vinaphone (khoảng 3% mỗi năm vào thời điểm nghiên cứu) cho thấy sự cấp thiết của việc áp dụng quản trị chiến lược một cách khoa học. Một chiến lược được xây dựng tốt giúp doanh nghiệp phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện cơ hội và nguy cơ, đồng thời phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cốt lõi. Đây là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp Vinaphone không chỉ tồn tại mà còn phát triển trong cuộc đua với các đối thủ lớn như Viettel và MobiFone.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn thạc sĩ kinh tế
Mục đích chính của luận văn là nghiên cứu các vấn đề lý luận về quản trị chiến lược và vận dụng vào thực tiễn để xây dựng chiến lược cho Công ty Vinaphone. Cụ thể, nghiên cứu hướng đến việc giúp công ty không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả và phát triển bền vững. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào Công ty Dịch vụ Viễn thông (Vinaphone). Về phạm vi, đề tài giới hạn trong việc xây dựng chiến lược cấp công ty cho giai đoạn từ thời điểm nghiên cứu đến năm 2017. Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như phương pháp hệ thống, tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh và phương pháp chuyên gia. Nguồn dữ liệu bao gồm cả sơ cấp (thăm dò ý kiến người tiêu dùng, kết quả nghiên cứu thị trường của Vinaphone) và thứ cấp (số liệu kinh doanh nội bộ, dữ liệu từ Bộ Thông Tin Truyền Thông). Kết quả dự kiến là một bộ khung chiến lược khoa học, có khả năng áp dụng vào thực tế, giúp Vinaphone khẳng định lại vị thế của mình.
II. Phân tích thách thức trong chiến lược của công ty Vinaphone
Giai đoạn 2006-2010 đánh dấu một thời kỳ đầy khó khăn đối với Vinaphone. Mặc dù doanh thu vẫn tăng trưởng, vị thế dẫn đầu thị trường của công ty đã bị lung lay nghiêm trọng. Thách thức lớn nhất đến từ môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nơi các đối thủ, đặc biệt là Viettel, đã có những bước tiến vượt bậc. Sự sụt giảm thị phần từ vị trí số một xuống hàng thứ ba đã đặt ra một bài toán cấp bách cho ban lãnh đạo: làm thế nào để xây dựng một chiến lược công ty Vinaphone đủ mạnh mẽ để đảo ngược tình thế? Luận văn đã chỉ ra rằng, những mục tiêu chiến lược trước đây của công ty, dù tham vọng, đã không đạt được như kỳ vọng, chẳng hạn như mục tiêu dẫn đầu về thuê bao và doanh thu. Sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thực tế cho thấy công tác hoạch định và dự báo thị trường còn nhiều hạn chế. Việc phân tích sâu các thách thức này là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình xây dựng một chiến lược mới, thực tế và hiệu quả hơn cho Vinaphone trong giai đoạn tiếp theo.
2.1. Thực trạng sụt giảm thị phần viễn thông và áp lực cạnh tranh
Thực trạng đáng báo động nhất được nêu trong luận văn là sự sụt giảm liên tục về thị phần viễn thông của Vinaphone. Từ vị trí dẫn đầu, đến cuối năm 2010, thị phần thuê bao của Vinaphone chỉ còn 28,71%, xếp sau Viettel (36,72%) và MobiFone (29,11%). Nguyên nhân chính là do áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt. Các đối thủ đã triển khai những chiến lược giá mạnh mẽ, tạo ra các cuộc "chiến tranh giá cả", trực tiếp làm giảm lợi nhuận biên của toàn ngành. Viettel được xác định là công ty giảm giá mạnh nhất, buộc các nhà mạng khác phải chạy đua theo. Bên cạnh đó, các rào cản rời ngành thấp và việc hơn 95% thuê bao của Vinaphone là thuê bao trả trước, nhóm khách hàng có mức độ trung thành thấp, càng làm gia tăng áp lực. Họ có thể dễ dàng chuyển đổi nhà mạng để tìm kiếm mức giá và khuyến mãi tốt hơn. Đây là thách thức lớn đòi hỏi chiến lược của công ty Vinaphone phải tập trung vào việc giữ chân khách hàng và tạo ra sự khác biệt về chất lượng dịch vụ.
2.2. Nhận diện đối thủ cạnh tranh chính Viettel và MobiFone
Đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp của Vinaphone là Viettel và MobiFone, hai công ty chiếm phần lớn thị phần còn lại. Viettel Telecom, dù ra đời sau (năm 2004), đã có sự phát triển thần tốc. Chiến lược thành công của Viettel dựa trên việc tập trung phủ sóng rộng khắp từ nông thôn đến thành thị, các gói cước linh hoạt và đặc biệt là chiến lược giá rẻ. Họ đã xây dựng được một hệ thống phân phối rộng lớn và hiệu quả, trở thành đối thủ lớn nhất của Vinaphone. Trong khi đó, Công ty MobiFone, một thành viên khác của Tập đoàn VNPT, có lợi thế là mạng di động ra đời sớm nhất và đã tận dụng thành công hợp tác kinh doanh với đối tác Thụy Điển để tiếp thu vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý. MobiFone xây dựng được hình ảnh thương hiệu tốt và duy trì vị trí thứ hai trên thị trường. Việc phân tích kỹ lưỡng chiến lược, điểm mạnh và điểm yếu của hai đối thủ này là yêu cầu bắt buộc để Vinaphone có thể xây dựng các đối sách cạnh tranh hiệu quả.
III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh của Vinaphone
Để xây dựng một chiến lược toàn diện, việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài là không thể thiếu. Luận văn đã áp dụng các công cụ lý thuyết kinh điển để mổ xẻ các yếu tố tác động đến hoạt động của Vinaphone. Tiến trình này bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô để nhận diện các xu hướng lớn và phân tích môi trường ngành để hiểu rõ cấu trúc cạnh tranh. Thông qua việc đánh giá các yếu tố từ kinh tế, chính trị, công nghệ đến các lực lượng cạnh tranh trong ngành, nghiên cứu đã vẽ nên một bức tranh tổng thể về các cơ hội và thách thức. Đây là cơ sở dữ liệu quan trọng giúp Vinaphone định vị bản thân và đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp. Việc áp dụng một cách khoa học các mô hình phân tích giúp đảm bảo rằng chiến lược của công ty Vinaphone không chỉ dựa trên cảm tính mà được xây dựng trên những bằng chứng và luận điểm vững chắc, tăng khả năng thành công khi triển khai.
3.1. Đánh giá môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh
Môi trường vĩ mô mang lại cả cơ hội và thách thức cho Vinaphone. Về kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP ổn định và thu nhập người dân tăng cao đã thúc đẩy nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông. Tuy nhiên, lạm phát và bất ổn tài chính cũng là những rủi ro tiềm tàng. Về chính trị - pháp luật, chủ trương của nhà nước về việc tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng đã mở ra sân chơi cho nhiều doanh nghiệp, làm tăng áp lực lên Vinaphone. Về công nghệ, xu hướng hội tụ giữa viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông tạo ra cơ hội phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng mới (3G, Mobile TV), nhưng cũng đòi hỏi vốn đầu tư lớn và khả năng cập nhật công nghệ liên tục. Về xã hội, cơ cấu dân số trẻ và xu hướng tiêu dùng hiện đại là một thị trường tiềm năng. Cuối cùng, môi trường toàn cầu với cam kết WTO vừa mở ra cơ hội hợp tác quốc tế, vừa mang đến nguy cơ cạnh tranh từ các tập đoàn viễn thông hàng đầu thế giới.
3.2. Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Luận văn đã sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích sâu sắc ngành viễn thông di động Việt Nam. Kết quả cho thấy: (1) Nguy cơ từ đối thủ tiềm tàng là có thật khi rào cản gia nhập ngành đang có xu hướng giảm do chính sách mở cửa và cam kết WTO. (2) Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu là cực kỳ gay gắt, chủ yếu là cuộc chiến về giá giữa bộ ba Vinaphone, Viettel và MobiFone. (3) Năng lực thương lượng của người mua rất mạnh mẽ do có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn và chi phí chuyển đổi mạng thấp. Khách hàng yêu cầu giá rẻ hơn và dịch vụ tốt hơn. (4) Năng lực thương lượng của nhà cung cấp được đánh giá là yếu, do có nhiều nhà sản xuất thiết bị viễn thông trên thế giới cạnh tranh nhau, tạo điều kiện cho Vinaphone có nhiều lựa chọn với giá tốt. (5) Áp lực từ sản phẩm thay thế đến từ các dịch vụ như điện thoại VoIP, điện thoại vệ tinh hay các ứng dụng OTT, dù chưa quá lớn nhưng là một nguy cơ trong dài hạn. Phân tích này khẳng định môi trường ngành có mức độ cạnh tranh cao và lợi nhuận thấp.
IV. Bí quyết xác định năng lực cốt lõi cho chiến lược Vinaphone
Bên cạnh việc phân tích các yếu tố bên ngoài, một chiến lược công ty Vinaphone thành công phải được xây dựng dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc các nguồn lực và khả năng nội tại. Việc nhận diện chính xác đâu là điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng hơn là năng lực cốt lõi sẽ giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn đã tiến hành phân tích môi trường bên trong của Vinaphone thông qua các công cụ như phân tích chuỗi giá trị và đánh giá các nguồn lực hữu hình và vô hình. Mục tiêu là trả lời các câu hỏi: Vinaphone đang làm tốt điều gì? Tài sản nào là độc đáo và khó bắt chước? Làm thế nào để khai thác các năng lực này một cách hiệu quả nhất? Quá trình tự đánh giá này là cực kỳ quan trọng, giúp công ty tránh được việc đầu tư dàn trải và xây dựng một chiến lược phù hợp với thực lực của mình, đồng thời khắc phục các điểm yếu đang cản trở sự phát triển.
4.1. Phân tích chuỗi giá trị và các nguồn lực nội tại của công ty
Phân tích chuỗi giá trị giúp phân rã các hoạt động của công ty thành các hoạt động chính (cung cấp đầu vào, sản xuất, đầu ra, marketing, dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ). Qua đó, xác định được hoạt động nào tạo ra giá trị nhiều nhất và đâu là nơi có thể tối ưu chi phí hoặc tạo sự khác biệt. Về nguồn lực, Vinaphone sở hữu các nguồn lực hữu hình đáng kể như hạ tầng mạng lưới rộng khắp, là một trong những đơn vị đầu tiên phủ sóng 100% các tỉnh thành. Các nguồn lực vô hình bao gồm thương hiệu Vinaphone đã có từ lâu, tệp khách hàng lớn và là thành viên của Tập đoàn VNPT hùng mạnh. Tuy nhiên, luận văn cũng chỉ ra những hạn chế trong các hoạt động như marketing, bán hàng và hệ thống kênh phân phối, vốn được đánh giá là yếu hơn so với các đối thủ trực tiếp. Việc phân tích này giúp nhận diện chính xác các tài sản chiến lược cần được phát huy.
4.2. Xây dựng ma trận SWOT để định hình chiến lược phù hợp
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, ma trận SWOT được xây dựng để tổng hợp các yếu tố chiến lược. Điểm mạnh (Strengths) của Vinaphone bao gồm: thương hiệu lâu đời, vùng phủ sóng rộng, sự hậu thuẫn từ VNPT, và kinh nghiệm vận hành mạng lưới. Điểm yếu (Weaknesses) là cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, hệ thống phân phối chưa hiệu quả, hoạt động marketing yếu, chính sách bán hàng cứng nhắc và thiếu phòng marketing chuyên trách. Cơ hội (Opportunities) đến từ sự tăng trưởng của thị trường, nhu cầu dịch vụ dữ liệu (3G) ngày càng tăng và tiềm năng hợp tác với các đối tác quốc tế. Thách thức (Threats) lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt về giá, nguy cơ chảy máu chất xám, sự xuất hiện của các đối thủ mới và doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (ARPU) giảm. Ma trận SWOT là công cụ hữu hiệu để kết hợp các yếu tố này, từ đó đề xuất các chiến lược như S-O (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội) hay W-T (khắc phục điểm yếu để giảm thiểu thách thức).
V. Cách xây dựng chiến lược cấp công ty cho Vinaphone 2017
Từ những phân tích toàn diện về môi trường kinh doanh và năng lực nội tại, luận văn tiến hành xây dựng các phương án chiến lược cấp công ty cho Vinaphone. Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc lựa chọn một hướng đi duy nhất mà còn xem xét sự kết hợp của nhiều loại chiến lược khác nhau để tối đa hóa giá trị. Các chiến lược được đề xuất dựa trên nền tảng lý thuyết vững chắc, bao gồm chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập dọc, và chiến lược đa dạng hóa. Mỗi chiến lược đều có những ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng riêng. Mục tiêu là tìm ra một tổ hợp chiến lược phù hợp nhất với bối cảnh của Vinaphone trong giai đoạn đến năm 2017, giúp công ty vừa củng cố lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, vừa tìm kiếm những động lực tăng trưởng mới. Việc lựa chọn chiến lược đúng đắn sẽ quyết định khả năng phục hồi và phát triển của Vinaphone trong cuộc cạnh tranh dài hạn.
5.1. Lựa chọn chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi
Luận văn khẳng định rằng chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh duy nhất – dịch vụ viễn thông di động – vẫn là lựa chọn hợp lý nhất cho Vinaphone trong giai đoạn trước mắt. Ưu điểm của chiến lược này là giúp công ty dồn toàn bộ nguồn lực để cạnh tranh thành công trên thị trường mục tiêu. Trong bối cảnh ngành viễn thông đòi hỏi vốn đầu tư lớn và công nghệ thay đổi nhanh chóng, việc tập trung sẽ giúp nhà quản trị theo dõi chặt chẽ diễn biến thị trường và đưa ra quyết định kịp thời. Giải pháp thực thi chiến lược này bao gồm việc nâng cao chất lượng mạng lưới, cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, và xây dựng các gói cước hấp dẫn hơn để giữ chân thuê bao, đặc biệt là nhóm thuê bao trả sau có giá trị cao. Đây là bước đi nền tảng để ổn định thị phần trước khi nghĩ đến các hướng mở rộng khác.
5.2. Đề xuất chiến lược hội nhập dọc và phát triển kênh phân phối
Chiến lược hội nhập dọc được đề xuất như một giải pháp để khắc phục điểm yếu về hệ thống phân phối. Cụ thể là hội nhập dọc thuận chiều, tức là tìm cách kiểm soát tốt hơn các kênh bán hàng và tiêu thụ sản phẩm. Hiện tại, kênh phân phối của Vinaphone bị đánh giá là yếu nhất so với Viettel và MobiFone. Việc xây dựng một hệ thống phân phối mạnh mẽ hơn, bao gồm việc quản lý chặt chẽ hơn các tổng đại lý, đại lý và điểm bán lẻ, sẽ giúp sản phẩm của Vinaphone hiện diện rộng rãi và tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Chiến lược này giúp công ty chủ động hơn trong việc đưa sản phẩm ra thị trường, giảm sự phụ thuộc vào các trung gian và kiểm soát tốt hơn hình ảnh thương hiệu tại điểm bán. Đây là một yếu tố quan trọng để cải thiện năng lực cạnh tranh trong một thị trường bán lẻ sôi động.
5.3. Khai phá chiến lược đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng
Để tạo ra động lực tăng trưởng mới và gia tăng giá trị cho khách hàng, chiến lược đa dạng hóa được xem là một hướng đi tiềm năng. Cụ thể là đa dạng hóa liên quan, tức là phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện tại. Với sự phát triển của công nghệ 3G, Vinaphone có cơ hội lớn để mở rộng sang các dịch vụ giá trị gia tăng như Mobile TV, Game Online, truyền dữ liệu tốc độ cao, và các dịch vụ nội dung số. Việc chuyển giao các năng lực cốt lõi về mạng lưới và tệp khách hàng sang các lĩnh vực kinh doanh mới này sẽ giúp tạo ra tính kinh tế về phạm vi, tăng doanh thu trên mỗi thuê bao (ARPU) và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ. Đây là chiến lược giúp Vinaphone chuyển mình từ một nhà cung cấp dịch vụ thoại truyền thống thành một nhà cung cấp dịch vụ số toàn diện.
