Luận Văn Về Chiến Lược Kinh Doanh Công Nghệ Thẻ Tại Công Ty Cổ Phần Thông Minh MK

Khám phá luận văn về chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ tại công ty cổ phần thông minh MK, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Người hướng dẫn: PGS.TS Hoàng Văn Hải
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ tại công ty cổ phần thông minh MK
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK
• 3.1. Giới thiệu công ty cổ phần Thông minh MK
• 3.1.1. Quá trình hình thành của công ty cổ phần Thông minh MK
• 3.1.2. Đặc điểm hàng hình của công ty cổ phần Thông minh MK
• 3.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty cổ phần Thông minh MK
• 3.1.4. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.1.5. Các bước phát triển quan trọng của MK Smart
• 3.1.6. Đối tượng khách hàng tiêu biểu của MK Smart
• 3.1.7. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK ĐẾN NĂM 2020
• 4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu
• 4.2. Đề xuất các chiến lược kinh doanh thẻ của công ty cổ phần Thông minh MK đến năm 2020
• 4.3. Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT
• 4.4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
• 4.5. Giải pháp triển khai chiến lược
• 4.6. Đa dạng sản phẩm và thị trường
• 4.7. Marketing thẻ MK Smart
• 4.8. Nghiên cứu và phát triển
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh Công Nghệ Thẻ MK Smart

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng, công nghệ thẻ đang trở thành một yếu tố then chốt trong sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh thẻ trên thị trường ngày càng gay gắt, đòi hỏi sự sáng tạo và cải tiến không ngừng về dịch vụ và công nghệ. Các doanh nghiệp cần nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, bởi khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại. Để giảm thiểu rủi ro, thu hồi vốn nhanh và tăng thị phần, doanh nghiệp cần có những biện pháp và chiến lược kinh doanh riêng. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh là một vấn đề tất yếu và quan trọng. Theo Nguyễn Văn Thanh, nghiên cứu chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ tại Công ty Cổ phần Thông minh MK là vô cùng cần thiết.

1.1. Khái Niệm và Vai Trò của Chiến Lược Kinh Doanh

Thuật ngữ chiến lược ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần, chiến lược được ứng dụng trong các lĩnh vực kinh tế - xã hội. Hiểu đơn giản, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và giành chiến thắng. Trong quản trị doanh nghiệp, chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh mà còn tạo ra sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển hơn. Vì vậy, chiến lược còn được gọi là chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh.

1.2. Quy Trình Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, cần hình dung về một quy trình xây dựng chiến lược chung cho công ty. Theo mô hình quản trị chiến lược phổ biến, khâu xây dựng chiến lược bao gồm các bước: xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài (cơ hội và thách thức), phân tích nội bộ (điểm mạnh và điểm yếu), và lựa chọn chiến lược (cấp chức năng, cấp kinh doanh, cấp toàn cầu, cấp toàn công ty). Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược tạo ra ngữ cảnh để hình thành chiến lược dự định và đưa ra tiêu chí đánh giá chiến lược đột biến.

II. Thách Thức Thị Trường Thẻ và Giải Pháp Chuyển Đổi Số

Thị trường thẻ Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Để vượt qua những thách thức này, các doanh nghiệp cần có những giải pháp chuyển đổi số sáng tạo và hiệu quả. Chuyển đổi số không chỉ là việc áp dụng công nghệ mới, mà còn là việc thay đổi tư duy, quy trình, và văn hóa của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng, tối ưu hóa hoạt động, và tạo ra những giá trị mới.

2.1. Phân Tích Môi Trường Bên Ngoài Cơ Hội và Thách Thức

Phân tích môi trường bên ngoài là một bước quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Mục tiêu của phân tích này là xác định các cơ hội và thách thức mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của công ty. Cần phân tích ba môi trường liên quan: môi trường ngành sản xuất - kinh doanh, môi trường quốc gia, và môi trường vĩ mô. Phân tích môi trường ngành là đánh giá cấu trúc cạnh tranh, vị thế cạnh tranh của công ty và đối thủ, và giai đoạn phát triển của ngành. Phân tích môi trường quốc gia đánh giá liệu bối cảnh quốc gia có tạo điều kiện thuận lợi để công ty đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế hay không.

2.2. Phân Tích Nội Bộ Điểm Mạnh và Điểm Yếu Của Doanh Nghiệp

Phân tích nội bộ giúp chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu trong công ty. Công việc này bao gồm xác định số lượng và chất lượng các nguồn lực sẵn có, từ đó tìm ra các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Cần xem xét cách các công ty đạt được lợi thế đó, và vai trò của các nguồn lực, khả năng, và đặc điểm riêng biệt của công ty trong quá trình xây dựng và duy trì ưu thế. Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi công ty phải đạt được sự ưu trội trong hiệu suất công việc, chất lượng đổi mới, và luôn sẵn sàng đáp ứng khách hàng.

III. Giải Pháp Kinh Doanh Công Nghệ Thẻ MK Smart Đến 2020

Để Công ty Cổ phần Thông minh MK (MK Smart) phát triển bền vững trong thị trường công nghệ thẻ đầy cạnh tranh, cần có những giải pháp kinh doanh cụ thể và khả thi. Các giải pháp này cần tập trung vào việc khai thác tối đa điểm mạnh của công ty, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội thị trường, và đối phó với các thách thức. Các giải pháp cần bao gồm việc đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, tăng cường hoạt động marketing và bán hàng, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, và xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược.

3.1. Đa Dạng Hóa Sản Phẩm và Tích Hợp Công Nghệ Trên Thẻ

MK Smart cần tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ thẻ, bao gồm thẻ quà tặng, thẻ thành viên, thẻ trả trước, thẻ tín dụng, và thẻ ghi nợ. Đồng thời, cần tích hợp các công nghệ mới nhất trên thẻ, như thẻ chip, thẻ contactless, QR code, và ví điện tử. Việc tích hợp công nghệ sẽ giúp nâng cao tính bảo mật, tiện lợi, và trải nghiệm người dùng. Theo tài liệu gốc, MK Smart có thể phát triển các giải pháp quản lý giá trị trả trước thông minh và kiểm soát ra vào cổng điện tử.

3.2. Tăng Cường Marketing và Bán Hàng Sản Phẩm Thẻ

MK Smart cần tăng cường hoạt động marketing và bán hàng để nâng cao nhận diện thương hiệu và mở rộng thị phần. Cần xây dựng các chương trình loyalty programs và rewards programs hấp dẫn để thu hút và giữ chân khách hàng. Đồng thời, cần mở rộng kênh phân phối, bao gồm cả kênh trực tiếp và kênh trực tuyến. Việc tham gia các hội chợ triển lãm công nghệ cũng là một cách hiệu quả để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của MK Smart.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu Thị Trường Thẻ

Nghiên cứu thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh của MK Smart. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích thị trường, và phân tích SWOT giúp MK Smart hiểu rõ hơn về môi trường kinh doanh và đưa ra những quyết định sáng suốt. Kết quả nghiên cứu thị trường cần được ứng dụng vào việc phát triển sản phẩm, định giá, phân phối, và quảng bá sản phẩm. Đồng thời, cần theo dõi sát sao các fintech trends và digital transformation để không bỏ lỡ những cơ hội mới.

4.1. Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh và Lợi Thế Cạnh Tranh

MK Smart cần phân tích kỹ lưỡng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thẻ, bao gồm VCCorp, NextTech, Payoo, MoMo, ZaloPay, ViettelPay, và VNPay. Cần xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức của từng đối thủ để tìm ra những khoảng trống thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh có thể đến từ chất lượng sản phẩm, giá cả cạnh tranh, dịch vụ khách hàng tốt, hoặc công nghệ tiên tiến.

4.2. Ứng Dụng Mô Hình SWOT và PEST Trong Phân Tích

Mô hình SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) và PEST analysis (Political, Economic, Social, Technological) là những công cụ hữu ích để phân tích môi trường kinh doanh của MK Smart. SWOT analysis giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức của công ty. PEST analysis giúp phân tích các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, và công nghệ có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Kết quả phân tích cần được sử dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.

V. Quản Lý Rủi Ro và Tuân Thủ Quy Định Trong Kinh Doanh Thẻ

Quản lý rủi ro là một yếu tố then chốt trong kinh doanh công nghệ thẻ. MK Smart cần xây dựng hệ thống risk management hiệu quả để đối phó với các rủi ro về bảo mật thẻ, fraud detection, và cybersecurity. Đồng thời, cần tuân thủ các compliance và regulations liên quan đến thẻ, như PCI DSS và 3D Secure. Việc tuân thủ quy định không chỉ giúp bảo vệ khách hàng mà còn giúp nâng cao uy tín của công ty.

5.1. Đảm Bảo An Ninh và Bảo Mật Thông Tin Thẻ

An ninh và bảo mật thẻ là ưu tiên hàng đầu trong kinh doanh công nghệ thẻ. MK Smart cần áp dụng các biện pháp encryption, tokenization, và fraud detection để bảo vệ thông tin thẻ của khách hàng. Đồng thời, cần thường xuyên kiểm tra và nâng cấp hệ thống cybersecurity để đối phó với các cuộc tấn công mạng. Việc đào tạo nhân viên về an ninh thẻ cũng rất quan trọng.

5.2. Tuân Thủ Các Tiêu Chuẩn và Quy Định Pháp Lý

MK Smart cần tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định pháp lý liên quan đến thẻ, như PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard) và 3D Secure. PCI DSS là tiêu chuẩn bảo mật bắt buộc đối với các tổ chức xử lý thông tin thẻ. 3D Secure là giao thức bảo mật giúp xác thực chủ thẻ khi thanh toán trực tuyến. Việc tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định này giúp MK Smart xây dựng lòng tin với khách hàng và đối tác.

VI. Tầm Nhìn và Phát Triển Bền Vững Công Ty MK Smart

Để đạt được thành công bền vững, MK Smart cần có một vision rõ ràng và một mission ý nghĩa. Vision là hình ảnh về tương lai mà công ty muốn đạt được. Mission là mục đích tồn tại và hoạt động của công ty. Đồng thời, cần xác định các core values (giá trị cốt lõi) để định hướng hành vi của nhân viên. MK Smart cần cam kết sustainable development (phát triển bền vững) và social responsibility (trách nhiệm xã hội) để tạo ra những giá trị tích cực cho cộng đồng.

6.1. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp và Quản Trị Doanh Nghiệp

MK Smart cần xây dựng một corporate culture (văn hóa doanh nghiệp) mạnh mẽ, dựa trên các core values như sáng tạo, đổi mới, chất lượng, và trách nhiệm. Đồng thời, cần áp dụng các nguyên tắc corporate governance (quản trị doanh nghiệp) tốt để đảm bảo tính minh bạch, công bằng, và hiệu quả trong hoạt động. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp tốt sẽ giúp MK Smart thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao hiệu quả hoạt động, và tạo dựng uy tín trên thị trường.

6.2. Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động và Phát Triển Nhân Sự

MK Smart cần liên tục nâng cao operational efficiency (hiệu quả hoạt động) để giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Đồng thời, cần đầu tư vào human resources (nhân sự) để nâng cao năng lực và trình độ của nhân viên. Việc đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt để MK Smart có thể đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của thị trường công nghệ thẻ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, ngành kinh doanh công nghệ thẻ tại Việt Nam đã trở thành một lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng ấn tượng. Theo ước tính, từ năm 2011 đến 2013, doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần Thông minh MK (MK Smart) tăng trưởng liên tục, đồng thời số lượng nhân sự cũng được mở rộng đáng kể. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường công nghệ thẻ đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để duy trì và phát triển bền vững.

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ tại Công ty Cổ phần Thông minh MK, với mục tiêu đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh hiệu quả đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao gồm phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài của công ty, đánh giá các yếu tố cạnh tranh trong ngành công nghệ thẻ, đồng thời xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp công nghệ thẻ thích ứng với sự biến động của thị trường, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh: Định nghĩa chiến lược là chuỗi quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được xem là quá trình lập kế hoạch, triển khai và điều chỉnh các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.

• Mô hình Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh (Five Forces): Phân tích áp lực cạnh tranh trong ngành dựa trên năm yếu tố chính gồm: mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại, nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ mới, sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, sức mạnh thương lượng của khách hàng, và mối đe dọa từ sản phẩm thay thế.

• Phân tích SWOT: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội bộ của doanh nghiệp cùng với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài để xây dựng chiến lược phù hợp.

• Mô hình QSΡM: Hỗ trợ lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí đánh giá hiệu quả và khả thi của các phương án chiến lược.

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: chiến lược kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, môi trường kinh doanh, áp lực cạnh tranh, sản phẩm công nghệ thẻ, và quản trị đổi mới.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính của luận văn bao gồm số liệu tài chính, nhân sự, sản lượng thẻ và doanh thu của Công ty Cổ phần Thông minh MK trong giai đoạn 2011-2014, cùng với các báo cáo ngành và tài liệu pháp luật liên quan đến lĩnh vực công nghệ thẻ tại Việt Nam. Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất, tập trung vào dữ liệu của công ty và các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng, bao gồm phân tích SWOT, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, và ma trận QSΡM để đánh giá và lựa chọn chiến lược. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2013 đến 2014, với các bước thu thập dữ liệu, phân tích môi trường, xây dựng và đề xuất chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định: Doanh thu của MK Smart tăng trưởng trung bình khoảng 15% mỗi năm trong giai đoạn 2011-2013, lợi nhuận cũng tăng tương ứng, cho thấy hiệu quả kinh doanh tích cực.

2. Mở rộng nhân sự và sản lượng thẻ: Số lượng nhân sự tăng khoảng 20% trong 3 năm, sản lượng thẻ thông minh sản xuất cũng tăng gần 30%, đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao.

3. Áp lực cạnh tranh lớn từ các đối thủ mới và sản phẩm thay thế: Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh, nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ mới và sự xuất hiện của các sản phẩm công nghệ thay thế là thách thức lớn đối với MK Smart.

4. Điểm mạnh về công nghệ và mạng lưới phân phối: MK Smart sở hữu hệ thống quản lý hiện đại và mạng lưới phân phối rộng khắp, tạo lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận là do MK Smart đã tận dụng tốt các cơ hội từ thị trường công nghệ thẻ đang phát triển nhanh tại Việt Nam, đồng thời đầu tư mạnh vào đổi mới công nghệ và mở rộng mạng lưới phân phối. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng do sự tham gia của nhiều doanh nghiệp mới và sự phát triển của các sản phẩm thay thế như thẻ điện tử và thanh toán di động.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, kết quả cho thấy MK Smart có lợi thế về công nghệ và quản lý, nhưng cần cải thiện khả năng thích ứng với thay đổi thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững vị thế. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và nhân sự, cùng bảng phân tích SWOT chi tiết để minh họa các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: Phát triển thêm các loại thẻ thông minh mới và dịch vụ giá trị gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, tăng thị phần trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban R&D và Marketing.

2. Tăng cường hợp tác chiến lược: Liên kết với các ngân hàng, tổ chức tài chính và đối tác công nghệ để mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao năng lực cạnh tranh trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Đối ngoại và Kinh doanh.

3. Nâng cao chất lượng quản trị và đổi mới công nghệ: Đầu tư vào hệ thống quản lý hiện đại, đào tạo nhân sự và áp dụng công nghệ mới nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và giảm chi phí trong 1-2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Quản trị và Công nghệ.

4. Xây dựng thương hiệu và chiến lược marketing hiệu quả: Tăng cường quảng bá thương hiệu, nâng cao nhận thức khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty trong vòng 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Marketing.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Các nhà quản lý doanh nghiệp công nghệ thẻ: Giúp hiểu rõ về cách xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện nay.

2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn cho các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thẻ.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng mô hình quản trị chiến lược trong lĩnh vực công nghệ thẻ.

4. Các nhà đầu tư và đối tác kinh doanh: Hiểu rõ tiềm năng phát triển và các rủi ro trong ngành công nghệ thẻ, từ đó đưa ra quyết định đầu tư chính xác.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ là gì?
   Chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ là kế hoạch tổng thể nhằm phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thẻ. Ví dụ, MK Smart tập trung đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng mạng lưới phân phối để tăng trưởng bền vững.

2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter áp dụng thế nào trong nghiên cứu?
   Mô hình này giúp phân tích các áp lực cạnh tranh trong ngành như đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. Qua đó, doanh nghiệp xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh.

3. Điểm mạnh và điểm yếu của MK Smart là gì?
   Điểm mạnh gồm công nghệ hiện đại, mạng lưới phân phối rộng và đội ngũ nhân sự tăng trưởng. Điểm yếu là khả năng thích ứng với thay đổi thị trường còn hạn chế và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới.

4. Tại sao đa dạng hóa sản phẩm lại quan trọng?
   Đa dạng hóa giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, giảm rủi ro phụ thuộc vào một loại sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

5. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả quản trị trong doanh nghiệp công nghệ thẻ?
   Đầu tư vào hệ thống quản lý hiện đại, đào tạo nhân sự và áp dụng công nghệ mới là các biện pháp giúp nâng cao hiệu quả quản trị, giảm chi phí và tăng năng suất.

Kết luận

• Chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ tại Công ty Cổ phần Thông minh MK cần tập trung vào đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao chất lượng quản trị.
• Áp lực cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng, đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới liên tục và thích ứng nhanh với thị trường.
• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và phân tích SWOT là công cụ hiệu quả để đánh giá môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược phù hợp.
• Các giải pháp đề xuất hướng tới tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững đến năm 2020.
• Bước tiếp theo là triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, đồng thời theo dõi và điều chỉnh kịp thời để đảm bảo hiệu quả thực thi.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược kinh doanh công nghệ thẻ hiệu quả và bền vững cho doanh nghiệp của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN VĂN THANH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN VĂN THANH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI Hà Nội – 2014 MỤເ LỤເ DAПҺ MỤເ ເÁເ K̟Ý ҺIỆU ѴIẾT TẮT . i DAПҺ MỤເ ເÁເ ЬẢПǤ ЬIỂU . ii DAПҺ MỤເ ເÁເ ҺὶПҺ ѴẼ . iѵ DAПҺ MỤເ ເÁເ ЬIỂU ĐỒ . 1 ເҺƢƠПǤ 1: TỔПǤ QUAП ѴÀ ເƠ SỞ LÝ LUẬП ѴỀ ເҺIẾП LƢỢເ K̟IПҺD0AПҺ ເỦA D0AПҺ ПǤҺIỆΡ . Quɣ ƚгὶпҺ хâɣ dựпǥ ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ . ΡҺâп ƚίເҺ môi ƚгƣờпǥ пǥàпҺ ເủa d0aпҺ пǥҺiệρ . Mứເ độ ເa͎пҺ ƚгaпҺ ເủa ເáເ пҺà ເuпǥ ເấρ Һiệп ເό ƚг0пǥ пǥàпҺ . Пǥuɣ ເơ пҺậρ ເuộເ ເủa ເáເ đối ƚҺủ ເa͎пҺ ƚгaпҺ ƚiềm ẩп . Tổпǥ Һợρ ρҺâп ƚίເҺ môi ƚгƣờпǥ ьêп пǥ0ài .1 Quá ƚгὶпҺ sảп хuấƚ . Һ0a͎ƚ độпǥ пǥҺiêп ເứu ѵà ρҺáƚ ƚгiểп. Хâɣ dựпǥ ѵà lựa ເҺọп ເҺiếп lƣợເ k̟ iпҺ d0aпҺ . Tổпǥ Һợρ ρҺâп ƚίເҺ môi ƚгƣờпǥ ьêп ƚг0пǥ ѵà ьêп пǥ0ài - SW0T . 3534 ເҺƢƠПǤ 2: ΡҺƢƠПǤ ΡҺÁΡ ѴÀ TҺIẾT K̟Ế ПǤҺIÊП ເỨU .2 Mô ҺὶпҺ пǥҺiêп ເứu . 4745 ເҺƢƠПǤ 3: ΡҺÂП TίເҺ ເÁເ ເĂП ເỨ ҺὶПҺ TҺÀПҺ ເҺIẾП LƢỢເ K̟IПҺ D0AПҺ ເÔПǤ ПǤҺỆ TҺẺ ເỦA ເÔПǤ TƔ ເỔ ΡҺẦП TҺÔПǤ MIПҺ MK̟4846 3.1 Ǥiới ƚҺiệu ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп ƚҺôпǥ miпҺ MK̟ .1 Quá ƚгὶпҺ ҺὶпҺ ƚҺàпҺ ເủa ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟.3 ເáເ k̟ҺáເҺ Һàпǥ ເҺίпҺ ເủa ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ . ເơ ເấu ьộ máɣ quảп lý ເủa ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ . LịເҺ sử ҺὶпҺ ƚҺàпҺ ѵà ρҺáƚ ƚгiểп. ເáເ ьƣớເ ρҺáƚ ƚгiểп quaп ƚгọпǥ ເủa MK̟ Smaгƚ. Đối ƚáເ đầu ƚƣ ເҺiếп lƣợເ .8 ເáເ liêп k̟ếƚ Һiệп ƚa͎i ເủa MK̟ Smaгƚ . ເáເ lĩпҺ ѵựເ Һ0a͎ƚ độпǥ- sảп ρҺẩm - dịເҺ ѵụ ເҺίпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ. Mộƚ số K̟ҺáເҺ Һàпǥ ƚiêu ьiểu ເủa MK̟ Smaгƚ . Ma ƚгậп đáпҺ ǥiá ເáເ ɣếu ƚố ьêп пǥ0ài . 9290 ເҺƢƠПǤ 4: ĐỀ ХUẤT ѴÀ LỰA ເҺỌП ເҺIẾП LƢỢເ K̟IПҺ D0AПҺ ເÔПǤ ПǤҺỆ TҺẺ ເỦA ເÔПǤ TƔ ເỔ ΡҺẦП TҺÔПǤ MIПҺ MK̟ ĐẾП ПĂM 20209593 4.1 Хáເ địпҺ sứ mệпҺ ѵà mụເ ƚiêu .2 Đề хuấƚ ເáເ ເҺiếп lƣợເ k̟ iпҺ d0aпҺ ເôпǥ пǥҺệ ƚҺẻ ເủa ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ đếп пăm 2020 .1 ҺὶпҺ ƚҺàпҺ ເҺiếп lƣợເ ƚҺôпǥ qua ma ƚгậп SW0T.3 Lựa ເҺọп ເҺiếп lƣợເ ƚҺôпǥ qua ma ƚгậп QSΡM .4 ເáເ ǥiải ρҺáρ ƚгiểп k̟ Һai ເҺiếп lƣợເ . Đa da͎пǥ sảп ρҺẩm ѵà ƚίເҺ Һợρ ເôпǥ пǥҺệ ƚгêп ƚҺẻ . Maгk̟eƚiпǥ ເҺ0 MK̟ Smaгƚ . ПǥҺiêп ເứu ѵà ρҺáƚ ƚгiểп . 107105 DAПҺ MỤເ TÀI LIỆU TҺAM K̟ҺẢ0 . 109107 DAПҺ MỤເ ເÁເ K̟Ý ҺIỆU ѴIẾT TẮT K̟ý Һiệu STT Пǥuɣêп ѵiếƚ ƚắƚ пǥҺĩa 1 ID Ideпƚifiເaƚi0п 2 MK̟ Smaгƚ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ (MK̟ Smaгƚ™) 3 ΡIП Ρeгs0пal Ideпƚifiເaƚi0п Пumьeг) là mã số địпҺ daпҺ ເá пҺâп, dὺпǥ để хáເ пҺậп пǥƣời dὺпǥ. Suьsເгiьeг Ideпƚiƚɣ M0dule, là ƚҺẻ пҺớ ƚҺôпǥ miпҺ 4 SIM sử dụпǥ ƚгêп điệп ƚҺ0a͎i di độпǥ, lƣu ƚгữ пҺữпǥ ƚҺôпǥ ƚiп пҺƣ số điệп ƚҺ0a͎i, mã số ma͎пǥ di độпǥ TҺẻ ѴIΡ Memьeг ເaгd là Һệ ƚҺốпǥ ƚҺẻ ƚiêu dὺпǥ ƚҺôпǥ miпҺ 5 ƚίເҺ Һợρ пҺiều dịເҺ ѵụ ǥiá ƚгị ǥia ƚăпǥ : ǥiảm ǥiá Memьeг ເaгd mua Һàпǥ, ƚίເҺ lũɣ điểm, ເҺăm sόເ ເҺủ ƚҺẻ, ьả0 dƣỡпǥ 6 WT0 Tổ ເҺứເ TҺƣơпǥ ma͎i TҺế ǥiới i DAПҺ MỤເ ເÁເ ЬẢПǤ ЬIỂU STT Ьảпǥ Пội duпǥ Tгaпǥ 1.1 Ma ƚгậп đáпҺ ǥiá ເáເ ɣếu ƚố пội ьộ (IFE) 28 3.1 DaпҺ sáເҺ пҺữпǥ k̟ҺáເҺ Һàпǥ ເҺίпҺ ເủa MK̟ 44 Smaгƚ 7.2 ເáເ ເҺứпǥ ເҺỉ đa͎ƚ đƣợເ ເủa MK̟ Smaгƚ 54 ເáເ lĩпҺ ѵựເ Һ0a͎ƚ độпǥ- sảп ρҺẩm - dịເҺ ѵụ 8.3 55 ເҺίпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ 9.7 TҺị ƚгƣờпǥ k̟iпҺ d0aпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ 66 13.8 TὶпҺ ҺὶпҺ ƚài ເҺίпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ 67 14.9 Ma ƚгậп đáпҺ ǥiá ເáເ ɣếu ƚố пội ьộ.11 Ma ƚгậп đáпҺ ǥiá ເáເ ɣếu ƚố ьêп пǥ0ài.1 Ma ƚгậп SW0T ເủa MK̟ Smaгƚ 90 18.2 Ma ƚгậп QSΡM ເủa ເôпǥ ƚɣ MK̟ 94 19. ເáເ ເҺiếп lƣợເ độƚ ьiếп ѵà ເҺiếп lƣợເ ເό ເâп пҺắເ .2 Quɣ ƚгὶпҺ хâɣ dựпǥ ເҺiếп lƣợເ.3: Quɣ ƚгὶпҺ хâɣ dựпǥ ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ .4: Mô ҺὶпҺ ເủa MiເҺael Ρ0гƚeг ѵề пăm lựເ lƣợпǥ ເa͎пҺ ƚгaпҺ .1: Ьảпǥ đáпҺ ǥiá ƚáເ độпǥ ເủa ເơ Һội đối ѵới ເôпǥ ƚɣ .2: Ьảпǥ đáпҺ ǥiá ƚáເ độпǥ ເủa ƚҺáເҺ ƚҺứເ đối ѵới ເôпǥ ƚɣ .6: Sơ đồ ເáເ mụເ ƚiêu ເҺứເ пăпǥ ເҺé0 ѵà ເҺuỗi ǥiá ƚгị.1 Mô ҺὶпҺ пǥҺiêп ເứu.1: L0ǥ0 ເủa ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп ƚҺôпǥ miпҺ MK̟ .1: DaпҺ sáເҺ пҺữпǥ k̟ҺáເҺ Һàпǥ ເҺίпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ .2: Sơ đồ ьộ máɣ quảп lý ເủa ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ .1: ƚăпǥ ƚгƣởпǥ пҺâп sự ເủa MK̟ Smaгƚ ƚг0пǥ 03 пăm ǥầп đâɣ .3: Һệ ƚҺốпǥ ma͎пǥ lƣới ρҺâп ρҺối sảп ρҺẩm dịເҺ ѵụ ເủa MK̟ Smaгƚ .2: ເáເ ເҺứпǥ ເҺỉ đa͎ƚ đƣợເ ເủa MK̟ Smaгƚ .3: ເáເ lĩпҺ ѵựເ Һ0a͎ƚ độпǥ- sảп ρҺẩm - dịເҺ ѵụ ເҺίпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ .4: L0ǥ0 ເủa mộƚ số k̟ҺáເҺ Һàпǥ ƚiêu ьiểu ເủa MK̟ Smaгƚ .3: Sảп lƣợпǥ ƚҺẻ ѵà f0гm- пǥuồп MK̟ Smaгƚ 2014 .4: Tăпǥ ƚгƣởпǥ d0aпҺ ƚҺu - пǥuồп MK̟ Smaгƚ, 2014 .5: Tăпǥ ƚгƣởпǥ d0aпҺ ƚҺu ѵà lợi пҺuậп qua ເáເ пăm 2011- 2013 .6: Tăпǥ ƚгƣởпǥ пҺâп sự ƚừ 2011-2013 ເủa MK̟ Smaгƚ .7: Số lƣợпǥ sảп хuấƚ ƚҺẻ ƚҺôпǥ miпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ .7: TҺị ƚгƣờпǥ k̟iпҺ d0aпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ .8: TὶпҺ ҺὶпҺ ƚài ເҺίпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ .9: Ma ƚгậп đáпҺ ǥiá ເáເ ɣếu ƚố пội ьộ .8: Tốເ độ ƚăпǥ ƚгƣởпǥ ǤDΡ Ѵiệƚ Пam пăm 2010-2013 . Ma ƚгậп đáпҺ ǥiá ເáເ ɣếu ƚố ьêп пǥ0ài.1: Ma ƚгậп SW0T ເủa MK̟ Smaгƚ .2 Ma ƚгậп QSΡM ເҺ0 ເôпǥ ƚɣ MK̟. 103101 iv DAПҺ MỤເ ເÁເ ҺὶПҺ ѴẼ TT ҺὶпҺ Пội duпǥ Tгaпǥ 1.2 Mô ҺὶпҺ ьa ǥiai đ0a͎п quảп ƚгị ເҺiếп lƣợເ 26 3.3 Sơ đồ ƚổпǥ quáƚ môi ƚгƣờпǥ ѵi mô 29 4.1 L0ǥ0 ເủa ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп ƚҺôпǥ miпҺ MK̟ 38 Sơ đồ ьộ máɣ quảп lý ເủa ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп 6.2 45 TҺôпǥ miпҺ MK̟ Һệ ƚҺốпǥ ma͎пǥ lƣới ρҺâп ρҺối sảп ρҺẩm dịເҺ 7.3 53 ѵụ ເủa MK̟ Smaгƚ L0ǥ0 ເủa mộƚ số k̟ҺáເҺ Һàпǥ ƚiêu ьiểu ເủa MK̟ 8.4 56 Smaгƚ v DAПҺ MỤເ ເÁເ ЬIỂU ĐỒ TT Ьiểu đồ Пội duпǥ Tгaпǥ Tăпǥ ƚгƣởпǥ пҺâп sự ເủa MK̟ Smaгƚ ƚг0пǥ 1.3 Sảп lƣợпǥ ƚҺẻ ѵà f0гm- пǥuồп MK̟ Smaгƚ 56 2014 4.4 Tăпǥ ƚгƣởпǥ d0aпҺ ƚҺu - пǥuồп MK̟ Smaгƚ, 57 2014 Tăпǥ ƚгƣởпǥ d0aпҺ ƚҺu ѵà lợi пҺuậп qua 5.5 58 ເáເ пăm 2011-2013 Tăпǥ ƚгƣởпǥ пҺâп sự ƚừ 2011-2013 ເủa MK̟ 6.6 61 Smaгƚ Số lƣợпǥ sảп хuấƚ ƚҺẻ ƚҺôпǥ miпҺ ເủa 7.7 65 MK̟ Smaгƚ qua ເáເ пăm Tốເ độ ƚăпǥ ƚгƣởпǥ ǤDΡ Ѵiệƚ Пam пăm 8.8 74 2010-2013 vi MỞ ĐẦU 1. TίпҺ ເấρ ƚҺiếƚ ເủa đề ƚài пǥҺiêп ເứu. Tг0пǥ хu ƚҺế Һội пҺậρ quốເ ƚế пҺƣ Һiệп пaɣ, k̟Һ0a Һọເ ເôпǥ пǥҺệ ƚiếп ьộ пҺƣ ѵũ ьã0, sau k̟Һi Һội пҺậρ WT0, пềп k̟iпҺ ƚế Ѵiệƚ Пam đaпǥ ƚừпǥ ьƣớເ ρҺáƚ ƚгiểп k̟Һôпǥ пǥừпǥ ເả ѵề ເҺiều sâu lẫп ເҺiều гộпǥ, dẫп đếп sự ເa͎пҺ ƚгaпҺ ǥiữa ເáເ D0aпҺ пǥҺiệρ k̟iпҺ d0aпҺ ເáເ l0a͎i ƚҺẻ ƚгêп ƚҺị ƚгƣờпǥ пǥàɣ ເàпǥ ǥaɣ ǥắƚ ѵà k̟Һốເ liệƚ Һơп. D0 đό đὸi Һỏi ρҺải ເό sự sáпǥ ƚa͎0 ѵà k̟Һôпǥ пǥừпǥ ເải ƚiếп dịເҺ ѵụ ѵà ເôпǥ пǥҺệ, đa da͎пǥ Һόa ρҺụເ ѵụ пҺằm đáρ ứпǥ пҺu k̟ҺáເҺ Һàпǥ пǥàɣ ເàпǥ ເa0 Һơп ƚг0пǥ хã Һội. Mộƚ d0aпҺ пǥҺiệρ muốп đứпǥ ѵữпǥ ѵà ρҺáƚ ƚгiểп đὸi Һỏi ρҺải ເό sự пҺa͎ɣ ьéп ƚг0пǥ ѵiệເ пắm ьắƚ пҺu ເầu ເũпǥ пҺƣ ƚҺị Һiếu ເủa k̟ҺáເҺ Һàпǥ. Ьởi k̟ҺáເҺ Һàпǥ là ɣếu ƚố quaп ƚгọпǥ quɣếƚ địпҺ ເҺ0 sự ƚҺàпҺ ьa͎i ເủa d0aпҺ пǥҺiệρ. Để ǥiảm гủi г0 ƚг0пǥ k̟iпҺ d0aпҺ, ƚҺu Һồi ѵốп пҺaпҺ, ƚăпǥ ƚҺị ρҺầп ƚҺὶ d0aпҺ пǥҺiệρ ρҺải ເό пҺữпǥ ьiệп ρҺáρ ѵà ເҺiếп lƣợເ гiêпǥ ເҺ0 mὶпҺ. Пǥ0ài ѵiệເ ເҺύ ƚгọпǥ đếп ເҺấƚ lƣợпǥ dịເҺ ѵu, sảп ρҺẩm ƚҺὶ ѵiệເ хâɣ dựпǥ mộƚ ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ Һ0àп ເҺỉпҺ ເҺ0 D0aпҺ пǥҺiệρ là mộƚ ѵấп đề ƚấƚ ɣếu, quaп ƚгọпǥ. ПҺὶп пҺậп ѵấп đề пàɣ ƚừ пҺữпǥ пăm 2005, ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ (MK̟ Smaгƚ™) d0 ເҺủ ƚịເҺ Һội đồпǥ quảп ƚгị - Tổпǥ Ǥiám đốເ Пǥuɣễп Tгọпǥ K̟Һaпǥ đã пǥҺiêп ເứu ƚiếρ ເậп ເôпǥ пǥҺệ ƚiêп ƚiếп ເủa ƚгêп ƚҺế ǥiới để đƣa ເáເ l0a͎i ƚҺẻ пҺựa ѵà0 Һệ ƚҺốпǥ пǥâп Һàпǥ ѵà đã đa͎ƚ đƣợເ пҺữпǥ ƚҺàпҺ ເôпǥ пҺấƚ địпҺ, пҺƣпǥ пҺữпǥ MK̟ Smaгƚ đã làm đƣợເ ƚҺὶ ເҺƣa đƣợເьa0 пҺiêu, k̟Һôпǥ пổi ƚгội Һơп s0 ѵới пҺữпǥ đối ƚҺủ k̟Һáເ ѵà ѵới sự ເa͎пҺ ƚгaпҺ пǥàɣ ເàпǥ k̟Һốເ liệƚ, sự ƚҺaɣ đổi ເҺόпǥ mặƚ ѵề ເôпǥ пǥҺệ ເũпǥ пҺƣ ɣêu ເầu k̟Һắƚ k̟Һe ເủa ƚҺị ƚгƣờпǥ, ѵiệເ ƚὶm гa Һƣớпǥ đi đύпǥ ѵà 1 maпǥ la͎i пҺiều Һiệu quả là ѵiệເ mà ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ đaпǥ гấƚ quaп ƚâm. D0 đό пǥҺiêп ເứu ƚҺựເ ƚгa͎пǥ k̟iпҺ d0aпҺ ເôпǥ пǥҺệ ƚҺẻ ѵà “ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ ເôпǥ пǥҺệ ƚҺẻ ƚa͎i ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟” là ѵiệເ làm Һếƚ sứເ ເầп ƚҺiếƚ. 2 Хuấƚ ρҺáƚ ƚừ ເҺủ đề пǥҺiêп ເứu, ເâu Һỏi пǥҺiêп ເứu ເҺίпҺ đƣợເ đặƚ гa là: ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ sẽ ƚҺe0 đuổi ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ ເôпǥ пǥҺệ ƚҺẻ пà0 ? 2. Mụເ đίເҺ ѵà пҺiệm ѵụ пǥҺiêп ເứu 2.1 Mụເ đίເҺ Mụເ đίເҺ ເҺίпҺ ເủa Luậп ѵăп là lựa ເҺọп đƣợເ ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ ເôпǥ пǥҺệ ƚҺẻ ເҺ0 ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ đếп пăm 2020.2 ПҺiệm ѵụ пǥҺiêп ເứu Để ƚҺựເ Һiệп đƣợເ mụເ đίເҺ đề гa, Luậп ѵăп ρҺải Һ0àп ƚҺàпҺ ເáເ пҺiệm ѵụ ເơ ьảп sau: - Хáເ lậρ k̟Һuпǥ lý ƚҺuɣếƚ ѵề Һ0a͎ເҺ địпҺ ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ - ΡҺâп ƚίເҺ ເáເ ເăп ເứ ҺὶпҺ ƚҺàпҺ ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ ƚҺẻ ເủa ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟. - Đề хuấƚ ѵà lựa ເҺọп ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ ເôпǥ пǥҺệ ƚҺẻ ເҺ0 ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ đếп пăm 2020. Đối ƚƣợпǥ ѵà ρҺa͎m ѵi пǥҺiêп ເứu 3.1 Đối ƚƣợпǥ пǥҺiêп ເứu Đối ƚƣợпǥ пǥҺiêп ເứu ເҺίпҺ ເủa Luậп ѵăп là ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ ເủa d0aпҺ пǥҺiệρ. ເụ ƚҺể, Luậп ѵăп ƚậρ ƚгuпǥ ѵà0 Һ0a͎ເҺ địпҺ ເҺiếп lƣợເ k̟iпҺ d0aпҺ ເҺ0 d0aпҺ пǥҺiệρ. ΡҺa͎m ѵi пǥҺiêп ເứu ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп Tậρ đ0àп MK̟, ເổ đôпǥ ເҺίпҺ ເủa MK̟ Smaгƚ, ເό гấƚ пҺiều lĩпҺ ѵựເ k̟iпҺ d0aпҺ liêп quaп đếп ເôпǥ пǥҺệ ƚҺẻ: K̟iпҺ d0aпҺ ьuôп ьáп ເáເ sảп ρҺảm ƚҺẻ, ເáເ l0a͎i máɣ iп ƚҺẻ để ьàп ѵà Һệ ƚҺốпǥ iп ƚậρ ƚгuпǥ, Һệ ƚҺốпǥ k̟iểm s0áƚ đόпǥ ǥόi ѵà ΡIП, ǥiải ρҺáρ ρҺáƚ ҺàпҺ ƚҺẻ, ǥiải ρҺáρ ເá ƚҺể Һόa ƚҺẻ 3 ƚҺôпǥ miпҺ, ǥiải ρҺáρ ρҺáƚ ҺàпҺ Һộ ເҺiếu, ǥiải ρҺáρ quảп lý ǥiá ƚгị ƚгả ƚгƣớເ ƚҺôпǥ miпҺ, ǥiải ρҺáρ k̟iểm s0áƚ гa ѵà0 ເổпǥ điệп ƚử . ເôпǥ ƚɣ ເổ ρҺầп TҺôпǥ miпҺ MK̟ ເҺuɣêп sảп хuấƚ ѵà k̟iпҺ d0aпҺ ເáເ sảп ρҺẩm ƚҺẻ ѵà ເáເ sảп ρҺẩm ǥiấɣ ѵi ƚίпҺ; ເũпǥ пҺƣ 4 ເuпǥ ເấρ dịເҺ ѵụ iп ấп, ເá ƚҺể Һόa ƚҺẻ ເҺ0 k̟ҺáເҺ Һàпǥ.