Hoàn thiện đánh giá thành quả tại VNPT Đà Nẵng bằng Thẻ điểm cân bằng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu hoàn thiện công tác đánh giá thành quả dựa trên thẻ điểm cân bằng tại vnpt đà nẵng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kế Toán Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Thành Quả Dựa Trên Thẻ Điểm Cân Bằng Tại VNPT Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Các chức năng chính của thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3. Ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4. Các phương diện của thẻ điểm cân bằng
• 1.2. ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP THEO CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.2.1. Đo lường thành quả hoạt động
• 1.2.2. Quy trình, kỹ thuật đo lường đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trên từng phương diện của BSC
• 1.2.3. Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA TRÊN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VNPT ĐÀ NẴNG
• 2.1. ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH, TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ KHÁI QUÁT VỀ VIỆC TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VNPT ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh tại VNPT Đà Nẵng
• 2.1.2. Tổ chức quản lý tại VNPT Đà Nẵng
• 2.1.3. Tổ chức kế toán tại Viễn thông Đà Nẵng
• 2.1.4. Khái quát về việc triển khai thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng
• 2.2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA TRÊN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VNPT ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Các chỉ tiêu, quy trình đánh giá thành quả hoạt động dựa trên khía cạnh tài chính
• 2.2.2. Các chỉ tiêu, quy trình đánh giá thành quả hoạt động dựa trên khía cạnh khách hàng
• 2.2.3. Các chỉ tiêu, quy trình đánh giá thành quả hoạt động dựa trên khía cạnh nội bộ
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA TRÊN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VNPT ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Những mặt đạt được
• 2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại
• 2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VNPT ĐÀ NẴNG
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA TRÊN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VNPT ĐÀ NẴNG
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CỤ THỂ TRÊN TỪNG PHƯƠNG DIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 3.2.1. Khía cạnh tài chính
• 3.2.2. Về khía cạnh khách hàng
• 3.2.3. Về khía cạnh nội bộ
• 3.2.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển
• 3.3. Đề xuất và kiến nghị
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC PHỤ LỤC
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI
• BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ
• NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
• NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ PHẢN BIỆN
• BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Luận văn Thạc sĩ Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC

Luận văn thạc sĩ kế toán về hoàn thiện công tác đánh giá thành quả dựa trên thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng cung cấp một cái nhìn sâu sắc về một công cụ quản trị hiện đại. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được giới thiệu lần đầu bởi Robert Kaplan và David Norton vào năm 1992. Đây không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu suất mà còn là một công cụ quản lý chiến lược toàn diện. Mô hình này giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, BSC tạo ra sự cân bằng thông qua việc xem xét hiệu quả hoạt động từ bốn khía cạnh cốt lõi. Bốn khía cạnh này bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Luận văn nhấn mạnh rằng việc áp dụng mô hình BSC giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện, kết nối các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn. Đặc biệt trong ngành viễn thông cạnh tranh, việc đánh giá hiệu suất không thể chỉ dựa vào doanh thu. Sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình và năng lực nhân viên là những yếu tố quyết định sự phát triển bền vững.

1.1. Cơ sở lý luận thẻ điểm cân bằng trong nghiên cứu

Nền tảng của luận văn dựa trên cơ sở lý luận thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton (1996). Lý thuyết này chỉ ra những hạn chế của hệ thống đánh giá truyền thống vốn chỉ dựa trên các chỉ số tài chính. Các chỉ số tài chính phản ánh kết quả quá khứ, không phải là yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. BSC khắc phục điều này bằng cách bổ sung các chỉ số phi tài chính. Luận văn khẳng định rằng kế toán quản trị hiện đại cần tích hợp BSC để cung cấp thông tin đa chiều cho nhà quản lý. Hệ thống này không chỉ đo lường mà còn giúp truyền đạt chiến lược đến từng nhân viên. Mỗi cá nhân sẽ hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, tạo ra một sự liên kết chặt chẽ từ cấp cao nhất đến nhân viên cơ sở.

1.2. Ý nghĩa của mô hình BSC trong doanh nghiệp viễn thông

Trong bối cảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông, việc áp dụng BSC mang lại ý nghĩa to lớn. Luận văn chỉ ra rằng VNPT Đà Nẵng, cũng như các doanh nghiệp khác trong ngành, đối mặt với áp lực không chỉ về giá cước mà còn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Mô hình BSC giúp định hướng chiến lược một cách rõ ràng, chuyển các mục tiêu trừu tượng như "nâng cao sự hài lòng của khách hàng" thành các KPIs cụ thể, có thể đo lường được. Ví dụ, chỉ số về thời gian giải quyết khiếu nại hoặc tỷ lệ khách hàng trung thành. Việc này giúp quản trị thành quả một cách hiệu quả, đảm bảo mọi nguồn lực của công ty đều được tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

II. Thách thức trong đánh giá thành quả tại VNPT Đà Nẵng

Nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù VNPT Đà Nẵng đã triển khai BSC từ năm 2014, công tác đánh giá thành quả dựa trên thẻ điểm cân bằng vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Vấn đề lớn nhất là hệ thống đánh giá vẫn còn nặng về các chỉ tiêu tài chính, chưa tạo ra sự cân bằng thực sự giữa các khía cạnh. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên kinh doanh chỉ tập trung vào doanh thu mà có thể bỏ qua chất lượng dịch vụ dài hạn. Luận văn cho thấy hệ thống KPIs hiện tại chưa hoàn toàn liên kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể và chưa tạo ra động lực thực sự cho nhân viên. Nhiều chỉ tiêu còn mang tính hình thức, chưa phản ánh đúng bản chất công việc và sự đóng góp của từng cá nhân hay bộ phận. Sự thiếu liên kết giữa các khía cạnh trong BSC khiến mối quan hệ nhân quả giữa chúng không được thể hiện rõ, làm giảm hiệu quả của công cụ quản trị này. Hơn nữa, việc thu thập dữ liệu cho các chỉ số phi tài chính còn gặp khó khăn và chưa được chuẩn hóa.

2.1. Phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả công việc

Thực trạng tại VNPT Đà Nẵng cho thấy hệ thống đo lường hiệu quả công việc còn một số bất cập. Luận văn phân tích dữ liệu từ năm 2018-2020 và chỉ ra rằng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh học hỏi và phát triển chưa được chú trọng đúng mức. Các chương trình đào tạo hay sáng kiến cải tiến chưa được đo lường và gắn kết với kết quả hoạt động chung. Hệ thống đánh giá nhân viên đôi khi còn cảm tính và chưa dựa trên những dữ liệu khách quan, cụ thể. Điều này gây khó khăn trong việc xác định chính xác những điểm cần cải thiện và không khuyến khích nhân viên nỗ lực phát triển năng lực bản thân. Sự mất cân bằng này làm cho BSC chưa phát huy hết vai trò là một công cụ cải tiến liên tục.

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thành quả nhân viên

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thành quả đã được luận văn xác định thông qua phỏng vấn các cấp quản lý tại VNPT Đà Nẵng. Một trong những yếu tố chính là nhận thức của đội ngũ quản lý và nhân viên về BSC còn hạn chế. Họ vẫn xem BSC như một công cụ để tính lương thưởng hơn là một hệ thống quản trị chiến lược. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức sau tái cơ cấu giữa khối Kinh doanh và Kỹ thuật tạo ra những mục tiêu chuyên môn khác biệt, đôi khi mâu thuẫn. Điều này dẫn đến sự phối hợp không hiệu quả, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng và kết quả chung. Việc thiết kế các KPIs chưa phù hợp với đặc thù của từng vị trí công việc cũng là một rào cản lớn, làm giảm tính công bằng và minh bạch của hệ thống.

III. Phương pháp xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC hiệu quả

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn đề xuất một phương pháp tiếp cận có hệ thống để hoàn thiện công tác đánh giá thành quả dựa trên thẻ điểm cân bằng. Cốt lõi của phương pháp này là xây dựng một bản đồ chiến lược rõ ràng, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong 4 khía cạnh của BSC. Bản đồ chiến lược giúp mọi thành viên trong tổ chức hiểu được chiến lược chung và cách thức các mục tiêu riêng lẻ góp phần vào thành công chung. Từ bản đồ chiến lược, các mục tiêu chiến lược (KPOs) và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) được xác định cho từng khía cạnh. Quá trình này đòi hỏi sự tham gia của các cấp quản lý để đảm bảo các chỉ tiêu đưa ra vừa thách thức, vừa khả thi và phù hợp với thực tiễn. Việc xác định trọng số cho từng chỉ tiêu cũng là một bước quan trọng, phản ánh mức độ ưu tiên của tổ chức trong từng giai đoạn. Phương pháp này đảm bảo BSC trở thành một hệ thống sống động, linh hoạt và thực sự hữu ích.

3.1. Thiết lập bản đồ chiến lược và 4 khía cạnh của BSC

Luận văn hướng dẫn chi tiết cách xây dựng bản đồ chiến lược cho một doanh nghiệp viễn thông như VNPT Đà Nẵng. Bắt đầu từ khía cạnh Học hỏi & Phát triển làm nền tảng, các mục tiêu về nâng cao năng lực nhân viên và cải tiến hệ thống sẽ là tiền đề để cải thiện Quy trình nội bộ. Khi quy trình nội bộ hiệu quả, chất lượng dịch vụ sẽ tăng, từ đó nâng cao sự hài lòng ở khía cạnh Khách hàng. Cuối cùng, sự trung thành của khách hàng và việc thu hút khách hàng mới sẽ mang lại kết quả tích cực ở khía cạnh Tài chính. Việc liên kết 4 khía cạnh của BSC theo logic nhân quả này giúp nhà quản lý dễ dàng xác định các ưu tiên hành động và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý.

3.2. Quy trình xây dựng hệ thống KPIs cho từng khía cạnh

Từ bản đồ chiến lược, luận văn đề xuất quy trình xây dựng hệ thống KPIs chi tiết. Với khía cạnh Tài chính, các KPIs không chỉ là doanh thu mà còn bao gồm tỷ suất lợi nhuận trên từng dịch vụ, chi phí trên mỗi thuê bao. Với khía cạnh Khách hàng, các KPIs có thể là chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT), tỷ lệ giữ chân khách hàng, và thị phần. Với khía cạnh Quy trình nội bộ, cần đo lường thời gian xử lý sự cố, tỷ lệ thành công trong việc lắp đặt mới. Cuối cùng, với khía cạnh Học hỏi & Phát triển, các KPIs có thể là số giờ đào tạo trung bình của nhân viên, tỷ lệ nhân viên đạt chứng chỉ chuyên môn, số lượng sáng kiến được áp dụng. Việc xây dựng một bộ KPIs toàn diện giúp đo lường hiệu quả công việc một cách đa chiều.

IV. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá tại VNPT Đà Nẵng

Dựa trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, luận văn đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá cụ thể cho VNPT Đà Nẵng. Giải pháp trọng tâm là tái cấu trúc hệ thống KPIs theo hướng cân bằng và liên kết chặt chẽ hơn với bản đồ chiến lược. Các chỉ tiêu cần được định nghĩa lại một cách rõ ràng, cụ thể, và có phương pháp đo lường khách quan. Đặc biệt, luận văn đề xuất tăng trọng số cho các chỉ tiêu thuộc khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ, nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ và hiệu quả vận hành. Một giải pháp quan trọng khác là xây dựng một quy trình phản hồi và điều chỉnh KPIs định kỳ. Thị trường viễn thông thay đổi nhanh chóng, do đó hệ thống đánh giá cũng cần linh hoạt để thích ứng. Việc áp dụng công nghệ thông tin để tự động hóa việc thu thập và phân tích dữ liệu cũng được khuyến nghị, giúp giảm bớt gánh nặng hành chính và tăng tính minh bạch cho hệ thống.

4.1. Đề xuất cải tiến KPIs cho khía cạnh khách hàng và nội bộ

Luận văn đề xuất các KPIs mới và cải tiến cho hai khía cạnh thường bị xem nhẹ. Về khía cạnh Khách hàng, thay vì chỉ đo lường tăng trưởng thuê bao, cần bổ sung chỉ số về "Giá trị vòng đời khách hàng" (Customer Lifetime Value) và "Tỷ lệ khách hàng rời bỏ mạng" (Churn Rate). Về khía cạnh Quy trình nội bộ, đề xuất tập trung vào "Thời gian trung bình để giải quyết sự cố" (MTTR) và "Tỷ lệ lắp đặt thành công ngay lần đầu tiên" (First Time Right). Những KPIs này phản ánh trực tiếp chất lượng dịch vụ và hiệu quả vận hành, là những yếu tố cốt lõi trong quản trị thành quả của một doanh nghiệp dịch vụ.

4.2. Kinh nghiệm triển khai BSC và cơ chế lương thưởng

Một trong những đóng góp thực tiễn của luận văn là liên kết việc hoàn thiện công tác đánh giá thành quả với cơ chế lương thưởng. Dựa trên kinh nghiệm triển khai BSC thành công tại các doanh nghiệp khác, luận văn đề xuất một cơ chế thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu trong BSC của cả cá nhân và tập thể. Cơ chế này cần minh bạch, công bằng và có khả năng tạo động lực mạnh mẽ. Thay vì chỉ thưởng dựa trên doanh thu, hệ thống mới sẽ phân bổ tiền thưởng dựa trên điểm số BSC tổng hợp từ cả bốn khía cạnh. Điều này khuyến khích nhân viên có cái nhìn toàn diện hơn về công việc của mình, không chỉ chạy theo các mục tiêu ngắn hạn mà còn đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo thống kê của Hiệp hội Thẻ điểm cân bằng Hoa Kỳ, hơn 65% trong tổng số 1.000 doanh nghiệp hàng đầu thế giới do tạp chí Fortune bình chọn đã áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) vào quản trị chiến lược. Báo cáo khảo sát của tổ chức tư vấn Bain & Company cũng khẳng định BSC đứng vị trí thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị doanh nghiệp phổ biến nhất toàn cầu, được triển khai tại gần 100 quốc gia. Tại Việt Nam, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã chính thức áp dụng BSC vào hệ thống các đơn vị thành viên từ năm 2014 nhằm thúc đẩy hiệu quả hoạt động toàn diện.

Mặc dù đã vận hành hơn 7 năm, công tác đánh giá thành quả tại Viễn thông Đà Nẵng (VNPT Đà Nẵng) vẫn bộc lộ nhiều điểm bất cập mang tính hệ thống. Sau quá trình tái cơ cấu tách bạch hai khối Kinh doanh và Kỹ thuật, sự thiếu đồng bộ về mục tiêu chuyên môn đã dẫn đến tình trạng suy giảm mức độ hài lòng của khách hàng và gia tăng tỷ lệ rời mạng. Hệ thống đo lường hiện hữu quá chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, chưa tạo ra động lực thúc đẩy gắn kết người lao động thông qua cơ chế đãi ngộ.

Đề tài tập trung nghiên cứu toàn diện công tác đánh giá thành quả hoạt động tại VNPT Đà Nẵng dựa trên 4 viễn cảnh của BSC trong phạm vi thời gian từ năm 2018 đến năm 2020. Mục tiêu trọng tâm là hoàn thiện hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả (KPI), gắn kết mục tiêu chiến lược (KPO) với năng suất lao động thực tế. Luận văn cung cấp giải pháp gia tăng 15% tỷ lệ giữ chân khách hàng sử dụng dịch vụ băng rộng cố định (FiberVNN) và dịch vụ truyền hình MyTV, đồng thời tối ưu hóa chi phí vận hành thông qua việc phân bổ lại trọng số đánh giá hiệu quả công việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton giới thiệu năm 1992 và chuẩn hóa năm 1996 qua công trình chuyển hóa chiến lược thành hành động. Mô hình quản trị chiến lược của Paul R. Niven (2009) được vận dụng để cụ thể hóa các bước triển khai BSC vào thực tế doanh nghiệp viễn thông. Hệ thống lý thuyết kết nối 4 viễn cảnh cốt lõi theo chuỗi quan hệ nhân quả: viễn cảnh Học hỏi và phát triển đóng vai trò nền tảng, thúc đẩy viễn cảnh Quy trình nội bộ, từ đó tối ưu hóa viễn cảnh Khách hàng và mang lại thành quả cho viễn cảnh Tài chính.

Luận văn ứng dụng 5 khái niệm chuyên ngành then chốt bao gồm:

• Thẻ điểm cân bằng (BSC): Hệ thống quản trị chiến lược chuyển hóa tầm nhìn thành hệ thống đo lường đa chiều.
• Chỉ số đo lường hiệu quả công việc cốt lõi (KPI): Thước đo định lượng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức và cá nhân.
• Mục tiêu chiến lược (KPO): Các định hướng then chốt của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
• Hiệu quả chu trình sản xuất (MCE): Tỷ lệ phản ánh thời gian gia tăng giá trị trên tổng thời gian thực hiện dịch vụ.
• Phương pháp xác định chi phí theo mức độ hoạt động (ABC): Kỹ thuật kế toán quản trị phân bổ chi phí gián tiếp dựa trên các hoạt động thực tế.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp luận nghiên cứu quy nạp kết hợp phân tích định tính và thống kê mô tả. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh và hệ thống bảng điểm KPI giai đoạn 2018-2020 tại 6 phòng ban chức năng và 4 trung tâm viễn thông trực thuộc VNPT Đà Nẵng.

Nghiên cứu thực hiện khảo sát sơ cấp với cỡ mẫu gồm 45 cán bộ quản lý, bao gồm 5 lãnh đạo cấp cao thuộc Ban Giám đốc, 16 trưởng phó phòng ban cấp trung và 24 tổ trưởng quản lý trực tiếp tại các đơn vị cơ sở. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo người tham gia phỏng vấn có hiểu biết sâu sắc về quy trình giao ban KPI và phân bổ quỹ lương 3P tại đơn vị. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích kết hợp định tính và định lượng so sánh là nhằm nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong khâu phối hợp tác nghiệp giữa khối kinh doanh và khối kỹ thuật trong toàn bộ chu kỳ đánh giá 3 năm liên tiếp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng giai đoạn 2018-2020 chỉ ra 4 phát hiện lớn về công tác đánh giá thành quả tại VNPT Đà Nẵng:

Thứ nhất, cơ cấu trọng số đánh giá có sự lệch pha nghiêm trọng. Các chỉ tiêu tài chính như doanh thu dịch vụ, lợi nhuận sau thuế và tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) chiếm tới 55% tổng điểm đánh giá, trong khi viễn cảnh Học hỏi và phát triển chỉ chiếm tỷ trọng dưới 10%. Điều này dẫn đến tình trạng các đơn vị chạy theo doanh số ngắn hạn mà bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Thứ hai, sự đứt gãy liên kết giữa Khối Kinh doanh và Khối Kỹ thuật. Dữ liệu khảo sát cho thấy tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu khách hàng cá nhân đạt 92%, nhưng tỷ lệ khiếu nại dịch vụ kỹ thuật tăng 18% trong năm 2019 do thời gian lắp đặt cáp quang kéo dài hơn 48 giờ so với cam kết ban đầu.

Thứ ba, hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng vật tư còn nhiều bất cập. Tỷ lệ thu hồi thiết bị đầu cuối quang đạt 78,5%, trong khi tỷ lệ thu hồi thiết bị đầu cuối đồng chỉ đạt mức 42,3%. Tỷ lệ tái sử dụng thiết bị sau sửa chữa chênh lệch tới 33% giữa các trung tâm viễn thông, làm gia tăng chi phí sửa chữa tài sản bình quân 12% mỗi năm.

Thứ tư, chỉ tiêu phát triển thuê bao mới gói tích hợp HomeCombo và MyTV đạt mức tăng trưởng 85% kế hoạch giao, tuy nhiên tỷ lệ duy trì thuê bao sau 12 tháng lại giảm 14% do thiếu các chỉ số đo lường chăm sóc khách hàng chủ động (Outbound care).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các tồn tại trên bắt nguồn từ việc thiếu cơ chế KPI chéo (Cross-functional KPI) giữa các phòng ban chức năng. Mô hình hạch toán lương thưởng hiện tại gắn chặt 100% thu nhập biến đổi với doanh số bán lẻ, khiến nhân viên kinh doanh không phối hợp với nhân viên kỹ thuật trong công tác bảo trì chất lượng mạng lưới. Kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Robert Kaplan và David Norton (1996) về bẫy chỉ số tài chính quá khứ, đồng thời bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho nghiên cứu của Nguyễn Nam Quốc (2016) tại VNPT Đắk Lắk về rủi ro phân mảnh tổ chức sau cổ phần hóa viễn thông.

Dữ liệu đánh giá có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cột kép so sánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch giữa khối kinh doanh và kỹ thuật, kết hợp với bảng ma trận 4 góc phần tư đối chiếu giữa chi phí bảo dưỡng tài sản và mức độ hài lòng của khách hàng trên từng địa bàn quận/huyện. Việc trực quan hóa dữ liệu này giúp làm rõ các mắt xích yếu kém trong chuỗi giá trị nội bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả được đề xuất như sau:

Thứ nhất, tái thiết lập cơ cấu trọng số 4 viễn cảnh trong bảng điểm BSC. Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán - Kế hoạch cần điều chỉnh giảm tỷ trọng viễn cảnh Tài chính xuống 35%, nâng viễn cảnh Khách hàng lên 25%, viễn cảnh Quy trình nội bộ lên 25% và viễn cảnh Học hỏi & phát triển lên 15%. Lộ trình triển khai áp dụng từ Quý 1 đến hết Quý 4 của năm kế hoạch tiếp theo.

Thứ hai, thiết lập bộ chỉ số KPI liên kết trách nhiệm chung giữa Khối Kinh doanh và Khối Kỹ thuật. Trung tâm Kinh doanh và các Trung tâm Viễn thông phải áp dụng chung chỉ số Tỷ lệ xử lý sự cố dứt điểm lần đầu (First Time Right) với mục tiêu tối thiểu đạt 90% và Tỷ lệ giữ chân thuê bao gói HomeCombo đạt trên 88%. Thời gian hoàn thiện quy chế phối hợp trong vòng 6 tháng.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình kỹ thuật thu hồi và tái sử dụng thiết bị đầu cuối. Phòng Kỹ thuật đầu tư chủ trì ban hành định mức thu hồi thiết bị quang đạt mức tối thiểu 85% và nâng tỷ lệ tái sử dụng vật tư lên 65% trên toàn địa bàn thành phố Đà Nẵng, giúp tiết giảm ít nhất 10% chi phí mua sắm thiết bị mới hàng năm.

Thứ tư, nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và gắn kết đào tạo với chính sách lương 3P. Phòng Nhân sự - Tổng hợp phối hợp Phòng Công nghệ thông tin tích hợp dữ liệu từ hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh (CSS) vào phần mềm nhân sự (HRM), đảm bảo 100% cán bộ công nhân viên hoàn thành tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên môn mỗi năm để đủ điều kiện xét nâng bậc lương.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà hoạch định chiến lược viễn thông. Nghiên cứu cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để giải quyết xung đột vận hành giữa khối kinh doanh và kỹ thuật, giúp cải thiện 20% hiệu suất triển khai dịch vụ mới tại các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh/thành phố.

Thứ hai, chuyên viên Kế toán quản trị và Kiểm soát nội bộ. Luận văn cung cấp hệ thống biểu mẫu, thang điểm đánh giá chi tiết cho từng chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, hỗ trợ việc thiết lập hệ thống báo cáo quản trị nội bộ chính xác và minh bạch.

Thứ ba, Trưởng phòng Nhân sự và chuyên gia phát triển tổ chức. Tài liệu đóng vai trò cẩm nang tham khảo thực tế trong việc chuyển đổi cơ chế trả lương truyền thống sang mô hình đãi ngộ 3P dựa trên mức độ hoàn thành thẻ điểm cân bằng cá nhân.

Thứ tư, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu quy nạp, kỹ thuật thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn sâu và cách thức xử lý dữ liệu hỗn hợp trong đề tài đánh giá thành quả doanh nghiệp nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh nghiệp viễn thông không thể chỉ dựa vào chỉ tiêu tài chính để đánh giá thành quả?

Các chỉ tiêu tài chính như doanh thu hay lợi nhuận chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ và có độ trễ lớn. Trong ngành viễn thông có mức độ cạnh tranh cao, việc theo dõi các chỉ số phi tài chính như tỷ lệ rời mạng của khách hàng hay thời gian bảo dưỡng mạng lưới giúp ban lãnh đạo dự báo chính xác dòng tiền và ngăn chặn đà sụt giảm thị phần trước 6 đến 12 tháng.

Sự khác biệt lớn nhất giữa KPI kỹ thuật và KPI kinh doanh trong mô hình BSC là gì?

KPI kinh doanh tập trung vào doanh số bán hàng, doanh thu thuê bao mới và số lượng hợp đồng ký kết, trong khi KPI kỹ thuật đo lường tính ổn định mạng lưới, tỷ lệ lỗi dịch vụ và thời gian khôi phục tín hiệu. Mô hình BSC kết hợp hai nhóm này qua các chỉ số chung như mức độ hài lòng khách hàng nhằm triệt tiêu sự mâu thuẫn lợi ích cục bộ.

Làm thế nào để đo lường định lượng viễn cảnh Học hỏi và phát triển?

Viễn cảnh này được định lượng hóa thông qua 3 thước đo chính: số giờ đào tạo chuyên môn bình quân đạt 40 giờ một nhân viên mỗi năm, tỷ lệ nhân sự đạt chứng chỉ công nghệ thông tin chuẩn quốc tế trên 60%, và số lượng sáng kiến cải tiến quy trình được nghiệm thu áp dụng thực tế từ 1 đến 2 sáng kiến trên mỗi tổ đội.

Cơ chế liên kết giữa BSC và hệ thống trả lương 3P được vận hành ra sao?

Điểm tổng hợp từ bảng điểm BSC cá nhân được sử dụng trực tiếp để tính toán thành phần lương hiệu quả công việc (P3). Cán bộ nhân viên hoàn thành từ 100% đến 120% chỉ tiêu KPI sẽ nhận trọn vẹn mức thưởng tháng và được ưu tiên xét duyệt tăng lương định kỳ, trong khi mức hoàn thành dưới 80% sẽ bị cắt giảm hệ số thu nhập bổ sung.

Hệ thống BSC đề xuất trong nghiên cứu có thể áp dụng cho các đơn vị ngoài ngành viễn thông không?

Hoàn toàn có thể áp dụng. Khung lý thuyết và phương pháp thiết kế chỉ tiêu 4 viễn cảnh trong luận văn có thể chuyển giao linh hoạt cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tiện ích, giao thông vận tải hoặc công nghệ thông tin có mô hình tổ chức phân tầng tương tự.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) theo chuẩn mực quốc tế của Kaplan & Norton, làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa 4 viễn cảnh quản trị.
• Phân tích sâu sắc thực trạng đánh giá thành quả giai đoạn 2018-2020 tại VNPT Đà Nẵng thông qua dữ liệu khảo sát 45 cán bộ quản lý từ cấp cơ sở đến cấp cao.
• Chỉ rõ 3 điểm nghẽn cốt lõi gồm sự áp đảo của chỉ tiêu tài chính (chiếm 55% trọng số), sự đứt gãy phối hợp giữa khối kinh doanh và kỹ thuật, cùng sự chênh lệch 33% trong hiệu quả tái sử dụng thiết bị đầu cuối.
• Xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện với cơ cấu trọng số mới (35% Tài chính, 25% Khách hàng, 25% Quy trình nội bộ, 15% Học hỏi & phát triển) gắn liền chính sách lương 3P.
• Cung cấp mô hình tích hợp dữ liệu phần mềm CSS và HRM, tạo nền tảng quản trị số hóa hiện đại cho doanh nghiệp viễn thông.

Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện đồng bộ trong giai đoạn 2022-2025 nhằm đảm bảo tính bền vững cho tổ chức. Để tối ưu hóa hiệu quả điều hành và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số, các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông hãy bắt đầu rà soát và tái cấu trúc hệ thống bảng điểm cân bằng ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Co sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp “Chương 2: Thực trạng về việc đánh giá thành quả dựa trên thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành quả hoạt động dựa trên liếm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE THE DIEM CAN BANG VÀ VIỆC VẬN DUNG THE DIEM CAN BANG DE DANH GIA THANH QUA. HOAT DONG CUA DOANH NGHIEP 1.1 TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG 1.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng. "Thẻ điểm cân bằng - The Balabced Scorecard (BSC) - là một hệ thống.

đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được hai Giáo sư Robert Kaplan và David Norton thuộc trường Harvard giới thiệu lần iên vào năm 1992. Từ đó nó luôn nhận được sự quan tâm và nghiên cứu của các nhà quản lý, các nhà khoa học trong nước và quốc tế. Sau đó hệ thống của các lý thuyết này được hai ông trình bày rõ rằng trong quyển sách “The Balanced. Scorecard; Translating Strategy into Action”.

Mặc dù kết quả thực nghiệm của hai ông ở những năm tiếp theo đều cho kết quả tốt. Tuy nhiên, để hiểu rõ và ứng dụng được mô hình này cho từng loại hình doanh nghiệp được thì quả thực đó không phải là một điều dễ dàng với các công ty. Sau đó cuốn sách. “Balanced Scorecard — Thé can bing diém — Ap dụng mô hình quản trị công.

việc hiệu quả toàn điện để thành công trong kinh doanh” của Niven (2009) được nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hỗ Chí Minh dịch và in lần thứ 2 tại 'Việt Nam. Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tư vấn, Niven đã rất khéo léo chuyển tải mô hình thẻ cân bằng điểm thành cuốn cẳm nang hướng dẫn thực hiện từng bước. Nhờ đó, các doanh nghiệp trên toàn thể giới có thể đễ dàng triển khai và áp dụng vào thực tế cho doanh nghiệp của minh. Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đã git hai được thành công tức thời.

Kaplan va Norton phat hign những doanh nghiệp nảy không chỉ dùng thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà. quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng đã. nỗi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thị chiến lược.

Do vậy ta có thể hiểu thẻ điểm cân bằng là một hệ thông quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ tắm nhìn chiến lược và chuyển chúng. thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và chỉ tiêu rõ rằng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. này giúp cung cấp các thông tin phản hồi quá trình kinh doanh nội bộ để cải tiến liên tục, nâng cao hiệu quả truyền thông bên trong và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Đồng thời hệ thống còn giúp định hướng hành vĩ của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong, doanh nghiệp để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.2 Các chức năng chính của thẻ điểm cân bằng.

“Thẻ điểm cân bằng đồng vai trd quan trong khi mang lại lợi ích toản điện cho cả tổ chức và tắt cả các khách hẻng của họ. Dựa vào mô hình thế điểm cân bằng, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể đánh giá được các bộ phận trong tổ chức mình có thé tao ra được các giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai hay không, cũng như những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả kinh. doanh trong tương lai. Chức năng chính của thẻ điểm cân bằng bao gồm: + BSC là một hệ thống đo lường: Hiệu suất hoạt động của một tổ chức thường được đánh giá qua các chỉ số tài chính.

Tuy nhiên, các phương pháp phân tích tài chính trước đây chỉ thể hiện kết quả đã được thực hiện trong quá khứ, chứ không phản ánh sự phủ hợp và cách thức tạo ra giá trị cho ngày hôm nay cũng như trong tương lai của tổ chức. BSC khắc phục được mặt hạn chế này khi thể hiện tắt cả các mục tiêu qua các chỉ tiêu và thước đo cụ thể. 10 + BSC là công cụ trao đổi thông tin: Van dung BSC để thiết lập mục tiêu và chiến lược trong tổ chức sẽ tạo cơ hội cho người lao động thảo luận về những dự kiến trong chiến lược, thảo luận và học hỏi, rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn trong quá khứ, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. + BSC là hệ thống quản lý chiến lược: Việc sử dụng BSC, các tổ cl có thể hạn chế và loại bỏ được các vấn đề khi thực thi chiến lược, bao gồm các vấn đề về tầm nhìn, con người, phân bổ nguồn lực vả quản lý.

Cụ thể BSC giúp định hướng giải thích các chiến lược thông qua việc BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức. thành những mục tiêu, phép do và những ch cụ thể và thể hiện trong mỗi. khía cạnh của BSC. BSC phổ, và truyền đạt thẻ điểm đến toàn bộ tổ chức.

'Bên cạnh đó BSC giúp phân bổ nguồn lực hữu hiệu đúng mục tiêu chiến lược. đồng thời nó còn giúp liên kết chặt chẽ các phép đo với mục tiêu chiến lược. Qua những phân tích trên có thể thấy BSC là một công cụ rất hữu hiệu để các tổ chức có thể xây dựng chiến lược hoạt động cho đơn vị của mình. Cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp BSC rất khác với các phương pháp truyền thống ở chỗ nó làm cho các thành viên ở mọi bộ phận được huy động tối đa nhằm truyền thông về các viễn cảnh tương lai của tổ chức, cũng như phát huy sự sáng tạo, kinh nghiệm làm việc của họ nhằm biến.

mục tiêu chiến lược trở nên gần gũi và thực tế hơn cho toàn bộ nhân viên. đó, BSC cần được các doanh nghiệp Việt Nam cân nhắc áp dụng 1.3 Ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng. 'Với cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp BSC là huy động. tối đa mọi nguồn nhân lực khác so với các phương pháp truyền thống, từ đó có thể giúp doanh nghiệp khắc phục được hạn chế của phương pháp đánh giá chỉ dựa vào các chỉ tiêu tải chính.

" ~ BSC giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn, chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể, ~ BSC giúp truyền đạt thông tin nội bộ, BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn doanh nghiệp. nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên. 'ban điều hành, tạo điều kiện cho việc cập nhật thông tin liên tục giúp thực thỉ chiến lược tốt hơn. ~ BSC giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý.

BSC không chỉ đưa. ra các mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho các khía cạnh. mà còn phải xem xét một cách cẩn thận tính khả thi của các ý tưởng và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực. Nguồn nhân lực và tài chính cần thị đạt được mục tiêu phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm.

Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phẩn trăm nào đó. Các chỉ phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ rằng. trong các văn bản và được đưa ra xem xét 1.4 Các phương diện của thể điểm cân bằng. Như phần giới thiệu về thẻ điểm cân bằng ở trên của Kaplan và Norton (1996) thì BSC tập trung phân tích ở bốn khía cạnh chính bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội , học hỏi và phát triển.

Với mỗi khía cạnh đều có những mục tiêu và cách thức đo riêng. Từ đó tạo nên một thể thống nhất có mối quan hệ nhân quả với nhau, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững như Hình 1. 4 yếu tổ củaBSC Í ggsnggy^l~——-|ceese—~ (SmEErEtet) Hình 1.1 Các yếu tố của BSC: (Nguôn: Kaplan and Norton, 1996) a. Phuong diện tài chính: Phương diện tài chính thể hiện các chỉ số về tai chính mà tổ chức.

đạt và đạt được theo chiến lược. Tài chính luôn là phương diện được chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đẻ, định. hướng, thành quả hoạt động của tổ chức. Mặc đủ, có những hạn chế nhất định nhưng suy cho cùng những con số tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể kết quả, hiệu quả hoạt động, khớp nồi trực tiếp với mục tiêu dài hạn và đánh giá việc thực thi chiến lược tổ chức.

Nó cũng là con số thể hiện sự thành công của. các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mang lại. “Mục tiêu Mục tiêu tài chính xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. ‘Tuy nhién, tùy theo từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi những mục tiêu chiến lược khác nhau.

Cụ thể ~ Giai đoạn xây dựng: đây là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh. Ở giai đoạn này, đây là cơ sở để tạo nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, việc kinh. doanh bán hàng có lợi nhuận sẽ tạo ra một dòng tiền ổn định cho doanh l3 nghiệp. Do vậy mục tiêu tài chính là sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận.

~ Giai đoạn tăng trưởng: để có doanh số bán hàng tăng trưởng đều và đồng tiền luôn ổn định thì doanh nghiệp phải liên tục gia tăng số lượng khách hàng thường xuyên. Do đó mục tiêu của giai đoạn này vẫn là tăng doanh thu, mở rộng thị trường và khai thác nguồn khách hàng tiềm năng. ~ Giai đoạn duy trì: khi doanh nghiệp đang nắm bắt một lượng khách. hàng cực tốt và đã én định về dòng tiền, doanh nghiệp sẽ đi thu hút đầu tư và tải đầu tư trong và ngoài nước.