Chương 1: Co sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp “Chương 2: Thực trạng về việc đánh giá thành quả dựa trên thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành quả hoạt động dựa trên liếm cân bằng tại VNPT Đà Nẵng CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE THE DIEM CAN BANG VÀ VIỆC VẬN DUNG THE DIEM CAN BANG DE DANH GIA THANH QUA. HOAT DONG CUA DOANH NGHIEP 1.1 TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG 1.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng. "Thẻ điểm cân bằng - The Balabced Scorecard (BSC) - là một hệ thống.
đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được hai Giáo sư Robert Kaplan và David Norton thuộc trường Harvard giới thiệu lần iên vào năm 1992. Từ đó nó luôn nhận được sự quan tâm và nghiên cứu của các nhà quản lý, các nhà khoa học trong nước và quốc tế. Sau đó hệ thống của các lý thuyết này được hai ông trình bày rõ rằng trong quyển sách “The Balanced. Scorecard; Translating Strategy into Action”.
Mặc dù kết quả thực nghiệm của hai ông ở những năm tiếp theo đều cho kết quả tốt. Tuy nhiên, để hiểu rõ và ứng dụng được mô hình này cho từng loại hình doanh nghiệp được thì quả thực đó không phải là một điều dễ dàng với các công ty. Sau đó cuốn sách. “Balanced Scorecard — Thé can bing diém — Ap dụng mô hình quản trị công.
việc hiệu quả toàn điện để thành công trong kinh doanh” của Niven (2009) được nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hỗ Chí Minh dịch và in lần thứ 2 tại 'Việt Nam. Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tư vấn, Niven đã rất khéo léo chuyển tải mô hình thẻ cân bằng điểm thành cuốn cẳm nang hướng dẫn thực hiện từng bước. Nhờ đó, các doanh nghiệp trên toàn thể giới có thể đễ dàng triển khai và áp dụng vào thực tế cho doanh nghiệp của minh. Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đã git hai được thành công tức thời.
Kaplan va Norton phat hign những doanh nghiệp nảy không chỉ dùng thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà. quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng đã. nỗi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thị chiến lược.
Do vậy ta có thể hiểu thẻ điểm cân bằng là một hệ thông quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ tắm nhìn chiến lược và chuyển chúng. thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và chỉ tiêu rõ rằng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. này giúp cung cấp các thông tin phản hồi quá trình kinh doanh nội bộ để cải tiến liên tục, nâng cao hiệu quả truyền thông bên trong và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Đồng thời hệ thống còn giúp định hướng hành vĩ của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong, doanh nghiệp để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.2 Các chức năng chính của thẻ điểm cân bằng.
“Thẻ điểm cân bằng đồng vai trd quan trong khi mang lại lợi ích toản điện cho cả tổ chức và tắt cả các khách hẻng của họ. Dựa vào mô hình thế điểm cân bằng, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể đánh giá được các bộ phận trong tổ chức mình có thé tao ra được các giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai hay không, cũng như những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả kinh. doanh trong tương lai. Chức năng chính của thẻ điểm cân bằng bao gồm: + BSC là một hệ thống đo lường: Hiệu suất hoạt động của một tổ chức thường được đánh giá qua các chỉ số tài chính.
Tuy nhiên, các phương pháp phân tích tài chính trước đây chỉ thể hiện kết quả đã được thực hiện trong quá khứ, chứ không phản ánh sự phủ hợp và cách thức tạo ra giá trị cho ngày hôm nay cũng như trong tương lai của tổ chức. BSC khắc phục được mặt hạn chế này khi thể hiện tắt cả các mục tiêu qua các chỉ tiêu và thước đo cụ thể. 10 + BSC là công cụ trao đổi thông tin: Van dung BSC để thiết lập mục tiêu và chiến lược trong tổ chức sẽ tạo cơ hội cho người lao động thảo luận về những dự kiến trong chiến lược, thảo luận và học hỏi, rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn trong quá khứ, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. + BSC là hệ thống quản lý chiến lược: Việc sử dụng BSC, các tổ cl có thể hạn chế và loại bỏ được các vấn đề khi thực thi chiến lược, bao gồm các vấn đề về tầm nhìn, con người, phân bổ nguồn lực vả quản lý.
Cụ thể BSC giúp định hướng giải thích các chiến lược thông qua việc BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức. thành những mục tiêu, phép do và những ch cụ thể và thể hiện trong mỗi. khía cạnh của BSC. BSC phổ, và truyền đạt thẻ điểm đến toàn bộ tổ chức.
'Bên cạnh đó BSC giúp phân bổ nguồn lực hữu hiệu đúng mục tiêu chiến lược. đồng thời nó còn giúp liên kết chặt chẽ các phép đo với mục tiêu chiến lược. Qua những phân tích trên có thể thấy BSC là một công cụ rất hữu hiệu để các tổ chức có thể xây dựng chiến lược hoạt động cho đơn vị của mình. Cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp BSC rất khác với các phương pháp truyền thống ở chỗ nó làm cho các thành viên ở mọi bộ phận được huy động tối đa nhằm truyền thông về các viễn cảnh tương lai của tổ chức, cũng như phát huy sự sáng tạo, kinh nghiệm làm việc của họ nhằm biến.
mục tiêu chiến lược trở nên gần gũi và thực tế hơn cho toàn bộ nhân viên. đó, BSC cần được các doanh nghiệp Việt Nam cân nhắc áp dụng 1.3 Ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng. 'Với cách thức xây dựng chiến lược bằng phương pháp BSC là huy động. tối đa mọi nguồn nhân lực khác so với các phương pháp truyền thống, từ đó có thể giúp doanh nghiệp khắc phục được hạn chế của phương pháp đánh giá chỉ dựa vào các chỉ tiêu tải chính.
" ~ BSC giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn, chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể, ~ BSC giúp truyền đạt thông tin nội bộ, BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn doanh nghiệp. nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên. 'ban điều hành, tạo điều kiện cho việc cập nhật thông tin liên tục giúp thực thỉ chiến lược tốt hơn. ~ BSC giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý.
BSC không chỉ đưa. ra các mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho các khía cạnh. mà còn phải xem xét một cách cẩn thận tính khả thi của các ý tưởng và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực. Nguồn nhân lực và tài chính cần thị đạt được mục tiêu phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm.
Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phẩn trăm nào đó. Các chỉ phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ rằng. trong các văn bản và được đưa ra xem xét 1.4 Các phương diện của thể điểm cân bằng. Như phần giới thiệu về thẻ điểm cân bằng ở trên của Kaplan và Norton (1996) thì BSC tập trung phân tích ở bốn khía cạnh chính bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội , học hỏi và phát triển.
Với mỗi khía cạnh đều có những mục tiêu và cách thức đo riêng. Từ đó tạo nên một thể thống nhất có mối quan hệ nhân quả với nhau, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững như Hình 1. 4 yếu tổ củaBSC Í ggsnggy^l~——-|ceese—~ (SmEErEtet) Hình 1.1 Các yếu tố của BSC: (Nguôn: Kaplan and Norton, 1996) a. Phuong diện tài chính: Phương diện tài chính thể hiện các chỉ số về tai chính mà tổ chức.
đạt và đạt được theo chiến lược. Tài chính luôn là phương diện được chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đẻ, định. hướng, thành quả hoạt động của tổ chức. Mặc đủ, có những hạn chế nhất định nhưng suy cho cùng những con số tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể kết quả, hiệu quả hoạt động, khớp nồi trực tiếp với mục tiêu dài hạn và đánh giá việc thực thi chiến lược tổ chức.
Nó cũng là con số thể hiện sự thành công của. các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mang lại. “Mục tiêu Mục tiêu tài chính xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. ‘Tuy nhién, tùy theo từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi những mục tiêu chiến lược khác nhau.
Cụ thể ~ Giai đoạn xây dựng: đây là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh. Ở giai đoạn này, đây là cơ sở để tạo nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, việc kinh. doanh bán hàng có lợi nhuận sẽ tạo ra một dòng tiền ổn định cho doanh l3 nghiệp. Do vậy mục tiêu tài chính là sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận.
~ Giai đoạn tăng trưởng: để có doanh số bán hàng tăng trưởng đều và đồng tiền luôn ổn định thì doanh nghiệp phải liên tục gia tăng số lượng khách hàng thường xuyên. Do đó mục tiêu của giai đoạn này vẫn là tăng doanh thu, mở rộng thị trường và khai thác nguồn khách hàng tiềm năng. ~ Giai đoạn duy trì: khi doanh nghiệp đang nắm bắt một lượng khách. hàng cực tốt và đã én định về dòng tiền, doanh nghiệp sẽ đi thu hút đầu tư và tải đầu tư trong và ngoài nước.