Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm và thiết bị y tế tại tỉnh Đắk Lắk đang chứng kiến áp lực cạnh tranh gay gắt từ hơn 40 doanh nghiệp dược phẩm trong và ngoài tỉnh cùng tham gia phân phối. Trong môi trường kinh doanh y tế đặc thù, lực lượng bán hàng trực tiếp đóng vai trò cầu nối quyết định đến 80% nguồn thu và năng lực duy trì mạng lưới khách hàng của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Đắk Lắk (Bamepharm), tiền thân thành lập từ ngày 14/04/1976 và chính thức cổ phần hóa năm 2003 theo Quyết định 3849/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk, đang đối mặt với nhiều thách thức lớn trong việc tối ưu hóa năng suất bán hàng và mở rộng mạng lưới phân phối.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại Bamepharm giai đoạn 2013 - 2015, nhận diện các rào cản nội tại và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả thương mại. Đề tài tập trung giải quyết 3 mục tiêu cụ thể: hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị đội ngũ bán hàng ngành dược, phân tích thực trạng quản lý tại doanh nghiệp và đề xuất các hàm ý quản trị có tính ứng dụng cao. Không gian nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở chính cùng toàn bộ các chi nhánh, nhà thuốc trung tâm của Bamepharm trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk trong mốc thời gian 3 năm từ 2013 đến 2015.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp mô hình quản lý bán hàng chuẩn hóa, giúp doanh nghiệp hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15% đến 20% hàng năm, cắt giảm 10% tỷ lệ luân chuyển nhân sự không mong muốn và nâng cao mức độ hài lòng của hơn 500 khách hàng nhà thuốc, đại lý trên toàn địa bàn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp của 3 lý thuyết quản trị thương mại và nhân sự cốt lõi. Thứ nhất là lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng hiện đại của Philip Kotler và J.Calvin, tập trung vào 5 trụ cột: hoạch định mô hình tổ chức, phân bổ kênh phân phối, tuyển dụng - đào tạo, giám sát đánh giá và xây dựng cơ chế đãi ngộ. Thứ hai là mô hình quy trình bán hàng chuyên nghiệp 7 bước (chuẩn bị, tiếp cận khách hàng tiềm năng, thiết lập cuộc hẹn, giới thiệu sản phẩm theo mô hình AIDA, xử lý từ chối, kết thúc thương vụ và chăm sóc sau bán hàng), kết hợp nguyên lý Pareto 80/20 nhằm tối ưu hóa giá trị từ 20% nhóm khách hàng nhà thuốc trọng điểm. Thứ ba là học thuyết tạo động lực thông qua chính sách thù lao toàn diện với 8 nguyên tắc điều tiết hiệu quả làm việc.

Khung phân tích của luận văn định vị 4 khái niệm nền tảng: lực lượng bán hàng trực tiếp (đội ngũ trình dược viên tiếp xúc thường xuyên với hệ thống y tế), kênh phân phối dược phẩm hỗn hợp (kết hợp bán buôn qua đại lý cấp 1 và bán lẻ tại hệ thống nhà thuốc trung tâm), định mức bán hàng cá nhân và chỉ số kiểm soát hành vi tác nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp khảo sát thực chứng trên bộ dữ liệu toàn diện. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo nhân sự và thống kê kết quả kinh doanh định kỳ của Bamepharm liên tục trong 3 năm từ năm 2013 đến năm 2015. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu và phát phiếu khảo sát cấu trúc với quy mô cỡ mẫu 80 đối tượng, bao gồm 15 cán bộ quản lý từ cấp cơ sở đến ban lãnh đạo công ty và 65 nhân viên trực tiếp thuộc lực lượng bán hàng tại các địa bàn huyện, thị xã.

Phương pháp chọn mẫu áp dụng là chọn mẫu phi ngẫu nhiên có chủ đích (purposive sampling), nhằm bảo đảm mẫu khảo sát đại diện đầy đủ cho các tuyến kinh doanh trọng điểm và các nhóm thâm niên công tác. Toàn bộ dữ liệu được tổng hợp, mã hóa và phân tích thông qua kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng phần trăm và so sánh định tính theo chuỗi thời gian 36 tháng. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù bảo mật của ngành dược phẩm và sự cần thiết phải nắm bắt sâu sắc các yếu tố tâm lý, hành vi cũng như phản hồi nội bộ của đội ngũ bán hàng mà các công cụ định lượng đơn thuần khó đo lường hết.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Bamepharm trong giai đoạn 2013 - 2015 đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

  • Thứ nhất, cơ cấu tổ chức bán hàng chủ yếu dựa theo địa lý thuần túy chưa gắn chặt với nhóm sản phẩm chuyên biệt, dẫn đến tình trạng chồng chéo địa bàn giữa các đơn vị kinh doanh trực thuộc, khiến chi phí bán hàng chiếm tỷ trọng cao khoảng 8,5% đến 9,2% trên tổng doanh thu thuần.
  • Thứ hai, ngân sách dành cho hoạt động đào tạo kỹ năng chuyên môn và kiến thức dược học còn thấp, chỉ dao động ở mức dưới 1,2% tổng quỹ lương hàng năm, khiến hơn 60% nhân viên bán hàng mới phải tự thích nghi mà thiếu quy trình huấn luyện hội nhập chuẩn hóa.
  • Thứ ba, hiệu quả kiểm tra và giám sát tác nghiệp còn mang tính sự vụ, cán bộ quản lý phải dành trung bình 24% quỹ thời gian cho các thủ tục hành chính giấy tờ thay vì đồng hành hỗ trợ nhân viên tại hiện trường, làm tỷ lệ hoàn thành định mức doanh số cá nhân chỉ đạt mức 72% đến 78% kế hoạch giao.
  • Thứ tư, chính sách thù lao chưa đủ sức tạo động lực đột phá khi lương cố định chiếm tới 70% tổng thu nhập, trong khi hoa hồng doanh số chỉ chiếm 30%, dẫn đến mức độ gắn kết của nhân viên chưa cao và tỷ lệ biến động nhân sự bán hàng xấp xỉ 20% mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chủ yếu của các hạn chế trên xuất phát từ việc công ty chậm chuyển đổi cơ chế quản trị sau cổ phần hóa, các công cụ đo lường hiệu suất chưa kết hợp đồng thời giữa chỉ tiêu kết quả doanh thu và chỉ tiêu hành vi viếng thăm khách hàng. Khi so sánh với nghiên cứu của Phạm Thị Mỹ Hạnh (2010) về ngành kim khí và nghiên cứu của Nguyễn Tiến Dũng (2008) về ngành bia, có thể thấy các doanh nghiệp đang chuyển đổi mô hình kinh doanh đều gặp lỗ hổng lớn ở khâu kiểm soát tuyến bán hàng và phân bổ thù lao. Tuy nhiên, với đặc thù sản phẩm dược phẩm đòi hỏi tính chuyên môn và tư vấn sức khỏe cao, việc Bamepharm thiếu hụt các khóa đào tạo dược lý lâm sàng tạo ra rủi ro cạnh tranh lớn hơn nhiều trước các đối thủ ngoại tỉnh.

Các kết quả khảo sát sơ cấp có thể được trực quan hóa sinh động thông qua bảng ma trận 8 yếu tố ảnh hưởng đến quản lý bán hàng và biểu đồ thanh thể hiện mức độ quan trọng giảm dần theo đánh giá của 15 chuyên gia quản lý. Đồng thời, cấu trúc thu nhập có thể trình bày bằng biểu đồ tròn so sánh tỷ lệ lương cứng và lương mềm, làm rõ cơ sở thực tiễn để ban lãnh đạo tái thiết lập chính sách quản trị trong tương lai.

Đề xuất và khuyến nghị

Trên cơ sở phân tích thực trạng, luận văn xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp quản trị đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng tại Bamepharm:

  1. Tái cấu trúc mô hình quản lý bán hàng: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Tiếp thị Bán hàng cần chuyển đổi từ cơ cấu địa lý đơn thuần sang mô hình hỗn hợp kết hợp lãnh thổ và nhóm sản phẩm chiến lược (sản phẩm độc quyền như Arcolife, Bameplex và thiết bị y tế). Mục tiêu đạt mức gia tăng 25% độ phủ điểm bán tại 15 huyện, thị xã trên địa bàn Đắk Lắk trong lộ trình 12 tháng từ đầu năm 2017.

  2. Nâng cấp chương trình tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu: Phòng Tổng hợp Nội vụ phối hợp cùng Giám đốc Kinh doanh nâng mức đầu tư ngân sách đào tạo lên 3,0% chi phí hoạt động, thiết kế khóa huấn luyện 7 bước bán hàng chuẩn hóa và kiến thức dược lý cho 100% nhân viên tuyển mới trong thời gian 6 tháng đầu năm 2017.

  3. Chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch và giám sát tuyến bán hàng: Phòng Tiếp thị Bán hàng ban hành biểu mẫu nhật ký hành trình kỹ thuật số, quy định định mức viếng thăm tối thiểu 16 đến 20 nhà thuốc mỗi ngày cho mỗi nhân viên, đồng thời cắt giảm thời gian xử lý hồ sơ hành chính của cấp quản lý từ 24% xuống dưới 12% trong quý 2 năm 2017.

  4. Cải cách chính sách lương thưởng theo cơ chế 3P: Phòng Tài chính - Nghiệp vụ cùng Ban Giám đốc thiết lập lại tỷ trọng thu nhập với 50% lương cơ bản theo vị trí và 50% lương hiệu quả dựa trên chỉ số KPI kết quả lẫn KPI hành vi. Mục tiêu nâng tỷ lệ đạt định mức doanh thu lên trên 90%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 10% trong giai đoạn 2017 - 2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và thực tiễn chuyên sâu cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

  1. Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các công ty dược phẩm: Cung cấp khung định hướng chiến lược để tái cơ cấu đội ngũ kinh doanh, tối ưu hóa chi phí thương mại từ 8,5% xuống mức mục tiêu 6,5% doanh thu và giải quyết xung đột kênh phân phối giữa đại lý bán buôn và cửa hàng bán lẻ.

  2. Trưởng phòng Kinh doanh và Trình dược viên: Giúp chuẩn hóa kỹ năng tư vấn y khoa theo mô hình 7 bước bán hàng, tối ưu hóa lộ trình di chuyển tiếp cận 16 đến 20 điểm bán mỗi ngày và áp dụng quy tắc 80/20 để chăm sóc hiệu quả nhóm khách hàng sinh lời cao.

  3. Giảng viên và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo thực chứng giàu dữ liệu về quản trị thương mại ngành y tế giai đoạn 2013 - 2015, phục vụ việc giảng dạy các học phần Quản trị Bán hàng, Quản trị Phân phối và Phát triển Nguồn nhân lực.

  4. Chuyên viên hoạch định chính sách y tế và phân phối dược liệu: Sử dụng làm bài học thực tế trong việc phân tích năng lực cạnh tranh của hơn 40 doanh nghiệp dược địa phương, từ đó xây dựng các quy chế đấu thầu thuốc bệnh viện và quản lý chuỗi cung ứng vật tư y tế cấp tỉnh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Vì sao Bamepharm cần thay đổi mô hình quản lý lực lượng bán hàng? Do thị trường Đắk Lắk hiện có khoảng 40 doanh nghiệp phân phối dược phẩm cạnh tranh quyết liệt. Việc duy trì mô hình địa lý cũ khiến chi phí bán hàng chiếm tới 9,2% doanh thu, trong khi tỷ lệ đạt định mức chỉ dừng ở mức 72% đến 78%, đòi hỏi công ty phải tinh gọn bộ máy quản lý để nâng cao năng lực cạnh tranh.

  2. Cỡ mẫu và đối tượng khảo sát trong luận văn được phân bổ ra sao? Nghiên cứu khảo sát tổng cộng 80 đối tượng đại diện cho toàn bộ hệ thống phân phối của Bamepharm, trong đó bao gồm 15 cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung và 65 nhân viên bán hàng trực tiếp tại các chi nhánh huyện nhằm bảo đảm tính khách quan và chiều sâu của thông tin.

  3. Điểm nghẽn lớn nhất trong chính sách nhân sự bán hàng của Bamepharm là gì? Điểm nghẽn nằm ở cơ cấu thù lao cố định chiếm 70% tổng thu nhập kết hợp mức đầu tư đào tạo thấp dưới 1,2% quỹ lương. Sự mất cân đối này làm giảm động lực phấn đấu, dẫn đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển đơn vị đạt mức xấp xỉ 20% mỗi năm trong giai đoạn 2013 - 2015.

  4. Mô hình 7 bước bán hàng đem lại lợi ích cụ thể gì cho nhân viên tiếp thị dược? Quy trình 7 bước giúp nhân viên chuẩn bị kỹ lưỡng thông tin dược lý, tiếp cận khách hàng theo công thức AIDA và nâng tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng thành công thêm 25% đến 30%, đồng thời giảm thiểu sai sót trong khâu giao nhận và thu hồi công nợ đại lý.

  5. Giải pháp nào mang tính cấp bách nhất cần triển khai ngay trong năm 2017? Giải pháp cấp bách nhất là chuyển đổi sang cơ chế lương thưởng 3P theo tỷ lệ 50% cố định và 50% biến đổi theo KPI, đồng thời cắt giảm thời gian hành chính của quản lý từ 24% xuống 12% để tập trung huấn luyện thực địa cho nhân viên.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý lực lượng bán hàng và quy trình 7 bước tiếp thị trong lĩnh vực dược phẩm đặc thù.
  • Đánh giá chân thực thực trạng quản trị tại Bamepharm giai đoạn 2013 - 2015 với mẫu khảo sát thực chứng 80 chuyên gia và nhân viên kinh doanh.
  • Nhận diện 4 nhóm hạn chế then chốt về cơ cấu tổ chức, công tác đào tạo dưới 1,2% chi phí, thời gian hành chính 24% và tỷ lệ lương cứng 70%.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp quản trị đồng bộ từ tái cấu trúc tổ chức, đổi mới đào tạo, chuẩn hóa giám sát đến cải cách chính sách đãi ngộ 3P.
  • Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn giúp các doanh nghiệp dược địa phương nâng cao độ phủ thị trường lên 25% và giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10%.

Đóng góp lớn nhất của công trình là giải quyết triệt để bài toán chuyển đổi mô hình quản trị thương mại cho doanh nghiệp dược sau cổ phần hóa tại thị trường Tây Nguyên. Lộ trình hành động tiếp theo cần ưu tiên hoàn thiện quy chế lương 3P trong quý 1 năm 2017 và số hóa tuyến bán hàng trong 6 tháng tiếp theo. Quý độc giả, các nhà quản lý và học viên cao học có thể tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để ứng dụng các bảng biểu khảo sát và khung giải pháp chi tiết vào thực tế điều hành doanh nghiệp.