Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và áp lực cạnh tranh gay gắt của ngành xây lắp công nghiệp, nguồn nhân lực luôn được xác định là tài sản quý báu và là yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của mỗi doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Đầu tư Xây lắp Dầu khí IMICO, thành viên của Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, đã ghi nhận bước tăng trưởng vượt bậc từ khi thành lập năm 2008 với quy mô tổng tài sản từ hơn 200 tỷ đồng lên vượt mốc 500 tỷ đồng vào năm 2018, quy tụ lực lượng cán bộ công nhân viên lên tới 540 người. Doanh nghiệp đã khẳng định uy tín qua việc thi công các công trình trọng điểm quốc gia như Nhà máy luyện gang thép Hà Tĩnh công suất 500.000 tấn/năm, Nhà máy tuyển quặng sắt Vũ Quang và tuyến cao tốc Hà Nội - Hải Phòng.

Tuy nhiên, bài toán quản trị nhân sự tại đơn vị đang bộc lộ nhiều bất cập lớn khi tình trạng biến động nhân lực kỹ thuật cao và hiện tượng chảy máu chất xám diễn ra thường xuyên. Doanh thu thuần của doanh nghiệp năm 2017 sụt giảm 67% xuống mức 737,69 tỷ đồng kéo theo sự gia tăng chi phí quản lý doanh nghiệp lên 164% với giá trị 14,14 tỷ đồng. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại IMICO giai đoạn 2013–2017, từ đó xây dựng các giải pháp đột phá nhằm hoàn thiện bộ máy, chuẩn hóa tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo và cải cách chính sách đãi ngộ. Đề tài giới hạn không gian nghiên cứu tại trụ sở chính Hà Nội cùng các ban chỉ huy công trường trên cả nước. Kết quả nghiên cứu mang giá trị thực tiễn to lớn, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc từ 15% đến 20%, gia tăng năng suất lao động thêm 12% và tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu kế thừa và phát triển hệ thống lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại kết hợp định hướng phát triển nguồn lực con người tại Việt Nam. Luận văn vận dụng mô hình phân hệ quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) bao gồm 6 nội dung cơ bản: hoạch định nhân sự, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển, và chính sách đãi ngộ thù lao. Đồng thời, đề tài tích hợp lý thuyết phát triển nhân lực của Đỗ Văn Phức và mục tiêu Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011–2020 theo Quyết định 579/QĐ-TTg ngày 19/4/2011 của Thủ tướng Chính phủ.

Hệ thống khái niệm nền tảng được xác lập bao gồm:

  • Nhân lực doanh nghiệp: Tổng thể khả năng lao động về thể lực và trí lực mà tổ chức có thể huy động cho các mục tiêu chiến lược trước mắt và lâu dài.
  • Năng suất lao động: Chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh tế xác định theo tỷ lệ giữa tổng sản lượng hoặc doanh thu đạt được trên lượng lao động hao phí tương ứng.
  • Sức sinh lời của lao động: Mối quan hệ tương quan giữa lợi nhuận ròng thu được và quy mô lao động sử dụng trong kỳ sản xuất kinh doanh.
  • Hệ thống đãi ngộ tổng thể: Sự kết hợp đồng bộ giữa đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương, tiền thưởng và đãi ngộ phi tài chính qua môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp.

Khung lý thuyết cũng chỉ rõ tiêu chuẩn kết cấu kiến thức cho cán bộ quản lý cấp cao trong doanh nghiệp xây dựng với tỷ lệ kiến thức kinh tế, quản lý và kỹ thuật đạt 4:5:1 ở cấp Tổng giám đốc, đồng thời quy định thời gian đào tạo hội nhập 03 tháng bắt buộc cho nhân sự mới tuyển dụng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng nhằm đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy:

  • Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Khảo sát thực địa được thực hiện trong năm 2017 với quy mô mẫu gồm 81 cán bộ công nhân viên, chiếm tỷ lệ 15% trên tổng số 540 lao động toàn công ty. Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên: phân chia theo giới tính gồm 60 nam (74,07%) và 21 nữ (25,93%); phân chia theo đơn vị gồm 52 người thuộc khối phòng ban văn phòng (64,20%) và 29 người tại các đội sản xuất trực tiếp (35,80%); phân chia theo trình độ chuyên môn gồm 54 người có trình độ đại học và sau đại học (66,67%), 18 người trình độ cao đẳng/trung cấp (22,22%), và 9 công nhân kỹ thuật (11,11%).
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 điểm và phỏng vấn chuyên sâu; dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và hồ sơ kỹ thuật giai đoạn 2013–2017 do Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Tài chính - Kế toán cung cấp.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Excel và STATA để thực hiện thống kê mô tả, phân tích so sánh và tổng hợp logic. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của người lao động, nhận diện các điểm nghẽn thực tế và đo lường khoảng cách giữa kế hoạch nhân sự với nhu cầu thi công thực tiễn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại IMICO giai đoạn 2013–2017 chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

  • Thứ nhất, kết quả kinh doanh và hiệu quả sử dụng lao động có sự biến động không đồng đều. Doanh thu thuần năm 2015 đạt 1.727,87 tỷ đồng, tăng 22% lên 2.211,72 tỷ đồng vào năm 2016, nhưng sụt giảm mạnh 67% xuống 737,69 tỷ đồng năm 2017. Lợi nhuận sau thuế giảm liên tục từ 7,27 tỷ đồng năm 2015 xuống 6,46 tỷ đồng năm 2016 và chỉ còn 6,07 tỷ đồng năm 2017, gây tác động trực tiếp đến khả năng tài chính dành cho các quỹ đãi ngộ và đào tạo.
  • Thứ hai, công tác hoạch định và tuyển dụng nhân lực chưa bám sát nhu cầu thực tiễn. Mặc dù nhân sự có trình độ đại học trở lên chiếm 66,67% trong mẫu điều tra, công ty vẫn thiếu hụt nghiêm trọng các vị trí chỉ huy trưởng công trình có năng lực quản lý dự án chuẩn quốc tế và đội ngũ công nhân kỹ thuật vận hành máy móc chuyên dụng.
  • Thứ ba, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa mang tính hệ thống. Số lượng cán bộ được cử đi đào tạo nâng cao trình độ hàng năm chiếm tỷ lệ thấp so với tổng số 540 cán bộ nhân viên. Đơn vị chưa thiết lập quy chế đào tạo kèm cặp nội bộ bài bản giữa các thế hệ kỹ sư giàu kinh nghiệm với lực lượng lao động trẻ.
  • Thứ tư, chính sách lương thưởng và đãi ngộ còn mang tính bình quân. Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2017 tăng 164% lên mức 14,14 tỷ đồng nhưng thu nhập bình quân của người lao động chưa có sự đột phá. Cơ chế trả lương chưa gắn liền với chỉ số đánh giá công việc cụ thể, dẫn đến việc người lao động chưa phát huy tối đa tinh thần sáng tạo.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh những thách thức điển hình của doanh nghiệp xây lắp trong giai đoạn thị trường bất động sản và hạ tầng gặp khó khăn. Nguyên nhân khách quan do nhiều dự án thi công trong năm 2017 phải giãn hoặc tạm dừng tiến độ, khiến giá vốn hàng bán giảm 69%. Về nguyên nhân chủ quan, công tác quản trị nhân lực của công ty vẫn vận hành theo phương thức truyền thống, thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng Tổ chức - Hành chính với các ban chỉ huy công trường.

So sánh với các doanh nghiệp đầu ngành cho thấy bài học rõ nét: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong năm 2015 đã đầu tư 370,9 tỷ đồng cho công tác đào tạo với 99.273 lượt người tham gia, đạt tỷ lệ trung bình 1,8 lượt đào tạo trên mỗi cán bộ nhân viên trong một năm. Các đơn vị lớn như Tổng công ty Sông Đà và Công ty Xây dựng Hòa Bình đã thành công trong việc xây dựng mạng lưới kèm cặp thực tập sinh và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý thi công nhằm tối ưu hóa chi phí nhân sự.

Dữ liệu nghiên cứu tại IMICO có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột thể hiện biến động doanh thu - chi phí quản lý qua các năm và bảng ma trận đánh giá năng lực theo thang đo Likert 5 điểm. Việc trình bày dữ liệu qua bảng đối chiếu giữa dự báo kế hoạch nhân lực và nhu cầu thực tế giúp người quản lý phát hiện nhanh chóng tỷ lệ thặng dư hay thiếu hụt lao động cục bộ, từ đó điều chỉnh cơ cấu tổ chức một cách chính xác.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược gắn liền với lộ trình triển khai cụ thể:

  • Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và chuẩn hóa quy trình tuyển dụng: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức - Hành chính cần tiến hành tái cấu trúc bộ máy quản trị nhân sự chuyên sâu, xây dựng bản mô tả công việc chuẩn hóa cho từng vị trí từ văn phòng đến công trường. Áp dụng quy trình tuyển dụng đa vòng kết hợp bài kiểm tra năng lực chuyên môn. Mục tiêu giảm 25% thời gian tuyển dụng và nâng tỷ lệ tuyển trúng ứng viên đạt yêu cầu lên trên 85% trong giai đoạn Quý I và Quý II năm 2019.
  • Đổi mới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Phòng Kỹ thuật an toàn phối hợp Phòng Tổ chức - Hành chính thành lập quỹ đào tạo chuyên biệt với mức trích lập từ 2% đến 3% lợi nhuận sau thuế hàng năm. Xây dựng phong trào kèm cặp thực chiến, phân công kỹ sư có trên 10 năm thâm niên trực tiếp hướng dẫn nhân sự mới trong thời gian 03 tháng. Mục tiêu đạt tỷ lệ đào tạo bình quân 1,5 lượt/người/năm, hoàn thành triển khai từ Quý III năm 2019.
  • Cải cách chính sách tiền lương và cơ chế đãi ngộ gắn với hiệu quả: Phòng Tài chính - Kế toán chủ trì ban hành quy chế trả lương theo vị trí và thành tích công việc, kết hợp thưởng vượt tiến độ và chất lượng cho các ban chỉ huy công trường. Mục tiêu nâng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng từ 15% đến 18% mỗi năm và hạ tỷ lệ biến động nhân sự then chốt xuống dưới 8% trong giai đoạn 2019–2020.
  • Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và cải thiện điều kiện làm việc: Ban Chấp hành Công đoàn cùng Lãnh đạo Công ty thường xuyên chăm lo đời sống vật chất, tinh thần, cải thiện điều kiện nhà ở lán trại cho công nhân công trường và định kỳ tổ chức hội thi tay nghề giỏi. Mục tiêu gia tăng chỉ số thỏa mãn công việc của người lao động đạt trên 80% theo thang đo Likert trong các kỳ đánh giá hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo chuyên môn và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

  • Ban lãnh đạo, Giám đốc điều hành và Trưởng phòng nhân sự các công ty xây dựng, tổng thầu thi công hạ tầng: Sử dụng luận văn làm cẩm nang định hướng tái cơ cấu tổ chức, tối ưu hóa định mức lao động và cắt giảm chi phí quản lý doanh nghiệp từ bài học thực tế 14,14 tỷ đồng chi phí điều hành.
  • Trưởng ban chỉ huy công trường và chuyên viên quản trị lao động tiền lương: Tham khảo các tiêu chuẩn phân bổ tổ đội sản xuất, quy trình bàn giao đánh giá công việc và phương pháp chi trả thu nhập theo sản phẩm nghiệm thu tại các dự án có quy mô từ 500 đến 1.000 tỷ đồng.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế, Quản lý xây dựng: Kế thừa khung lý thuyết tích hợp, phương pháp thu thập và xử lý bộ mẫu 81 phiếu điều tra theo thang đo Likert 5 điểm cùng kỹ thuật phân tích số liệu trên phần mềm STATA và Excel.
  • Giảng viên và chuyên gia nghiên cứu tại các viện đào tạo, trường đại học khối kinh tế - kỹ thuật: Khai thác toàn bộ số liệu khảo sát thực tế giai đoạn 2013–2017 của IMICO làm tình huống nghiên cứu tình huống thực tiễn phục vụ giảng dạy các học phần Quản trị nguồn nhân lực và Quản trị dự án xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây lắp từ góc độ nào?
Luận văn tiếp cận toàn diện theo chuỗi giá trị nhân sự từ hoạch định, tuyển mộ, bố trí, đào tạo đến đãi ngộ. Nghiên cứu kết hợp đặc thù thi công công trường lưu động với số liệu tài chính cụ thể như doanh thu 737,69 tỷ đồng và quy mô 540 lao động.

Cỡ mẫu khảo sát 81 cán bộ công nhân viên có đảm bảo tính đại diện khoa học không?
Cỡ mẫu 81 người chiếm đúng 15% tổng số nhân sự công ty, được chọn theo phương pháp phân tầng ngẫu nhiên đại diện cho 60 nam, 21 nữ, phân bổ hài hòa giữa 52 cán bộ văn phòng và 29 công nhân hiện trường, đảm bảo độ tin cậy thống kê cao.

Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác nhân sự tại IMICO giai đoạn 2013–2017 là gì?
Điểm nghẽn then chốt là cơ chế lương thưởng còn mang tính cào bằng, chưa gắn chặt với kết quả công việc từng dự án. Bên cạnh đó, hoạt động đào tạo nội bộ chưa có quỹ ngân sách riêng biệt, dẫn đến sự gia tăng 164% chi phí quản lý trong năm 2017.

Mô hình đào tạo nào được luận văn khuyến nghị áp dụng mạnh mẽ nhất?
Mô hình đào tạo kèm cặp trực tiếp tại công trường kết hợp khóa học hội nhập 03 tháng bắt buộc là giải pháp tối ưu nhất. Phương pháp này giúp rút ngắn thời gian thích ứng công việc, tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao tay nghề thực chiến nhanh chóng.

Các giải pháp đề xuất có khả năng ứng dụng cho các doanh nghiệp xây lắp khác không?
Hệ thống giải pháp hoàn toàn có thể nhân rộng. Các đề xuất về chuẩn hóa tuyển dụng, đào tạo kèm cặp và quy chế lương thưởng được thiết kế chuẩn mực theo quy định ngành xây dựng, phù hợp cho các doanh nghiệp vừa và lớn có doanh thu từ 500 đến 2.000 tỷ đồng.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ đã giải quyết trọn vẹn bài toán quản trị nhân sự tại doanh nghiệp xây lắp thông qua 5 đóng góp học thuật và thực tiễn nổi bật:

  • Hệ thống hóa sâu sắc cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong loại hình doanh nghiệp tổng thầu xây lắp công nghiệp và hạ tầng.
  • Phân tích chi tiết thực trạng 540 lao động và sự biến động doanh thu, chi phí giai đoạn 2013–2017 của IMICO với tổng tài sản trên 500 tỷ đồng.
  • Đo lường và lượng hóa chính xác các chỉ tiêu quản trị thông qua cuộc khảo sát thực nghiệm 81 mẫu theo thang đo Likert 5 điểm.
  • Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp khả thi với mục tiêu cắt giảm chi phí quản lý, nâng thu nhập bình quân thêm 15% đến 18% và hạ tỷ lệ thôi việc.
  • Cung cấp mô hình tham chiếu khoa học giúp các doanh nghiệp xây lắp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Lộ trình triển khai các giải pháp được định hướng thực hiện ngay trong giai đoạn 2019–2020 nhằm đáp ứng yêu cầu thi công các dự án mới. Các nhà quản lý doanh nghiệp và học viên quan tâm có thể ứng dụng ngay hệ thống bảng hỏi và các chỉ tiêu đánh giá từ công trình nghiên cứu để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự tại đơn vị.