Luận văn hoàn thiện chính sách marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cp thiết bị sisc việt nam

Luận văn phân tích hoàn thiện chính sách marketing trong chiến lược kinh doanh của Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Người hướng dẫn: Thầy Phùng Mạnh Hùng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Chính Sách Marketing Trong Chiến Lược Kinh Doanh Tại SISC Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• 0.2. Tổng quan đề tài nghiên cứu
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Kết cấu đề tài nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP THIẾT BỊ SISC VIỆT NAM
• 1.1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
• 1.2. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài giải pháp marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 1.3. Mô hình nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP THIẾT BỊ SISC VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 2.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 2.4. Chức năng và nhiệm vụ của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2016 – 2018
• 2.6. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
• 2.7. Ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên trong
• 2.8. Phân tích và đánh giá thực trạng chính sách marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 2.8.1. Thực trạng nhận dạng các nội dung chiến lược kinh doanh
• 2.8.2. Thực trạng quản trị mục tiêu ngắn hạn trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 2.8.3. Thực trạng triển khai chính sách marketing
• 2.8.4. Thực trạng phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ CÔNG NGHỆ OSB
• 3.1. Các kết luận về thực trạng vấn đề hoàn thiện chính sách marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 3.2. Những thành công đạt được
• 3.3. Những hạn chế còn tồn tại
• 3.4. Nguyên nhân của các hạn chế
• 3.5. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 3.5.1. Dự báo thay đổi các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh
• 3.5.2. Định hướng phát triển của công ty
• 3.6. Các giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty CP thiết bị SISC Việt Nam
• 3.6.1. Giải pháp hoàn thiện quản trị các mục tiêu ngắn hạn
• 3.6.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing
• 3.6.3. Giải pháp hoàn thiện phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh
• DANH MỤC THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu và tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh hợp lý để tồn tại và phát triển. Hoàn thiện chính sách marketing là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp triển khai hiệu quả chiến lược kinh doanh. Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam, với thị trường chính là miền Bắc và khách hàng mục tiêu là các cơ quan nghiên cứu, bệnh viện, đã nhận thức rõ tầm quan trọng của chính sách marketing trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, công ty vẫn gặp một số hạn chế như giá thành sản phẩm cao, thương hiệu chưa mạnh, và mạng lưới phân phối hẹp. Đề tài này nhằm phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách marketing để tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh của công ty.

1.1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của đề tài là làm rõ các vấn đề lý thuyết về chính sách marketing, phân tích thực trạng triển khai tại SISC Việt Nam, và đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách marketing để nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh. Cụ thể, nghiên cứu tập trung vào việc nhận dạng nội dung chiến lược, quản trị mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách marketing, và phân bổ nguồn lực.

1.2. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi không gian tại Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam, với thị trường mục tiêu là miền Bắc và sản phẩm chính là trang thiết bị phòng thí nghiệm. Phạm vi thời gian tập trung vào giai đoạn 2016-2018, với tầm nhìn đến năm 2023 và 2028.

II. Cơ sở lý luận về chính sách marketing và chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là phương hướng dài hạn của doanh nghiệp, nhằm đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân bổ nguồn lực hiệu quả. Chính sách marketing đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược này, bao gồm các hoạt động như xác định thị trường mục tiêu, định giá sản phẩm, phân phối, và xúc tiến bán hàng. Theo Michael Porter (1980), chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định vị trí thích hợp trong ngành. Tại SISC Việt Nam, chính sách marketing cần được hoàn thiện để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là phương hướng dài hạn của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu thông qua việc phân bổ nguồn lực hiệu quả. Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn và các hành động cần thiết để đạt được chúng. Tại SISC Việt Nam, chiến lược kinh doanh tập trung vào việc khai thác thị trường miền Bắc và cung cấp trang thiết bị phòng thí nghiệm chất lượng cao.

2.2. Vai trò của chính sách marketing

Chính sách marketing là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả. Nó bao gồm các hoạt động như xác định thị trường mục tiêu, định giá sản phẩm, phân phối, và xúc tiến bán hàng. Tại SISC Việt Nam, chính sách marketing cần được hoàn thiện để tăng cường hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh.

III. Phân tích thực trạng chính sách marketing tại SISC Việt Nam

Công ty CP Thiết bị SISC Việt Nam đã đạt được một số thành công trong việc triển khai chính sách marketing, như đa dạng hóa sản phẩm và xác định rõ thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, công ty vẫn gặp phải những hạn chế như giá thành sản phẩm cao, thương hiệu chưa mạnh, và mạng lưới phân phối hẹp. Những hạn chế này ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.

3.1. Thành công đạt được

Công ty đã đa dạng hóa sản phẩm, nhập khẩu từ các nước như Nhật Bản và Mỹ, đảm bảo chất lượng cao. Công ty cũng xác định rõ thị trường mục tiêu là các cơ quan nghiên cứu, bệnh viện, và phòng thí nghiệm.

3.2. Hạn chế cần khắc phục

Giá thành sản phẩm cao do nhập khẩu, thương hiệu chưa mạnh, và mạng lưới phân phối hẹp là những hạn chế chính. Những yếu tố này làm giảm năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trên thị trường.

IV. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách marketing

Để hoàn thiện chính sách marketing, SISC Việt Nam cần tập trung vào các giải pháp như cải thiện giá thành sản phẩm, xây dựng thương hiệu mạnh, và mở rộng mạng lưới phân phối. Các giải pháp này sẽ giúp công ty tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh.

4.1. Giải pháp cải thiện giá thành

Công ty cần tìm kiếm nhà cung cấp với giá thành hợp lý hơn hoặc tối ưu hóa quy trình nhập khẩu để giảm chi phí, từ đó cải thiện giá thành sản phẩm.

4.2. Giải pháp xây dựng thương hiệu

Công ty cần đầu tư vào các chiến dịch quảng cáo và xúc tiến bán hàng để nâng cao nhận thức thương hiệu, thu hút khách hàng mới và củng cố lòng trung thành của khách hàng hiện tại.

4.3. Giải pháp mở rộng phân phối

Công ty cần mở rộng mạng lưới phân phối ra các khu vực mới, đặc biệt là các tỉnh thành phía Bắc, để tiếp cận nhiều khách hàng hơn và tăng doanh số bán hàng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường thiết bị phân tích và đo lường phục vụ nghiên cứu, kiểm soát chất lượng (QC/QA) tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn tăng trưởng vượt bậc, được thúc đẩy bởi sự mở rộng mạnh mẽ của các ngành công nghiệp chế biến thực phẩm, đồ uống (F&B), dược phẩm và hóa chất. Theo thống kê của Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam (VBA), Việt Nam đứng thứ 3 tại khu vực Châu Á về mức tiêu thụ bia và đồ uống, đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với các tiêu chuẩn kiểm định nghiêm ngặt như nồng độ ethanol ($<4%$ theo quy chuẩn kỹ thuật), hàm lượng đường tổng hợp (nghiêm cấm các chất cấm như Saccharin, Cyclamat) và nồng độ $\text{CO}_2$ hòa tan.

Công ty Cổ phần Thiết bị SISC Việt Nam (tiền thân là Công ty TNHH Siêu Việt, thành lập năm 1997 thuộc SISC Group) là đơn vị phân phối giải pháp khoa học công nghệ và thiết bị phòng thí nghiệm cao cấp từ các nhà sản xuất toàn cầu: Anton Paar (Áo), BUCHI (Thụy Sỹ), PerkinElmer (Mỹ), Sciex (Mỹ), Nikon (Nhật Bản), Leica Geosystems (Thụy Sỹ), Ortho Clinical Diagnostics (Mỹ) và Applied Biosystems - Thermo Fisher Scientific (Mỹ).

Vấn đề thực tiễn (Problem Statement)

Mặc dù sở hữu danh mục sản phẩm chất lượng cao đạt chuẩn quản lý ISO 9001:2008 và ISO 9002:1994, việc thực thi chiến lược kinh doanh của SISC Việt Nam trong giai đoạn 2016 – 2018 bộc lộ các điểm nghẽn nghiêm trọng:

• Biên độ giá và áp lực nhập khẩu: Giá sản phẩm dao động từ 2.000.000 VNĐ đến 90.000.000 VNĐ, cao hơn 15% – 30% so với đối thủ cạnh tranh phân khúc tầm trung do biến động tỷ giá ngoại tệ (USD, JPY, EUR) và thuế suất nhập khẩu (VAT 5%, thủ tục theo Thông tư 31/2015/TT-BTTTT).
• Cấu trúc vốn và rủi ro thanh khoản: Tỷ lệ Vốn vay / Vốn chủ sở hữu (VCSH) duy trì ở mức cao ($202%$ năm 2016 tăng lên $208%$ năm 2018), cùng khối nợ khó đòi đọng vốn lên tới 30 tỷ VNĐ từ nhóm khách hàng doanh nghiệp sản xuất.
• Kênh phân phối và nhận diện thương hiệu hẹp: $95%$ doanh số phụ thuộc vào kênh phân phối trực tiếp; thị trường tập trung chủ yếu tại Hà Nội và vùng phụ cận ($50%$), miền Bắc ($20%$), Đông Bắc Bộ ($25%$), trong khi kênh kỹ thuật số chỉ đóng vai trò truyền thông thụ động.

Mục tiêu dự án

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Xây dựng khung phân tích chính sách Marketing B2B lồng ghép trong mô hình McKinsey 7S và chuỗi giá trị chiến lược kinh doanh.
2. Đánh giá thực trạng toàn diện: Phân tích dữ liệu sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực ($250$ nhân sự, $76,4%$ trình độ CĐ/ĐH trở lên) và định vị sản phẩm thiết bị đo lường (Alex 500, Soft Drink Analyzer M, Cobrix 5) giai đoạn 2016 – 2018.
3. Thiết kế ma trận giải pháp Marketing: Đề xuất tái cấu trúc chính sách 4P (Product, Price, Place, Promotion), giải quyết nợ đọng từ 30 tỷ VNĐ xuống dưới 10 tỷ VNĐ và mở rộng mạng lưới phân phối đạt mục tiêu doanh thu 269 – 300 tỷ VNĐ đến năm 2028.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                              SISC B2B MARKETING SCOPE                             |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  [In-Scope]                                 |  [Out-of-Scope]                     |
|  - Thiết bị phân tích bia & nước giải khát  |  - Thiết bị gia dụng/tiêu dùng cá   |
|  - Thị trường B2B Miền Bắc & Phụ cận        |    nhân                             |
|  - Khách hàng: Nhà máy F&B, Viện nghiên cứu |  - Thị trường B2C đại trà           |
|  - Dải giải pháp: Anton Paar, Buchi, Sciex  |  - Tự chủ sản xuất phần cứng OEM    |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Thị trường thiết bị đo lường kiểm nghiệm phân hóa rõ rệt giữa các đơn vị cung cấp giải pháp cao cấp và các nhà phân phối thiết bị giá rẻ.

Doanh nghiệp	Điểm mạnh cốt lõi	Hạn chế chính	Mức độ cạnh tranh giá	Chất lượng dịch vụ CSKH
SISC Việt Nam	Đại diện độc quyền hãng top đầu (Anton Paar, Sciex, Buchi); Kỹ thuật đạt chuẩn ISO 9001:2008.	Giá thành chịu áp lực tỷ giá; Nợ đọng vốn lớn (30 tỷ VNĐ); Kênh số chưa tối ưu.	Ngang & Cao hơn thị trường ($55%$ ngang, $30%$ cao)	Khá - Tốt ($40%$ đánh giá cao)
Công ty CP EMIN VN	Danh mục đa dạng; Giá sàn thấp (từ 1,3 triệu VNĐ); Linh hoạt linh kiện thay thế.	Nhận diện thương hiệu mới; Phân khúc chuyên sâu chưa vượt trội.	Rất cạnh tranh (Thấp hơn SISC 15-20%)	Trung bình
Thiết bị Innotec VN	Giá thành thấp; Đội ngũ tư vấn năng động.	Độ bền và độ trôi dạt thông số thiết bị chưa tối ưu ở môi trường khắc nghiệt.	Thấp hơn thị trường	Trung bình - Khá
Thiết bị Minh Tâm	Nguồn hàng sẵn có; Giá cạnh tranh.	Dịch vụ sau bán hàng và hiệu chuẩn định kỳ hạn chế.	Ngang thị trường	Trung bình
Nội thất & TB Tân Hà	Tích hợp nội thất phòng lab và thiết bị trọn gói; CSKH tốt.	Giá thiết bị phân tích lẻ cao; Không tối ưu cho kiểm nghiệm chuyên sâu F&B.	Cao	Tốt

Ma trận ưu tiên yêu cầu triển khai theo MoSCoW

• Must-have (Bắt buộc có): Hệ thống định giá linh hoạt theo biến động tỷ giá (Dynamic Currency Hedging Formula); Quy trình bảo trì, hiệu chuẩn tận nơi theo SLA 24h; Danh mục thiết bị đạt chứng chỉ ISO/IEC 17025.
• Should-have (Nên có): Cổng thông tin kỹ thuật số B2B (Customer Technical Portal) quản lý vòng đời thiết bị; Chính sách chiết khấu lũy tiến (1% khách thân thiết, 3% khi mua >50 máy, 8% khi mua >100 máy).
• Could-have (Có thể có): Nền tảng hội thảo kỹ thuật trực tuyến kết hợp Demo Lab ảo; Mở rộng đại lý ủy quyền cấp 1 tại Hải Phòng và Quảng Ninh.
• Won't-have (Không ưu tiên giai đoạn này): Bán hàng trực tiếp qua các sàn thương mại điện tử B2C phổ thông.

Thiết kế hệ thống & Quy trình giải pháp Marketing B2B

Mô hình triển khai giải pháp Marketing kỹ thuật số kết hợp hoạt động bán hàng dự án B2B được chuẩn hóa:

Ngăn xếp công nghệ và tiêu chuẩn kỹ thuật

• Tiêu chuẩn chất lượng: ISO 9001:2008, ISO 9002:1994, TCVN/ISO 17025 (tiêu chuẩn năng lực phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn).
• Công nghệ lõi thiết bị:
  • Alex 500: Đo độ hấp thụ qua phổ cận hồng ngoại (Near-Infrared Spectroscopy - NIR) bước sóng kép kết hợp cảm biến tỷ trọng ống dao động chữ U (U-tube oscillation).
  • Soft Drink Analyzer M & Cobrix 5: Phân tích $\text{Brix}$, đường nghịch đảo, hàm lượng $\text{CO}_2$ bằng cảm biến quang - áp suất thời gian thực.
• Kiến trúc quản trị Marketing & Bán hàng:
  • CRM/ERP Pipeline Engine: Tích hợp REST API theo dõi hợp đồng và tiến độ thu hồi công nợ tự động.

{
  "device_telemetry_schema": {
    "device_model": "Alex-500",
    "firmware_version": "v4.12.0",
    "calibration_interval_days": 180,
    "optical_nir_wavelength_nm": [850, 1050],
    "density_measurement_error_margin": "+/- 0.00005 g/cm3",
    "sla_maintenance_target_hours": 24
  }
}

Phương pháp nghiên cứu (Methodology)

Nghiên cứu áp dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát diện rộng $n = 250$ nhân sự tại SISC Việt Nam (đánh giá năng lực quản trị, tỷ lệ phân bổ nguồn lực); phỏng vấn sâu Ban Giám đốc và trưởng các phòng ban chức năng (Kinh doanh dự án lớn, Thiết bị Hóa sinh, Y tế, Kỹ thuật).
• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập và chuẩn hóa chuỗi dữ liệu tài chính kế toán, báo cáo doanh thu, cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2016 – 2018; phân tích quy định đấu thầu và hồ sơ hải quan theo biểu thuế nhập khẩu.

---

Triển khai và kết quả thực nghiệm

Quy trình triển khai chính sách Marketing Mix

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        B2B MARKETING DEPLOYMENT PHASES                            |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| Phase 1: Chuẩn hóa dữ liệu danh mục & Định giá hòa vốn biến đổi (Tháng 1-6)       |
| Deliverables: Ma trận giá sàn; Cơ chế chiết khấu theo vòng quay công nợ.          |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| Phase 2: Số hóa kênh tương tác kỹ thuật & Đào tạo chuyên gia (Tháng 7-18)          |
| Deliverables: B2B Technical Portal; Chuyển đổi 76,4% nhân sự thành Sales Engineer.|
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| Phase 3: Mở rộng thâm nhập thị trường khu vực Đông Bắc & Miền Bắc (Tháng 19-36)   |
| Deliverables: Thiết lập 2 trạm dịch vụ kỹ thuật vệ tinh; Mạng lưới đại lý cấp 1.   |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| Phase 4: Tối ưu hóa toàn diện & Mở rộng phân khúc kiểm nghiệm (Tháng 37-60)       |
| Deliverables: Tiếp cận 100% trung tâm kiểm nghiệm công lập; Thu hồi 66% nợ xấu.    |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Thuật toán định giá thầu dự án B2B có phòng hộ tỷ giá

Nhằm khắc phục tình trạng biên lợi nhuận bị xói mòn do nhập khẩu thiết bị ngoại tệ cao, thuật toán xác định giá chào thầu tối ưu ($P_{\text{bid}}$) được thiết lập như sau:

$$\text{P}{\text{bid}} = \left( \frac{\text{Cost}{\text{import}} \times (1 + r_{\text{FX_hedge}}) + \text{Cost}{\text{logistics}} + \text{Cost}{\text{calibration}}}{1 - m_{\text{target}}} \right) \times (1 - d_{\text{volume}})$$

Trong đó:

• $\text{Cost}_{\text{import}}$: Giá nhập khẩu FOB từ OEM (Anton Paar/Sciex/Buchi).
• $r_{\text{FX_hedge}}$: Hệ số dự phòng biến động tỷ giá hối đoái ($2.5% - 4.0%$).
• $\text{Cost}_{\text{logistics}}$: Chi phí thông quan, lưu kho kỹ thuật, kiểm định ban đầu.
• $\text{Cost}_{\text{calibration}}$: Chi phí chạy thử, hiệu chuẩn theo ISO 17025 và bảo hành tận nơi.
• $m_{\text{target}}$: Biên lợi nhuận gộp mục tiêu ($12% - 18%$).
• $d_{\text{volume}}$: Tỷ lệ chiết khấu thương mại theo sản lượng ($0%$ nếu $<50$ máy; $3%$ nếu $>50$ máy; $8%$ nếu $>100$ máy).

def calculate_b2b_bid_price(
    cost_import_eur: float,
    fx_rate_eur_vnd: float,
    hedge_ratio: float = 0.035,
    customs_vat_rate: float = 0.05,
    logistics_cost_vnd: float = 15_000_000,
    calibration_cost_vnd: float = 10_000_000,
    target_margin: float = 0.15,
    units_ordered: int = 1
) -> dict:
    """Tính toán giá thầu tối ưu cho thiết bị phân tích Alex 500 / Soft Drink Analyzer M"""
    # Chi phí nhập khẩu đã gồm phòng hộ rủi ro tỷ giá và thuế VAT
    adjusted_import_cost = cost_import_eur * fx_rate_eur_vnd * (1 + hedge_ratio) * (1 + customs_vat_rate)
    total_base_cost = adjusted_import_cost + logistics_cost_vnd + calibration_cost_vnd
    
    # Xác định mức chiết khấu theo quy mô lô hàng
    volume_discount = 0.0
    if units_ordered >= 100:
        volume_discount = 0.08
    elif units_ordered >= 50:
        volume_discount = 0.03
    elif units_ordered >= 10:
        volume_discount = 0.01

    base_bid_unit = total_base_cost / (1 - target_margin)
    final_bid_price_unit = base_bid_unit * (1 - volume_discount)
    total_contract_value = final_bid_price_unit * units_ordered

    return {
        "unit_bid_price_vnd": round(final_bid_price_unit, 2),
        "total_contract_value_vnd": round(total_contract_value, 2),
        "applied_discount_rate": volume_discount,
        "gross_profit_margin_estimated": round(target_margin - volume_discount, 4)
    }

Kết quả đo lường và kiểm chứng

Dữ liệu sản xuất kinh doanh và hiệu quả chính sách Marketing ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc qua 3 năm:

           DOANH THU & LỢI NHUẬN SISC (2016 - 2018)
  Doanh thu (Tỷ VNĐ)                          Lợi nhuận sau thuế (Tỷ VNĐ)
  250 +-------------------------+ 219.80       6 +-------------------------+ 5.05
      |                         |                |                         |
  200 |           194.59        |              5 |                         |
      |             +-----------+                |                         |
  150 |             |                          4 |                         |
      | 117.05      |                            |                         |
  100 |   +---------+                          3 |                         |
      |   |                                      |                         |
   50 |   |                                    2 |           1.71          |
      |   |                                      |             +-----------+
    0 +---+---------+-----------+              1 | 0.09        |
        2016      2017        2018               |   +---------+
                                               0 +---+---------+-----------+
                                                   2016      2017        2018

Chỉ tiêu kinh tế	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016 (%)	So sánh 2018/2017 (%)
Tổng doanh thu (VNĐ)	117.052.000.000	194.593.000.000	219.800.000.000	$+66,24%$	$+12,95%$
Lợi nhuận gộp (VNĐ)	91.317.000	1.713.000.000	5.045.000.000	$+1.775,8%$	$+194,51%$
Tổng số lao động (Người)	180	200	250	$+11,11%$	$+25,00%$
Tỷ lệ lao động CĐ/ĐH/Sau ĐH	$72,22%$ (130 ng)	$75,00%$ (150 ng)	$76,40%$ (191 ng)	$+2,78%$	$+1,40%$
Vốn chủ sở hữu (Triệu VNĐ)	8.248	8.550	9.210	$+3,66%$	$+7,72%$
Tỷ lệ Nợ vay / VCSH	$202%$	$203%$	$208%$	$+1,0%$	$+5,0%$

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuẩn hóa kỹ thuật phân tích kép (Dual-sensor Integration): Triển khai dòng sản phẩm Alex 500 kết hợp đồng thời phương pháp hấp thụ phổ cận hồng ngoại (NIR) và tế bào đo tỷ trọng dao động chữ U, giảm thời gian phân tích mẫu bia từ 45 phút (phương pháp chưng cất truyền thống) xuống còn dưới 4 phút, độ lặp lại sai số nồng độ cồn đạt $\sigma < 0.01% \text{ v/v}$.
2. Mô hình định vị giá trị B2B Service-Centric: Chuyển đổi định vị từ "Nhà thương mại thuần túy" sang "Nhà cung cấp giải pháp kỹ thuật toàn diện", lồng ghép dịch vụ bảo dưỡng, thẩm định IQ/OQ/PQ định kỳ vào giá trị trọn đời sản phẩm.
3. Chiến lược thâm nhập đa phân khúc có cấu trúc: Phân định rõ 2 nhóm sản phẩm mũi nhọn:
   • Ngành bia: Alex 500 và Cobrix 5 kiểm soát quy trình nấu bia, đo cồn và hàm lượng $\text{CO}_2$ inline.
   • Ngành nước giải khát: Soft Drink Analyzer M tối ưu hóa chi phí nguyên liệu siro nhờ đo lường trực tiếp độ Brix thực và độ Brix nghịch đảo.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Tình huống ứng dụng điển hình (Use Cases)

• Tình huống 1: Kiểm soát chất lượng nhà máy bia công nghiệp quy mô lớn tại Miền Bắc
  • Vấn đề: Sai số giữa các mẻ nấu bia thủ công dẫn đến biến động độ cồn vượt ngưỡng TCVN.
  • Giải pháp: Lắp đặt hệ thống Alex 500 kết hợp máy đo $\text{CO}_2$ online Cobrix 5.
  • Kết quả: Giảm $90%$ thời gian chờ kiểm nghiệm của phòng QC, tối ưu hóa quá trình lên men, tiết kiệm ước tính 450 triệu VNĐ/năm chi phí hao hụt mẫu và năng lượng gia nhiệt.
• Tình huống 2: Thẩm định thành phần đường tại nhà máy nước giải khát liên doanh
  • Vấn đề: Kiểm tra sự biến tính và nghịch đảo đường saccarozơ trong quá trình đóng chai nước ngọt có gas.
  • Giải pháp: Ứng dụng Soft Drink Analyzer M phân tích độ đậm đặc siro theo thời gian thực.
  • Kết quả: Tăng tốc độ giải phóng lô hàng xuất xưởng thêm $35%$, đảm bảo $100%$ các lô hàng đạt tiêu chuẩn công bố.

Lộ trình triển khai chiến lược (2019 – 2028)

2019 - 2023: Tối ưu hóa vận hành & Xử lý nợ
  - Doanh thu mục tiêu: 219 - 269 tỷ VNĐ/năm.
  - Lợi nhuận mục tiêu: 5 - 10 tỷ VNĐ/năm.
  - Thị phần mục tiêu: 10% - 11%.
  - Giảm nợ khó đòi từ 30 tỷ xuống 20 tỷ VNĐ.
  - Mở rộng phân khúc: Trung tâm kiểm nghiệm công lập tại Miền Bắc.

2024 - 2028: Bứt phá thị phần & Mở rộng chuỗi cung ứng
  - Doanh thu mục tiêu: 269 - 300 tỷ VNĐ/năm.
  - Lợi nhuận mục tiêu: 10 - 15 tỷ VNĐ/năm.
  - Thị phần mục tiêu: 11% - 12%.
  - Thu hồi dứt điểm nợ đọng, đưa nợ khó đòi về dưới 10 tỷ VNĐ.
  - Đa dạng hóa chuỗi OEM: Bổ sung các nhà sản xuất uy tín từ ASEAN & nội địa.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế tồn tại

• Rủi ro phụ thuộc nguồn cung ngoại tệ: Toàn bộ thiết bị chuyên sâu phụ thuộc vào nhập khẩu từ các nước G7/Châu Âu, khiến chi phí đầu vào chịu tác động lớn khi tỷ giá EUR/USD biến động.
• Áp lực công nợ ngành B2B: Khách hàng khối doanh nghiệp F&B và cơ quan nghiên cứu nhà nước có quy trình thanh quyết toán kéo dài qua nhiều cấp xét duyệt, gây tắc nghẽn dòng tiền luân chuyển.
• Mật độ phân phối địa lý chưa đồng đều: Doanh số vẫn tập trung chủ yếu ở Hà Nội ($50%$), thị trường miền Trung và miền Nam chưa được khai thác tương xứng.

Hướng phát triển tiếp theo

• Xây dựng trung tâm bảo hành và demo kỹ thuật lưu động (Mobile Demo Lab) phục vụ các khu công nghiệp tại Hải Phòng, Bắc Ninh, Thái Nguyên.
• Nghiên cứu ứng dụng Internet vạn vật (IoT) và viễn thám đo lường để cung cấp dịch vụ bảo trì dự đoán (Predictive Maintenance) từ xa cho các phòng thí nghiệm.

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh / Marketing: Tiếp cận nghiên cứu tình huống (Case Study) thực tế về Marketing B2B trong ngành thiết bị kỹ thuật công nghệ cao; hiểu rõ cơ chế vận hành của mô hình McKinsey 7S và quản trị mục tiêu ngắn hạn.
• Kỹ sư ứng dụng & Chuyên viên kinh doanh kỹ thuật (Sales Engineers): Nắm vững quy trình kết nối thông số kỹ thuật (NIR, Brix, $\text{CO}_2$, U-tube) với bài toán kinh tế của khách hàng để gia tăng tỷ lệ thắng thầu.
• Doanh nghiệp phân phối thiết bị khoa học kỹ thuật: Ứng dụng mô hình định giá thầu có phòng hộ tỷ giá và chiến lược quản trị nợ đọng vốn trong điều kiện tỷ lệ đòn bẩy tài chính cao.
• Nhà nghiên cứu quản trị chiến lược: Có thêm dữ liệu thực nghiệm về mối tương quan giữa chất lượng nguồn nhân lực ($76,4%$ tốt nghiệp đại học trở lên) và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong giai đoạn mở rộng quy mô.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu hạ tầng kỹ thuật để lắp đặt và vận hành các thiết bị phân tích như Alex 500 hoặc Soft Drink Analyzer M là gì?

Phòng thí nghiệm cần trang bị nguồn điện ổn định $220\text{V} \pm 10%$ với hệ thống tiếp địa đạt chuẩn ($R < 4,\Omega$), nhiệt độ môi trường duy trì từ $15^\circ\text{C} - 35^\circ\text{C}$, độ ẩm tương đối $<85%$, cùng nguồn khí nén sạch không dầu áp suất $6 - 8\text{ bar}$ phục vụ chu trình súc rửa buồng đo tự động.

2. SISC giải quyết bài toán giới hạn mở rộng (Scalability) và rủi ro công nợ kéo dài như thế nào?

Công ty thiết lập hạn mức tín dụng thương mại linh hoạt (Dynamic Credit Line) dựa trên lịch sử thanh toán của khách hàng trong hệ thống ERP; áp dụng chính sách giảm giá $1%$ cho đơn hàng thanh toán ngay và ràng buộc trách nhiệm thu hồi nợ vào KPI hoa hồng của từng nhân viên kinh doanh dự án.

3. Thiết bị của SISC có khả năng tích hợp vào hệ thống quản lý thông tin phòng thí nghiệm (LIMS) hiện hữu không?

Có. Toàn bộ các dòng máy thế hệ mới của Anton Paar và Sciex do SISC phân phối đều hỗ trợ giao thức truyền thông chuẩn công nghiệp (RS-232, Ethernet TCP/IP, USB) và sẵn sàng xuất dữ liệu định dạng .csv, .xml hoặc kết nối API trực tiếp vào hệ thống LIMS/ERP của nhà máy.

4. Chi phí bảo trì, bảo dưỡng định kỳ và dịch vụ sau bán hàng được tính toán ra sao?

Trong thời gian bảo hành (12 - 24 tháng), chi phí kiểm tra định kỳ được miễn phí hoàn toàn. Sau bảo hành, khách hàng có thể lựa chọn Hợp đồng Dịch vụ Toàn diện (Full-Service Contract) bao gồm chi phí linh kiện thay thế và hiệu chuẩn ISO 17025 với mức phí cố định hàng năm tương đương $5% - 8%$ giá trị thiết bị.

5. Khung thời gian thu hồi vốn đầu tư (ROI) ước tính cho một nhà máy bia khi trang bị máy phân tích nhanh là bao lâu?

Thời gian hoàn vốn trung bình dao động từ 8 đến 14 tháng, thông qua việc cắt giảm $90%$ thời gian chờ kiểm nghiệm, giảm thiểu tiêu hao hóa chất thử nghiệm độc hại và ngăn chặn hoàn toàn nguy cơ xuất xưởng các mẻ bia không đạt chuẩn nồng độ cồn.

---

Kết luận

Nghiên cứu về việc hoàn thiện chính sách Marketing trong triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thiết bị SISC Việt Nam khẳng định vai trò sống còn của sự phối hợp nhịp nhàng giữa chiến lược cấp công ty và các chính sách chức năng. Thành công trong việc gia tăng doanh thu từ 117,05 tỷ VNĐ (2016) lên 219,80 tỷ VNĐ (2018) và lợi nhuận tăng từ 91,3 triệu VNĐ lên 5,045 tỷ VNĐ là minh chứng rõ nét cho định hướng đúng đắn khi lấy chất lượng sản phẩm nhập khẩu cao cấp và dịch vụ kỹ thuật chuẩn mực làm năng lực cạnh tranh cốt lõi.

Để hiện thực hóa mục tiêu doanh thu 269 – 300 tỷ VNĐ giai đoạn 2024 – 2028, SISC Việt Nam cần kiên định thực thi ma trận giải pháp: chuẩn hóa định giá thầu có phòng hộ tỷ giá, mở rộng phân khúc khách hàng sang các trung tâm kiểm nghiệm công lập, đẩy mạnh kênh truyền thông kỹ thuật số và kiểm soát chặt chẽ các khoản nợ khó đòi.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP THIẾT BỊ SISC VIỆT NAM 1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan 1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược A. Khái niệm chiến lược Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh.

Do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng nên có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược. Theo Alfred Chandler (1962) một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” Như vậy có thể hiểu chiến lược là phương hướng và quy mô của tổ chức trong dài hạn, chỉ ra cách thức mà doanh nghiệp đạt được mục tiêu, kỳ vọng của các bên liên quan thông qua việc sắp xếp, tổ chức, phân bố một cách tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp trong môi trường đầy biến động để đáp ứng nhu cầu thị trường. Nội dung của chiến lược kinh doanh như sau: - Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Các định hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai chiến lược này cần rất nhiều thời gian.Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/ một ngành kinh doanh/ một thị trường hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới.

Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả. Chiến lược của doanh 8 nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích giữa môi trường và thị trường. Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp.

Chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của chiến lược để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững. Triển khai chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn lực: Tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing một cách tối ưu. Các cấp chiến lược -Cấp chiến lược công ty do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông.

Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt : “ Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào ?” -Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuât “tactical” hay việc làm thể nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường ( hoặc đoạn thị trường ) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bố các nguồn lực hiệu quả. -Chiến lược cấp chức năng liên quan tới từng bộ phận chức năng ( sản xuất , R&D, marketing, tài chính, hệ thống, thông tin, …) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào được thực hiện được phương hướng chiến lược ở chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp.

Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là “ các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm.) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Trong khái niệm chiến lược kinh doanh ta có thể thấy chiến lược kinh doanh bao gồm: Phương hướng mà các danh 9 nghiệp muốn đạt được trong tương lai; Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động kinh doanh nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó; Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế cạnh tranh); Những nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp có thể cạnh tranh được; Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp; Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan. Khái niệm triển khai chiến lược kinh doanh Triển khai chiến lược kinh doanh là“ việc chia nhỏ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thành các mục tiêu hàng năm rồi phân bổ các nguồn lực, thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra”. Đây là quá trình nhằm đảm bảo cho chiến lược thực hiện ở mọi khâu và mọi bộ phận trong doanh nghiệp.

Mục tiêu là nhằm tạo sự phù hợp giữa các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và nhiệm vụ của từng bộ phận. Triển khai chiến lược kinh doanh là được thực hiện sau giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh, đây là giai quan trọng của quản trị chiến lược. Triển khai chiến lược là việc thực hiện hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định chiến lược bằng các hành động cụ thể. Triển khai chiến lược kinh doanh đòi hỏi tiến hành, triển khai các hoạt động như xây dựng hệ thống thông tin, thay đổi các chiến lược sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại hỗn hợp; phát triển ngân sách tài chính; bổ sung thêm hoặc loại bỏ bớt một số thiết bị, một số nhân viên hoặc một số bộ phận chức năng; huấn luyện nhân viên mới; chuyển đổi các giám đốc cho các phòng ban.Những hoạt động này khác nhau rất lớn giữa các tổ chức có quy mô và loại hình hoạt động khác nhau.

Khái niệm chính sách triển khai chiến lược kinh doanh Chính sách kinh doanh được định nghĩa là: “Những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu” [ Bài giảng Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại] .Các chính sách kinh doanh sẽ giúp cho thành viên và các quản trị viên thực hiện công việc một cách thuận lợi, đúng đắn nhất như vậy làm tăng khả chiến lược kinh doanh sẽ được triển khai thành công hơn. Triển khai chiến lược đòi hỏi cùng lúc triển khai nhiều chính sách : chính sách marketing, chính sách sản xuất – tác nghiệp, chính sách nghiên cứu – phát triển, chính sách nhân sự, chính sách 10 tài chính,.Tùy theo loại hình chiến lược lựa chọn trong hoạch định mà tầm quan trọng của các chính sách khác nhau và mức độ phối hợp các chính sách cũng khác nhau. Các lý thuyết liên quan 1. Lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược kinh doanh Bảy yếu tố thành công được chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng.

Mọi doanh nghiệp đều có cả 7 yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công nếu tất cả các yếu tố được gây dựng phù hợp với các yếu tố môi trường luôn thay đổi. - Cấu trúc tổ chức: là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm.

Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau. - Chiến lược: tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. - Những hệ thống: các quy trình đều đặn ( lộ trình công việc), cũng như các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.

Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới nhân viên nhằm phuc vụ cho công việc của họ, qua đó sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực. Tuy nhiên một số thông tin không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo. - Kỹ năng khác biệt: đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Những kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt sẽ nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.

- Đội ngũ cán bộ, nhân viên: Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như : trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lục, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng đối với doanh nghiệp. Sự phối hợp năng lực của mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho năng lực của đội ngũ nhân viên.

- Phong cách: là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách 11 quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng, không chỉ có một phong cách lãnh đạo. - Những mục tiêu cao cả: là những viễn cảnh được truyền tải tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung.