Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường định hướng hội nhập quốc tế, việc xây dựng và thực thi một chiến lược kinh doanh hợp lý là điều kiện tiên quyết giúp doanh nghiệp duy trì năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Tác giả khóa luận lập luận rằng, nếu như hoạch định chiến lược đóng vai trò định hướng đường lối thì triển khai chiến lược là giai đoạn mang tính quyết định nhưng phức tạp hơn, do đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ trên toàn bộ máy tổ chức. Trong đó, chính sách marketing đóng vai trò công cụ then chốt nhằm hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược tiếp cận thị trường.
Công ty Cổ phần Thiết bị SISC Việt Nam là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối trang thiết bị khoa học kỹ thuật và phòng thí nghiệm. Doanh nghiệp phân phối các dòng sản phẩm nhập khẩu từ Mỹ, Nhật Bản, Châu Âu phục vụ kiểm tra chất lượng cho các ngành môi trường, dược phẩm, thực phẩm và nông nghiệp. Mặc dù sở hữu danh mục sản phẩm chất lượng cao và mạng lưới đối tác quốc tế uy tín, công ty đối mặt với nhiều rào cản thực tiễn: giá thành sản phẩm cao so với đối thủ cạnh tranh do chi phí nhập khẩu nguyên chiếc; độ nhận diện thương hiệu chưa phủ rộng; kênh phân phối phụ thuộc chủ yếu vào bán hàng trực tiếp tại khu vực miền Bắc; công tác quản trị rủi ro nợ đọng vốn còn hạn chế. Do đó, nghiên cứu hoàn thiện chính sách marketing trong khuôn khổ triển khai chiến lược kinh doanh được xác định là yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp.
Khóa luận xác định 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Làm rõ một số vấn đề lý thuyết cơ bản về chính sách marketing nhằm hoàn thiện mục tiêu của chiến lược kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chính sách marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam để tìm ra ưu thế và hạn chế.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing giúp công ty triển khai thành công chiến lược kinh doanh.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được văn bản giới hạn như sau:
- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình và nội dung triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, trọng tâm là việc xây dựng và thực thi các chính sách marketing hỗn hợp.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào 4 trụ cột chính: (1) Nhận dạng nội dung chiến lược kinh doanh; (2) Quản trị mục tiêu ngắn hạn; (3) Xây dựng chính sách marketing; (4) Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh.
- Phạm vi không gian: Khảo sát tại Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam (trụ sở tại số 48, ngõ 245, phố Mai Dịch, phường Mai Dịch, quận Cầu Giấy, Hà Nội và văn phòng giao dịch tại D11/D6 phố Trần Thái Tông, Cầu Giấy, Hà Nội). Thị trường nghiên cứu là khu vực miền Bắc (trọng điểm là Hà Nội và các tỉnh lân cận). Sản phẩm nghiên cứu trọng tâm là thiết bị phòng thí nghiệm kiểm tra, phân tích chất lượng ngành sản xuất bia và nước giải khát.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018; các đề xuất giải pháp có hiệu lực thực thi giai đoạn 2019 – 2023, tầm nhìn đến năm 2028.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị học kinh điển kết hợp mô hình nghiên cứu chức năng marketing trong quản trị chiến lược:
- Khái niệm và các cấp chiến lược: Vận dụng định nghĩa chiến lược của Alfred Chandler (1962) và Johnson & Scholes (1999); phân định 3 cấp độ chiến lược gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng (trong đó chính sách marketing là một bộ phận của chiến lược cấp chức năng).
- Mô hình 7 yếu tố thành công (McKinsey 7S): Dựa trên lý thuyết của Peters & Waterman, tác giả phân tích tác động tương hỗ giữa các yếu tố phần cứng và phần mềm tới quá trình triển khai chiến lược, bao gồm: Cấu trúc tổ chức, Chiến lược, Những hệ thống, Kỹ năng khác biệt, Đội ngũ cán bộ nhân viên, Phong cách, Những mục tiêu cao cả.
- Lý thuyết lợi thế cạnh tranh: Vận dụng mô hình của Michael Porter với hai lợi thế cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ.
- Khung nội dung marketing hỗn hợp (Marketing Mix): Vận dụng lý thuyết của Trương Đình Chiến (2012) về quản trị marketing, tập trung phân tích chính sách định vị sản phẩm, chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến thương mại.
- Mô hình nghiên cứu của đề tài: Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh gồm 4 cấu phần liên kết tuần tự: (1) Nhận dạng nội dung chiến lược kinh doanh $\rightarrow$ (2) Quản trị mục tiêu ngắn hạn $\rightarrow$ (3) Xây dựng chính sách marketing $\rightarrow$ (4) Phân bổ nguồn lực triển khai.
Phương pháp nghiên cứu được văn bản công bố bao gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu trực tiếp cán bộ quản lý (ông Nguyễn Minh Châu – Giám đốc công ty) để thu thập thông tin định hướng và quản trị rủi ro; điều tra bằng phiếu khảo sát đối với Ban Giám đốc và nhân viên của công ty SISC Việt Nam về thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế hoạch kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo tài chính và báo cáo lao động giai đoạn 2016 – 2018 do Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh và Phòng Hành chính – Nhân sự cung cấp; tài liệu pháp luật (Thông tư 31/2015/TT-BTTTT quy định thủ tục cấp phép nhập khẩu thiết bị).
- Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối/tương đối qua các năm và phương pháp tổng hợp phân tích logic.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Một số lý luận cơ bản về chính sách marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
Chương I hệ thống hóa nền tảng lý luận về quản trị chiến lược và marketing B2B. Tác giả phân tích bản chất của việc triển khai chiến lược là bước chuyển hóa các mục tiêu dài hạn thành hệ thống mục tiêu hàng năm, đi kèm việc phân bổ nguồn lực và ban hành các chính sách điều hành cụ thể. Khóa luận khẳng định chính sách marketing đóng vai trò dẫn dắt doanh thu, kết nối trực tiếp nguồn cung của doanh nghiệp với nhu cầu của thị trường mục tiêu.
Nội dung trọng tâm của chương là việc xác lập mô hình nghiên cứu gồm 4 khối nội dung:
- Nhận dạng nội dung chiến lược kinh doanh: Xác định cặp sản phẩm – thị trường mục tiêu, xác lập hệ thống mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, lựa chọn vị thế lợi thế cạnh tranh bền vững (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa).
- Quản trị mục tiêu ngắn hạn: Chia nhỏ mục tiêu dài hạn thành các chỉ tiêu có tính cụ thể, đo lường được, có thời hạn hoàn thành và gắn kết với cơ chế đánh giá thưởng phạt.
- Xây dựng hệ thống chính sách marketing hỗn hợp: Định vị sản phẩm dựa trên đặc tính, chất lượng, giá cả hoặc đối thủ cạnh tranh; chính sách sản phẩm (chất lượng, chủng loại, dịch vụ đi kèm); chính sách giá (định giá theo chi phí, định giá cạnh tranh, chính sách chiết khấu); chính sách phân phối (kênh phân phối trực tiếp hoặc qua trung gian); chính sách xúc tiến thương mại (quảng cáo, xúc tiến bán, hội nghị khách hàng, quan hệ công chúng).
- Phân bổ nguồn lực triển khai: Cân đối nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, bố trí công việc) và nguồn lực tài chính (ngân sách marketing, quản lý dòng tiền, cơ cấu vốn).
Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng về chính sách marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
Chương II đi sâu vào phân tích hồ sơ doanh nghiệp, môi trường kinh doanh và thực trạng thực thi chính sách marketing tại Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam. Doanh nghiệp tiền thân là Công ty TNHH Siêu Việt thành lập năm 1997, đổi tên thành Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam vào năm 2009. Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9002:1994 vào năm 2000, cập nhật ISO 9001:2008 vào năm 2010; hiện là nhà phân phối của các hãng quốc tế: Leica Geosystems (độc quyền từ 2012), Anton Paar, BUCHI, AB Sciex, Ortho-Clinical Diagnostics và Applied Biosystems - Thermo Fisher Scientific.
Tác giả tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 như sau:
| Chỉ tiêu |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
| Doanh thu bán hàng và CCDV (đồng) |
117.052 |
194.593 |
219.800 |
| Các khoản giảm trừ doanh thu (đồng) |
155 |
118 |
219 |
| Doanh thu thuần (đồng) |
117.052 |
194.593 |
219.800 |
| Tổng chi phí (đồng) |
117.230 |
194.475 |
211.530 |
| Chi phí tài chính (đồng) |
13.000 |
17.000 |
19.000 |
| Chi phí quản lý kinh doanh (đồng) |
15.000 |
18.000 |
20.000 |
| Lợi nhuận (đồng) |
91.317 |
1.713 |
5.045 |
(Ghi chú theo văn bản: Đơn vị tính trong bảng báo cáo ghi nhận tỷ lệ tăng trưởng doanh thu đạt 219 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 5 tỷ đồng trong năm 2018).
Đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh cho thấy ngành công nghiệp sản xuất bia và nước giải khát tại khu vực Hà Nội và miền Bắc tăng trưởng mạnh, thúc đẩy nhu cầu trang bị thiết bị phân tích kiểm nghiệm như Alex 500 (phân tích nồng độ cồn và dịch chiết bia) và Soft Drink Analyzer M (phân tích nước giải khát). Tuy nhiên, biến động tỷ giá hối đoái (USD, JPY) làm gia tăng chi phí nhập khẩu thiết bị. Về môi trường pháp lý, thiết bị nhập khẩu áp dụng thuế suất thuế GTGT 5% và chịu sự kiểm tra, cấp phép của Bộ Thông tin và Truyền thông theo Thông tư 31/2015/TT-BTTTT.
Đối thủ cạnh tranh của công ty được tác giả đối chiếu trong văn bản:
| Đối thủ cạnh tranh |
Điểm mạnh |
Điểm yếu |
| Công ty CP thiết bị Innotec Việt Nam |
Giá cả thấp, phù hợp nhiều đối tượng; chăm sóc khách hàng nhiệt tình |
Chất lượng sản phẩm chưa cao |
| Công ty CP EMIN Việt Nam |
Chất lượng sản phẩm tốt; dịch vụ chu đáo |
Thương hiệu mới, độ nhận diện còn thấp |
| Công ty thiết bị Minh Tâm |
Chất lượng sản phẩm tốt; mức giá cạnh tranh |
Dịch vụ chăm sóc khách hàng hạn chế |
| Công ty TNHH Nội thất & Thiết bị PTN Tân Hà |
Chất lượng sản phẩm tốt; dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt |
Giá sản phẩm ở mức cao |
Về nguồn lực nội bộ:
- Lao động: Quy mô tăng từ 180 người (năm 2016) lên 200 người (năm 2017) và 250 người (năm 2018). Tỷ lệ lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học và trên Đại học tăng đều từ 72,22% (2016) lên 75% (2017) và 76,4% (2018), đáp ứng yêu cầu kỹ thuật cao của ngành đo lường kiểm nghiệm.
- Cơ cấu vốn: Tỷ lệ vốn vay trên vốn chủ sở hữu ở mức cao và tăng dần: 202% (năm 2016), 203% (năm 2017) và 208% (năm 2018). Nguồn vốn kinh doanh của công ty chủ yếu dựa vào vốn vay tín dụng thương mại.
Về kết quả khảo sát thực trạng thực thi các nội dung chiến lược marketing:
- Thị trường và khách hàng mục tiêu: Về địa lý, thị trường chính là Hà Nội và các vùng lân cận (chiếm 50%), khu vực Đông Bắc Bộ chiếm 25%, Miền Bắc chiếm 20%, cả nước chiếm 5%. Về đối tượng khách hàng, doanh nghiệp sản xuất bia chiếm 50%, doanh nghiệp sản xuất nước giải khát chiếm 40%, khách hàng khác chiếm 10%.
- Lợi thế cạnh tranh: 55% đánh giá lợi thế nằm ở chất lượng sản phẩm đảm bảo; 40% ở dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo; chỉ 15% cho rằng giá cả là lợi thế cạnh tranh.
- Quản trị mục tiêu ngắn hạn: Đánh giá chung ở mức trung bình khá. Tiêu chí gắn mục tiêu với thưởng phạt đạt mức tốt 25%, khá 50% (công ty áp dụng chính sách thưởng 5% lợi nhuận từ phần doanh số vượt chỉ tiêu); tính cụ thể và đo lường được đạt 60% khá, 10% tốt; tính phổ biến mục tiêu đạt 55% khá, 45% trung bình.
- Chính sách marketing hỗn hợp:
- Định vị: Định vị ở phân khúc chất lượng cao và dịch vụ chuyên nghiệp, xếp thứ hai trên thị trường sau Công ty Tân Hà.
- Sản phẩm: Ba dòng máy chủ lực gồm Alex 500, Soft Drink Analyzer M và Cobrix 5 đều ghi nhận tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.
- Giá cả: 54% – 55% ý kiến khảo sát cho rằng giá của công ty ngang bằng thị trường, 30% đánh giá cao hơn và 15% – 16% đánh giá thấp hơn. Khung giá sản phẩm của SISC dao động từ 2 triệu đến 90 triệu đồng (so với EMIN từ 1,3 triệu đến 80 triệu đồng). Công ty áp dụng chiết khấu: miễn phí vận chuyển/lắp đặt cho khách tiềm năng; giảm 1% cho khách hàng cũ; giảm 3% khi mua trên 50 sản phẩm; giảm 8% khi mua trên 100 sản phẩm.
- Phân phối: Kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo với 95%; kênh cấp 1 chiếm 10%; kênh cấp 2 và cấp 3 mỗi loại chiếm 5%. Kênh trực tuyến mới chỉ dùng quảng bá, chưa bán hàng trực tiếp.
- Xúc tiến: Tỷ trọng các công cụ gồm xúc tiến bán (33% – 35%), marketing trực tiếp (28% – 30%), quan hệ công chúng (10% – 16%), tham gia hội chợ thương mại (13% – 15%), tài trợ sự kiện (10%). Công ty tham gia Triển lãm Analytical 2015 và các hội thảo khoa học của AB Sciex.
- Phân bổ nguồn lực: Khâu đào tạo nhân sự có 45% đánh giá trung bình, 55% khá; bố trí lao động đúng chuyên môn đạt 60% khá, 15% tốt; đãi ngộ có 55% đánh giá trung bình. Vòng quay vốn còn chậm (40% trung bình, 60% khá) do nợ khó đòi lũy kế năm 2018 lên tới 30 tỷ đồng từ các doanh nghiệp đối tác sản xuất bia, nước giải khát.
Chương III: Các kết luận và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
(Lưu ý biên tập: Tiêu đề Chương III trong bản in của tác giả ghi nhầm tên "Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB", tuy nhiên toàn bộ nội dung phân tích, số liệu đánh giá và hệ thống giải pháp xuyên suốt thuộc về Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam).
Dựa trên kết quả khảo sát, tác giả tổng hợp các thành công và tồn tại:
- Thành công: Xác định đúng trọng tâm sản phẩm phân tích bia và nước giải khát với công nghệ hiện đại (phổ cận hồng ngoại NIR, ống dao động chữ U); chất lượng kỹ thuật tốt; mạng lưới phân phối trực tiếp hiệu quả tại khu vực trọng điểm Hà Nội; dịch vụ chăm sóc khách hàng chuẩn hóa, có quy trình hỗ trợ sau bán hàng.
- Hạn chế và nguyên nhân: Giá bán còn cao so với một số đối thủ cạnh tranh do chi phí nhập khẩu thiết bị nguyên chiếc từ Mỹ/Nhật Bản; tình trạng nợ đọng thương mại kéo dài (nợ khó đòi năm 2018 là 30 tỷ đồng) làm nghẽn dòng tiền; kênh phân phối hẹp, phụ thuộc quá lớn vào kênh bán hàng trực tiếp; kênh bán hàng trực tuyến chưa được khai thác đúng mức; đội ngũ kinh doanh tiếp thị vẫn cần đào tạo lại về kỹ năng chăm sóc khách hàng.
Khóa luận trình bày hệ thống mục tiêu chiến lược của công ty do Giám đốc Nguyễn Minh Châu xác lập:
| Danh mục mục tiêu |
Quy mô năm 2018 |
Mục tiêu giai đoạn 2019 – 2023 |
Mục tiêu giai đoạn 2024 – 2028 |
| Lợi nhuận |
5 tỷ đồng |
5 – 10 tỷ đồng/năm |
10 – 15 tỷ đồng/năm |
| Doanh thu |
219 tỷ đồng |
219 – 269 tỷ đồng/năm |
269 – 300 tỷ đồng/năm |
| Thị phần |
10% |
10% – 11%/năm |
11% – 12%/năm |
| Tập khách hàng |
DN sản xuất bia, nước giải khát |
Mở rộng sang các trung tâm kiểm nghiệm |
Mở rộng sang các trung tâm kiểm nghiệm |
| Nhà cung ứng |
Perkin Elmer, Nikon, Anton Paar, Ortho |
Mở rộng thêm đối tác Đông Nam Á & trong nước |
Mở rộng thêm đối tác Đông Nam Á & trong nước |
| Nợ khó đòi |
30 tỷ đồng |
Giảm xuống còn 20 – 30 tỷ đồng |
Giảm xuống còn 10 – 20 tỷ đồng |
| Mạng lưới phân phối |
Hà Nội và vùng lân cận |
Mở rộng ra toàn khu vực miền Bắc |
Mở rộng ra toàn khu vực miền Bắc |
Để đạt được mục tiêu trên, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:
- Hoàn thiện quản trị mục tiêu ngắn hạn: Cụ thể hóa định ngạch doanh số và lợi nhuận cho từng nhóm sản phẩm theo từng quý; gắn chặt tỷ lệ thưởng vượt doanh số (duy trì mức thưởng 5% lợi nhuận gia tăng) với trách nhiệm thu hồi công nợ để hạn chế nợ xấu phát sinh.
- Hoàn thiện chính sách marketing hỗn hợp:
- Chính sách sản phẩm: Tiếp tục cập nhật các công nghệ phân tích quang phổ kép, mở rộng bảo hành và dịch vụ hiệu chuẩn định kỳ sau lắp đặt nhằm duy trì độ bền và độ chính xác của thiết bị.
- Chính sách giá: Chủ động tìm kiếm nhà cung ứng thiết bị và linh kiện uy tín tại khu vực Đông Nam Á và trong nước để giảm giá vốn hàng bán; duy trì chính sách chiết khấu bậc thang theo số lượng (từ 1% đến 8%) và hỗ trợ chi phí vận chuyển.
- Chính sách phân phối: Tái cấu trúc địa điểm đặt văn phòng và chi nhánh giới thiệu sản phẩm để thuận tiện giao dịch; nâng cấp cổng thông tin trực tuyến (website sisc.vn) từ vai trò quảng bá thành kênh tương tác và đặt hàng trực tiếp; phát triển thêm đại lý phân phối cấp 1 tại các tỉnh thuộc khu vực Đông Bắc Bộ.
- Chính sách xúc tiến: Tăng cường tham gia các triển lãm chuyên ngành quốc tế (như Analytical) và hội thảo kỹ thuật chuyên sâu; kết hợp marketing trực tiếp tại các nhà máy sản xuất với các chương trình tài trợ nghiên cứu học thuật.
- Hoàn thiện phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược:
- Nguồn nhân lực: Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân viên kinh doanh có nền tảng kỹ thuật; tổ chức các khóa đào tạo nội bộ về kỹ năng đàm phán và giao tiếp; cải thiện chính sách đãi ngộ, chế độ nghỉ mát và sinh hoạt văn hóa doanh nghiệp để gắn kết nhân viên.
- Nguồn tài chính: Tăng cường thu hồi nợ đọng từ các doanh nghiệp bia và nước giải khát, áp dụng các biện pháp xử lý công nợ quyết liệt để hạ mức nợ khó đòi xuống dưới 20 tỷ đồng; đa dạng hóa nguồn tài trợ vốn vay nhằm tái cấu trúc tỷ lệ đòn bẩy tài chính vốn đang ở mức trên 200%.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể phản ánh qua dữ liệu thực tế:
- Phản ánh trung thực tình hình kinh doanh của Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018 với doanh thu tăng trưởng từ 117 tỷ lên 219 tỷ đồng, lợi nhuận đạt mốc 5 tỷ đồng năm 2018; đồng thời chỉ rõ cơ cấu nguồn vốn mất cân đối khi tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu vượt 200% và khoản nợ khó đòi tồn đọng 30 tỷ đồng.
- Cung cấp bức tranh định lượng chi tiết về cơ cấu phân khúc thị trường (Hà Nội chiếm 50%), kênh phân phối (kênh trực tiếp chiếm 95%) và mức độ tiếp nhận công cụ xúc tiến của khách hàng trong ngành thiết bị phòng thí nghiệm.
- Xây dựng bảng mục tiêu kế hoạch kinh doanh và thị phần chi tiết cho hai giai đoạn 2019 – 2023 và 2024 – 2028 dựa trên dữ liệu phỏng vấn cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp.
Về mặt đóng góp: Tác giả tự nêu đây là công trình nghiên cứu đầu tiên áp dụng khung lý luận về chính sách marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh trực tiếp tại khách thể Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam, đảm bảo tính ứng dụng cho việc tái cơ cấu chính sách kinh doanh của công ty trong mảng thiết bị kiểm nghiệm đồ uống.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Văn bản bộc lộ một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:
- Hạn chế về dữ liệu và thời gian: Dữ liệu thứ cấp chỉ dừng lại ở giai đoạn 2016 – 2018; các chỉ tiêu phân tích marketing tập trung chủ yếu vào dòng thiết bị phân tích ngành bia và nước giải khát, chưa bao quát toàn diện các ngành hàng khác mà SISC đang kinh doanh (y tế, môi trường, vật liệu, địa trắc).
- Lỗi kỹ thuật văn bản: Tồn tại sai sót trong khâu biên tập ở tiêu đề Chương III khi ghi nhầm tên pháp nhân thành "Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB", dù nội dung chi tiết vẫn phân tích Công ty SISC.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi không gian khảo sát thị trường miền Trung và miền Nam; nghiên cứu sâu hơn về các công cụ marketing số (Digital Marketing) trong thị trường B2B và mô hình quản trị rủi ro tín dụng thương mại nhằm giải quyết dứt điểm nợ xấu doanh nghiệp.
Giá trị tham khảo
Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Marketing: Cung cấp mô hình mẫu về cấu trúc đề tài triển khai chiến lược kinh doanh cấp chức năng trong doanh nghiệp phân phối kỹ thuật (thị trường B2B).
- Các nhà quản lý doanh nghiệp kinh doanh thiết bị đo lường, phân tích: Tham khảo cách thức phân tích đối thủ cạnh tranh ngành kiểm nghiệm (Innotec, EMIN, Minh Tâm, Tân Hà), phương pháp thiết kế chính sách chiết khấu bậc thang và giải pháp tổ chức đội ngũ bán hàng kỹ thuật trực tiếp.
- Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng số liệu thống kê lao động, bảng tổng mức cơ cấu nguồn vốn, và ma trận so sánh điểm mạnh - điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thiết bị phân tích tại miền Bắc.
Câu hỏi thường gặp
1. Khách hàng mục tiêu trọng tâm của Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam trong nghiên cứu này là ai?
Khách hàng mục tiêu của công ty tập trung vào hai nhóm chính: các doanh nghiệp sản xuất bia (chiếm 50% thị phần khảo sát) và các doanh nghiệp sản xuất nước giải khát (chiếm 40%), phân bổ chủ yếu tại khu vực Hà Nội và các vùng lân cận (chiếm 50% thị trường địa lý).
2. Điểm yếu lớn nhất trong cơ cấu tài chính của SISC giai đoạn 2016 – 2018 là gì?
Công ty phụ thuộc nặng nề vào đòn bẩy vốn vay với tỷ lệ vốn vay trên vốn chủ sở hữu rất cao (202% năm 2016, 203% năm 2017 và 208% năm 2018). Đồng thời, doanh nghiệp tồn đọng 30 tỷ đồng nợ khó đòi tính đến năm 2018 do khách hàng trả chậm, gây chậm trễ chu chuyển dòng vốn.
3. Công ty đang áp dụng chính sách giá và chiết khấu bán hàng như thế nào?
Doanh nghiệp định giá ngang bằng thị trường (từ 2 triệu đến 90 triệu đồng/thiết bị). Chính sách ưu đãi bao gồm: miễn phí vận chuyển và lắp đặt cho khách hàng thường xuyên/tiềm năng; giảm giá 1% cho khách hàng thân quen (mua từ 1 lần trở lên); giảm giá 3% khi mua trên 50 sản phẩm; giảm giá 8% khi mua trên 100 sản phẩm.
4. Kênh phân phối của SISC có đặc điểm nổi bật nào theo kết quả khảo sát?
Kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 95%, trong khi các kênh cấp 1 chỉ chiếm 10%, kênh cấp 2 và cấp 3 chiếm 5%. Kênh bán hàng trực tuyến qua website sisc.vn mới dừng lại ở việc giới thiệu thông tin, chưa thực hiện giao dịch mua bán trực tiếp.
5. Mục tiêu kinh doanh của công ty đặt ra cho giai đoạn 2019 – 2023 là gì?
Theo văn bản, công ty hướng tới mục tiêu đạt doanh thu 219 – 269 tỷ đồng/năm, lợi nhuận từ 5 – 10 tỷ đồng/năm, duy trì tốc độ tăng thị phần 10% – 11%/năm, hạ mức nợ khó đòi xuống khoảng 20 – 30 tỷ đồng và mở rộng khách hàng mục tiêu sang các trung tâm kiểm nghiệm.
Kết luận
Khóa luận của tác giả đã làm rõ thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh thông qua chính sách marketing tại Công ty Cổ phần Thiết bị SISC Việt Nam giai đoạn 2016 – 2018. Mặc dù doanh nghiệp đạt được kết quả tăng trưởng doanh thu tích cực nhờ chất lượng thiết bị cao và năng lực chăm sóc khách hàng trực tiếp, hoạt động phân phối vẫn chịu áp lực lớn từ chi phí giá thành nhập khẩu và rủi ro công nợ đọng 30 tỷ đồng. Hệ thống mục tiêu và giải pháp marketing mix giai đoạn 2019 – 2023 được đề xuất bám sát các chỉ số vận hành thực tế, cung cấp cơ sở hành động cụ thể để công ty tái cấu trúc nguồn lực và mở rộng thị trường tại khu vực miền Bắc.
