Giải pháp nâng cao giao tiếp nội bộ cho công ty Interlog

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh solution to enhance the internal communication issues interlog company, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Người hướng dẫn: Nguyễn Thị Mai Trang
• Đề tài: Giải pháp nâng cao giao tiếp nội bộ tại công ty Interlog
• Loại tài liệu: Luận văn
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• LIST OF FIGURES
• LIFT OF TABLES
• 1. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW
• 1.1. General Overview
• 1.2. Limitations and Obstacles
• 2. Company Background
• 2.1. Inter Logistic Company
• 2.2. Main Achievements
• 2.3. Organizational Structure
• 3. PROBLEM IDENTIFICATION
• 3.1. Problem Symptom
• ACKNOWLEDGEMENT

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao giao tiếp nội bộ tại công ty Interlog

Giao tiếp nội bộ là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên tại công ty Interlog. Việc cải thiện giao tiếp không chỉ giúp tăng cường sự kết nối giữa các phòng ban mà còn nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tối ưu hóa giao tiếp nội bộ trở thành một nhiệm vụ cấp thiết.

1.1. Tại sao giao tiếp nội bộ lại quan trọng

Giao tiếp nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa công ty và tạo ra môi trường làm việc tích cực. Nó giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu và chiến lược của công ty, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp nội bộ

Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến giao tiếp nội bộ tại Interlog, bao gồm phong cách lãnh đạo, kỹ năng quản lý của các nhà quản lý cấp trung, và mối quan hệ làm việc giữa các phòng ban.

II. Vấn đề giao tiếp nội bộ tại công ty Interlog hiện nay

Mặc dù công ty Interlog đã có những nỗ lực trong việc cải thiện giao tiếp nội bộ, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại. Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty cao, đặc biệt là ở bộ phận bán hàng, cho thấy sự thiếu hiệu quả trong giao tiếp giữa các phòng ban.

2.1. Tỷ lệ nhân viên rời bỏ cao và nguyên nhân

Tỷ lệ nhân viên rời bỏ tại Interlog đã tăng từ 20% lên 27% trong hai năm qua. Nguyên nhân chính bao gồm sự thiếu động lực và cơ hội thăng tiến, cũng như giao tiếp nội bộ không hiệu quả.

2.2. Hệ quả của giao tiếp nội bộ kém

Giao tiếp nội bộ kém dẫn đến sự không hài lòng trong công việc, giảm năng suất và ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh công ty. Điều này đặc biệt nghiêm trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

III. Phương pháp cải thiện giao tiếp nội bộ tại Interlog

Để nâng cao giao tiếp nội bộ, Interlog cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ giữa các phòng ban mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

3.1. Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp là một trong những giải pháp quan trọng. Việc này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về cách thức giao tiếp hiệu quả và xây dựng mối quan hệ tốt hơn với đồng nghiệp.

3.2. Tăng cường sử dụng công nghệ trong giao tiếp

Sử dụng các công cụ công nghệ như phần mềm quản lý dự án và ứng dụng giao tiếp nội bộ có thể giúp cải thiện sự kết nối giữa các phòng ban, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.

3.3. Xây dựng văn hóa giao tiếp cởi mở

Xây dựng một văn hóa giao tiếp cởi mở, nơi mà nhân viên có thể thoải mái chia sẻ ý kiến và phản hồi, sẽ giúp tăng cường sự gắn kết và động lực làm việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Interlog

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện giao tiếp nội bộ đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty Interlog. Nghiên cứu cho thấy rằng khi giao tiếp được cải thiện, năng suất làm việc của nhân viên cũng tăng lên đáng kể.

4.1. Kết quả từ việc đào tạo nhân viên

Sau khi thực hiện các chương trình đào tạo về kỹ năng giao tiếp, nhân viên cảm thấy tự tin hơn trong việc chia sẻ ý kiến và đóng góp vào các dự án chung.

4.2. Tác động của công nghệ đến giao tiếp

Việc áp dụng công nghệ trong giao tiếp đã giúp giảm thiểu thời gian phản hồi và tăng cường sự kết nối giữa các phòng ban, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

V. Kết luận và tương lai của giao tiếp nội bộ tại Interlog

Giao tiếp nội bộ là một yếu tố không thể thiếu trong sự phát triển bền vững của công ty Interlog. Việc cải thiện giao tiếp không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên.

5.1. Tương lai của giao tiếp nội bộ tại Interlog

Trong tương lai, Interlog cần tiếp tục đầu tư vào các giải pháp giao tiếp nội bộ để duy trì sự phát triển và cạnh tranh trong ngành logistics.

5.2. Lời khuyên cho các công ty khác

Các công ty khác cũng nên học hỏi từ kinh nghiệm của Interlog trong việc cải thiện giao tiếp nội bộ, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam giữ vai trò huyết mạch trong nền kinh tế với mức đóng góp chi phí ước tính chiếm khoảng 25% GDP quốc gia và duy trì tốc độ tăng trưởng kép hàng năm đạt 27% trong giai đoạn 2013-2020. Sự hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng cùng sự hình thành của Cộng đồng Kinh tế ASEAN mở ra tiềm năng thương mại to lớn, đưa doanh thu phân khúc dịch vụ logistics bên thứ ba chạm mốc dự báo 11,8 tỷ USD vào năm 2020. Tuy nhiên, các doanh nghiệp logistics nội địa đang đối mặt với bài toán suy giảm năng lực cạnh tranh gay gắt do tình trạng chảy máu chất xám và tỷ lệ luân chuyển nhân sự tăng vọt. Điển hình tại Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải Quốc tế Interlog, một doanh nghiệp quy mô hơn 100 nhân viên với mạng lưới chi nhánh tại các thành phố trọng điểm như Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Hà Nội và Đà Nẵng, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc đã gia tăng nghiêm trọng từ mức 20% (16 trên 82 người năm 2013) lên đến 27,17% (25 trên 92 người năm 2014). Tỷ lệ này cao gần gấp 3 lần so với mức trung bình 10% của toàn ngành logistics Việt Nam năm 2014, trong đó riêng khối Kinh doanh chiếm tới 50% tổng lượng lao động rời đi.

Luận văn tập trung nhận diện, đánh giá toàn diện các yếu tố thúc đẩy ý định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Interlog trong giai đoạn 2012-2014, đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp tái cấu trúc quản trị nguồn nhân lực và kênh giao tiếp nội bộ. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp mô hình can thiệp ba trục gồm thời gian, chi phí và năng lực, giúp doanh nghiệp cắt giảm tổn thất tài chính phát sinh từ chi phí tuyển dụng thay thế, bảo toàn tri thức tổ chức và nâng cao hiệu suất vận hành chuỗi cung ứng trước áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn logistics đa quốc gia vốn đang nắm giữ 70% đến 80% thị phần nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp của ba hệ thống lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức:

1. Lý thuyết Cam kết tổ chức và Ý định nghỉ việc: Dựa trên mô hình ba thành phần cam kết gồm tình cảm, chuẩn mực và duy trì của Allen và Meyer (1990), kết hợp với nghiên cứu của Mowday, Porter và Steers (1979) cùng khung phân tích luân chuyển nhân sự của Price (2001). Lý thuyết này chỉ ra rằng chi phí tổn thất do nghỉ việc vượt quá 15% đến 20% quỹ lương hàng năm qua ba nhóm: chi phí thôi việc, chi phí thay thế vị trí trống và chi phí đào tạo hòa nhập. Sự suy giảm mức độ thỏa mãn công việc tác động trực tiếp làm suy yếu cam kết gắn bó, biến ý định rời bỏ thành hành vi nghỉ việc thực tế.
2. Lý thuyết Giao tiếp nội bộ và Tiếp thị nội bộ: Kế thừa quan điểm của Lovelock và Wright (1999) cùng Berry (1984), định vị nhân viên như khách hàng nội bộ và công việc là sản phẩm nội bộ. Giao tiếp nội bộ hiệu quả đóng vai trò như đòn bẩy chiến lược củng cố bốn chỉ số quan hệ tổ chức then chốt gồm niềm tin, sự kiểm soát tương hỗ, cam kết và sự hài lòng theo mô hình của Ni (2007).
3. Lý thuyết Lãnh đạo chuyển đổi và Trao quyền tâm lý: Ứng dụng khung lý thuyết của Spreitzer (2008) và Avery (2004), giải thích cách thức phong cách quản trị hỗ trợ và ủy quyền tác động tích cực đến nhận thức về ý nghĩa công việc và quyền tự chủ của người lao động.

Các khái niệm trọng tâm bao gồm: Tỷ lệ biến động nhân sự, Giao tiếp nội bộ bất đối xứng, Thỏa mãn công việc nội tại - ngoại tại, và Khung năng lực lộ trình nghề nghiệp kép.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính chuyên sâu và phân tích dữ liệu thứ cấp từ 92 hồ sơ nhân sự, báo cáo tài chính và báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2012-2014:

• Cỡ mẫu và đối tượng khảo sát: Cỡ mẫu định tính gồm 8 nhà quản trị cấp trung và chuyên viên nòng cốt trực thuộc các phòng ban trọng yếu: Kế toán, Chứng từ, Kinh doanh, Thủ tục Hải quan và Quản trị Nhân lực.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất có chủ đích nhằm tiếp cận những nhân sự có thâm niên công tác từ 3 đến 6 năm, am hiểu tường tận cấu trúc vận hành và trực tiếp trải nghiệm các rào cản tác nghiệp liên phòng ban.
• Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc kết hợp phương pháp phân tích sự cố trọng yếu và đối chiếu chéo tài liệu thứ cấp trong khung thời gian từ quý 3 năm 2014 đến quý 1 năm 2015.
• Lý do lựa chọn phương pháp: Phương pháp nghiên cứu định tính cho phép bóc tách các tầng nguyên nhân tâm lý xã hội phức tạp, giải mã những mâu thuẫn ngầm trong giao tiếp và sự bất cập trong phong cách điều hành vi mô của ban lãnh đạo, điều mà các bảng khảo sát số lượng lớn bằng câu hỏi đóng không thể phản ánh đầy đủ chiều sâu bản chất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã làm rõ bốn phát hiện thực nghiệm mang tính bước ngoặt về thực trạng biến động nhân sự tại doanh nghiệp:

• Tỷ lệ nghỉ việc gia tăng đột biến: Tỷ lệ thôi việc toàn công ty tăng từ 19,51% (16 người trên tổng số 82 nhân viên năm 2013) lên mức 27,17% (25 người trên tổng số 92 nhân viên năm 2014), tạo ra lỗ hổng lớn về năng lực thực thi chuỗi dịch vụ giao nhận.
• Khối Kinh doanh chịu tổn thất nặng nề nhất: Khối Kinh doanh với 4 bộ phận trực thuộc gồm Gom hàng lẻ, Phát triển đại lý, Bán hàng và Quản trị chuỗi cung ứng chiếm tới 50% tổng số lao động nghỉ việc trong 2 năm. Nguyên nhân xuất phát từ việc tái cấu trúc quy trình tác nghiệp chia nhỏ công đoạn khiến tỷ lệ hoa hồng bán hàng bị cắt giảm từ 16% xuống còn 12%, làm triệt tiêu động lực gắn kết lâu dài.
• Lao động nữ khối Hậu cần - Chứng từ nghỉ việc tăng gấp 2,67 lần: Số lượng nhân viên nữ rời bỏ doanh nghiệp tăng vọt từ 6 người năm 2013 lên 16 người năm 2014 (chiếm 64% tổng số người nghỉ việc năm 2014). Tình trạng làm thêm giờ quá tải không kể ngày nghỉ lễ khi các chuyến tàu mẹ cập cảng tạo nên áp lực nặng nề đối với nhân sự có gia đình.
• Tiền lương cơ bản không phải là nguyên nhân cốt lõi: Chi phí lao động bình quân đầu người tại công ty đã tăng 16,35% trong năm 2013 (từ 99,17 triệu đồng lên 115,39 triệu đồng/năm) và tiếp tục tăng 2,70% trong năm 2014 (đạt 118,50 triệu đồng/năm). Mức tăng này vượt trên tỷ lệ lạm phát 6,09%, với khung lương từ 4 đến 6 triệu đồng/tháng cho nhân viên mới và 15 đến 17 triệu đồng/tháng cho quản lý cấp trung, hoàn toàn tương đương mặt bằng chung của thị trường.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng khủng hoảng nhân sự không nằm ở thu nhập cơ bản mà xuất phát từ sự nghẽn mạch trong hệ thống giao tiếp nội bộ giữa bộ phận Kinh doanh và bộ phận Thủ tục Hải quan. Nhân viên Hải quan cho rằng đội ngũ Kinh doanh thiếu am hiểu chuyên môn về hàng hóa nhập khẩu, trong khi bộ phận Kinh doanh phản ánh Hải quan thường xuyên tạo rào cản hành chính không cần thiết về chứng nhận xuất xứ và xác minh hồ sơ khách hàng, gây lãng phí hàng chục giờ làm việc mỗi tuần.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua sơ đồ phân tích sự cố và bảng đối sánh cơ cấu luân chuyển lao động, thể hiện rõ chuỗi phản ứng dây chuyền: phong cách quản trị tập quyền và can thiệp sâu của Giám đốc điều hành vào quy trình tuyển dụng (dựa vào cảm tính và phong thủy thay vì đánh giá chuyên môn) đã làm suy giảm quyền tự chủ của quản lý cấp trung. Với thực tế chỉ có 2 nhân sự trong toàn công ty sở hữu bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, phần lớn quản trị viên cấp trung chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng quản trị con người và giải quyết xung đột. Kết quả này hoàn toàn nhất quán với kết luận của Steven và cộng sự (2004) cũng như Millissa và Cheung (2010), khẳng định rằng sự thiếu hụt giao tiếp đối xứng và khoảng trống kỹ năng lãnh đạo là nhân tố dự báo mạnh nhất đối với ý định nghỉ việc trong ngành dịch vụ chuyên nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các nút thắt quản trị, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi:

1. Chuẩn hóa năng lực quản trị cho đội ngũ quản lý cấp trung: Cử toàn bộ quản trị viên cấp trung tham gia 4 khóa đào tạo bắt buộc tại Viện Quản lý PACE gồm: Kỹ năng quản trị dành cho quản lý cấp trung, Kỹ năng huấn luyện và đào tạo hiệu quả, Kỹ năng phân công và ủy quyền, Kỹ năng tạo động lực làm việc. Tổng thời lượng 66 giờ học với tổng mức đầu tư 11.000.000 đồng/người do Phòng Nhân sự phụ trách, triển khai hoàn tất trong quý 2 năm 2015 nhằm giảm 30% xung đột vận hành liên phòng ban.
2. Thiết lập mô hình Lộ trình nghề nghiệp kép: Ban Giám đốc phối hợp cùng Phòng Nhân sự xây dựng 2 nhánh phát triển rõ ràng gồm Nhánh Chuyên gia kỹ thuật nghiệp vụ và Nhánh Nhà quản lý lãnh đạo. Lộ trình này áp dụng tiêu chuẩn thăng tiến minh bạch, triển khai trong vòng 6 tháng nhằm nâng tỷ lệ giữ chân nhân sự có trên 3 năm kinh nghiệm lên mức trên 85%.
3. Cải tiến hệ thống đãi ngộ tài chính và phi tài chính: Tái cấu trúc cơ chế thu nhập với mức lương sàn tối thiểu 5.000.000 đồng/tháng, bổ sung chính sách thưởng 10% khi vượt chỉ tiêu kinh doanh tương đương 500.000 đồng, trao giải thưởng Nhân viên xuất sắc quý trị giá 2.500.000 đồng và giải thưởng Nhân viên xuất sắc năm trị giá 10.000.000 đồng kèm lộ trình phát hành cổ phiếu thưởng cho nhân sự cống hiến lâu năm, do Phòng Kế toán - Tài chính chủ trì áp dụng từ quý 3 năm 2015 để kéo giảm tỷ lệ nghỉ việc khối Kinh doanh xuống dưới 15%.
4. Tối ưu hóa kênh truyền thông nội bộ và phân quyền tuyển dụng: Thiết lập đường dây nóng tiếp nhận phản hồi ẩn danh, xuất bản bản tin nội bộ định kỳ hàng tháng và trao quyền quyết định nhân sự vòng cuối cho Trưởng bộ phận chuyên môn thay vì Giám đốc điều hành duyệt đơn phương. Kế hoạch do Phòng Nhân sự điều phối thực hiện trong 90 ngày nhằm nâng chỉ số hài lòng giao tiếp nội bộ lên trên 80%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ (SMEs): Cung cấp khung định hướng chiến lược để nhận diện các điểm đứt gãy trong hệ thống vận hành, giúp tái cơ cấu phân quyền và xây dựng mô hình lộ trình kép phù hợp với quy mô từ 50 đến 200 nhân sự.
• Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên Đào tạo ngành Logistics: Cung cấp công cụ định lượng tổn thất do biến động nhân lực và phương pháp thiết kế 4 chương trình đào tạo kỹ năng quản lý thực chiến giúp kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc hiệu quả.
• Quản trị viên vận hành chuỗi cung ứng và Trưởng bộ phận Kinh doanh: Nắm bắt các kỹ thuật phối hợp tác nghiệp chuẩn hóa giữa khối Tiền sảnh (Kinh doanh) và Hậu sảnh (Chứng từ, Khai báo hải quan), giúp loại bỏ sự chồng chéo và rút ngắn thời gian thông quan hàng hóa xuất nhập khẩu.
• Học viên cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Khai thác mô hình nghiên cứu thực chứng về mối liên hệ tương hỗ giữa giao tiếp nội bộ, thỏa mãn công việc và cam kết tổ chức trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển tại khu vực Đông Nam Á.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao tỷ lệ nghỉ việc tại Công ty Interlog lại tăng vọt lên mức 27,17% trong năm 2014?
Tỷ lệ này tăng cao do sự đứt gãy nghiêm trọng trong giao tiếp nội bộ giữa phòng Kinh doanh và phòng Thủ tục Hải quan, kết hợp cùng chính sách cắt giảm hoa hồng bán hàng từ 16% xuống 12% và áp lực làm việc ngoài giờ triền miên ở bộ phận chứng từ.

Mức thu nhập tiền lương có phải là nguyên nhân chính dẫn đến làn sóng thôi việc không?
Không. Báo cáo tài chính cho thấy thu nhập bình quân năm 2014 đạt 118,50 triệu đồng/người/năm, tăng đều đặn qua các năm và cao hơn tỷ lệ lạm phát 6,09%. Mức lương 15 đến 17 triệu đồng cho cấp quản lý hoàn toàn cạnh tranh với thị trường logistics.

Vì sao tỷ lệ lao động nữ nghỉ việc lại chiếm tới 64% tổng số nhân sự rời đi trong năm 2014?
Đặc thù khối Hậu cần - Chứng từ đòi hỏi nhân sự phải trực xử lý hồ sơ hải quan gấp khi các tàu mẹ cập cảng biển vào ban đêm hoặc ngày nghỉ. Áp lực thời gian kéo dài khiến 16 nhân viên nữ không thể cân bằng giữa công việc và trách nhiệm gia đình.

Khóa đào tạo quản lý tại Viện PACE giải quyết vấn đề gì cho cấp quản lý trung gian?
Chương trình đào tạo 66 giờ với chi phí 11.000.000 đồng/người giúp trang bị kỹ năng mềm về phân quyền, kèm cặp nhân viên và giao tiếp tạo động lực, bù đắp khoảng trống khi hầu hết quản lý cấp trung chỉ có chuyên môn kỹ thuật mà thiếu bằng cấp quản trị.

Mô hình Lộ trình nghề nghiệp kép mang lại lợi ích cụ thể nào cho doanh nghiệp logistics?
Mô hình cho phép chuyên viên giỏi chuyên môn kỹ thuật tiếp tục thăng tiến và hưởng chế độ đãi ngộ tương đương cấp quản lý mà không bắt buộc phải đảm nhận công tác điều hành nhân sự, giúp giữ chân 100% chuyên gia nòng cốt cho tổ chức.

Kết luận

• Tỷ lệ biến động nhân sự ở mức báo động 27,17% tại Công ty Interlog có nguyên nhân sâu xa từ sự nghẽn mạch giao tiếp nội bộ và phong cách quản trị tập quyền, không xuất phát từ áp lực lương cơ bản.
• Khối Kinh doanh chiếm 50% số lao động thôi việc và nhân sự nữ chiếm 64% tổng lượng nhân viên nghỉ việc là hai nhóm đối tượng chịu tổn thương lớn nhất cần can thiệp chính sách khẩn cấp.
• Đào tạo 66 giờ kỹ năng quản trị thực chiến cho quản lý cấp trung là giải pháp then chốt để hóa giải xung đột tác nghiệp giữa bộ phận Kinh doanh và bộ phận Hải quan.
• Tích hợp lộ trình phát triển nghề nghiệp kép cùng hệ thống khen thưởng đa tầng từ 500.000 đồng đến 10.000.000 đồng giúp tái thiết lập lòng tin và cam kết gắn bó của người lao động.
• Chuẩn hóa kênh truyền thông nội bộ hai chiều là yêu cầu sống còn để doanh nghiệp logistics nâng cao năng lực cạnh tranh trước thềm thị trường 3PL đạt quy mô 11,8 tỷ USD.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã lượng hóa các tổn thất phi tài chính do giao tiếp nội bộ kém hiệu quả và cung cấp khung can thiệp thực chứng cho doanh nghiệp logistics quy mô vừa và nhỏ. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng thiết lập ban chỉ đạo triển khai lộ trình 4 giải pháp trong khung thời gian 12 tháng tới để kéo giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự về dưới ngưỡng an toàn 12%, tạo nền tảng nhân sự vững chắc cho giai đoạn tăng trưởng bứt phá.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY The terminology “logistics” was first used in the late 19th century and for military purposes during wars. Since the 1950s, logistics have grown gradually from the simplest stage as first party logistics (1PL) to more complex stages such as third- party logistics (3PL) and fourth-party logistics (4PL) nowadays. To date, Asia Pacific’s logistics sector has been expanding rapidly together with economic growth; therefore the industry landscape of Vietnam’s logistics sector is teaming with both opportunities and challenges. The main drivers are the growth of GDP and import-export activities based on the upcoming Trans-Pacific Partnership (TPP) that Vietnam has joined recently.

Inter Logistic Company is a small logistic firm with its head office located in Ho Chi Minh City, Vietnam. They have built a powerful workforce with more than 100 full time staffs and three members of Board of Directors (BoD), developed an official network in three big cities in Northern, Central and Southern regions of Vietnam. In reality, the high turnover rate at Interlog was increasing significantly in the last two recent years from 2013 till now from 20 to 27 percent out of total. Especially, the Sales Department is one of the most important departments at the company that accounted for 50% out of total.

This rate is extremely high compared with the average rate in the same industry and it strongly affects the expansion and development activities of the company particularly before the Asean Economic Community (AEC) comes into effect and holds immense potential for the region in many aspects including logistics service starting in 2016. Indeed, the AEC allows the free flow of goods, services and skilled labor across 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] the region so that the competition has become even harsher than before in several industry sectors of Vietnam economy. After conducting research on various viewpoints of several people at different positions in the company by using in-depth interviews technique and collecting the secondary information from some reliable sources both inside and outside company. The author has noticed that there are some tentative problems that have directly affected the employees such as lackluster motivation and promotion, the ineffective internal communication between each other, and the heavy workload.

Among these, the ineffective internal communication between Sales and Custom Department is the most serious issue because it comprises numerous causes such as inappropriate leadership style, shortcoming in the managerial skills of mid-level managers, poor working relationship etc. Hence, this dissertation has come up with two main objectives: critically review the vital factors that affect the high turnover rate of employees at Interlog Company and recommend solutions to solve the core problem in order to improve the entire organizational performance. All of these tentative solutions have carefully considered in three vital elements: benefits, costs and feasibility, then finally the most appropriate one is chosen to implement. In reality, the implementation plan breaks each solution into identifiable steps, assigns each step to one or more divisions and suggests when each step will be completed as well.

3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of Contents EXECUTIVE SUMMARY. 2 LIST OF FIGURES. 6 LIFT OF TABLES. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW.

8 Figure 1: Number of 3PL Members of Vietnam Logistics Association (VLA). 8 Figure 2: The Growth Rate of Vietnam’s Logistics Market. 9 Figure 3: Types of Logistics Service. 9 Table 1: Types of Transportations in Global.

10 Table 2: Transportation Infrastructure in Vietnam .2 Limitations and Obstacles. 15 Figure 4: Organizational Structure Chart. 16 Table 3: The Overall Turnover Rate in year 2013 and 2014. 17 Table 4: Elements Contributing to Losses Related with Employee High Turnover.

18 Table 5: The Specific Turnover Rate of Each Department at Interlog Company. 20 Table 6: List of Literature Reviews .2 The Lackluster Motivation and Promotion. 26 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table 7: The Comparison Between Annual Base Salary Increase and Inflation Rate. 27 Table 8: Vietnam’s Logistic Average Salary .3 The Ineffective Internal Communication .4 The Heavy Workload.

34 Table 9: The Number of Male and Female Left the Company in 2013 & 2014. 34 Figure 5: Results of Incident Analysis at Interlog Company .5 The Real Core Problem. 44 Table 11: The Internal Communication Strategy Suggestion .2 Report of Transcript. 75 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.

Number of 3PL Members of Vietnam Logistics Association (VLA) Figure 2. The Growth Rate of Vietnam’s Logistics Market Figure 3. Types of Logistics Service Figure 4. Organizational Structure Chart Figure 5.

Results of Incident Analysis at Interlog Company LIFT OF TABLES Table 1. Types of Transportations in Global Table 2. Transportation Infrastructure in Vietnam Table 3. The Overall Turnover Rate in year 2013 and 2014 Table 4.

Elements Contributing to Losses Related with Employee High Turnover Table 5. The Specific Turnover Rate of Each Department at Interlog Company Table 6. List Paper Research Topic Table 7. The Comparison Between Annual Base Salary Increase and Inflation Rate Table 8.

Vietnam’s Logistic Average Salary Table 9. The Number of Male and Female Left The Company in 2013 and 2014 Table 10. List of Alternative Solutions Table 11. The Internal Communication Strategy Suggestion 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to extend the warmest thanks and a debt of gratitude to the following people who have truly made vital contribution to the completion of this dissertation.

Indeed, without them I definitely would not have written this paper. Firstly, I would like to express my truthful thanks to my advisor, Mrs. Nguyen Thi Mai Trang for her kindly guidance and deeply encouragement from the beginning to the ending. Secondly, special thanks to Mrs.

Thao Linh, Ms. Bao Ngoc, Mrs. Thanh Hoa, Mr. Phuoc Loc, Ms.

Hoang Linh, Mrs. Minh Nguyet, Mrs. Ngoc Diep for their valuable and precisely information during the information collection period and in-depth interviews at the International Logistic Company. Last but not least, a big thank-you to all of my family’s members and my close friends who made invaluable contributions.

I hope to receive more support from all of them in the future. 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. VIETNAM’S LOGISTICS OVERVIEW 1.1 General Overview Nowadays, Vietnam’s logistics sector is expected to grow at a Compound Annual Growth Rate (CAGR) of 27% from 2013 to 2020 with increasing 3PL – outsourcing needs from both existing and new multinational corporations as well. In fact, the 3PL industry in Vietnam is growing quick in terms of revenues and active firms, particularly in the Southern region.

In addition, the 3PL revenues are projected to achieve 11.8 billion USD in 2020 with a CAGR at 25. Indeed, the number of 3PL members of Vietnam Logistics Association increased tremendously from four members in the period of 1994 to 1997 to 275 members in June 2014. Figure 1: Number of 3PL Members of Vietnam Logistics Association (VLA) 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 2: The Growth Rate of Vietnam’s Logistics Market Logistics industry typically comprises of three key elements as the following:  Infrastructure: ports, terminals, railway, and roads  Operations: warehousing, storage, local distribution and trucking  Services: freight forwarders and customs brokers The main objective of logistics is to move goods from their point of beginning to the point of consumption while conforming to customer requirements. Figure 3: Types of Logistics Service 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Among the above several types of logistics, the most common one is transportation (on the right-hand side), which occupies about 40% to 60% of logistics cost.

Transportation can take the form of many combinations of modes and routes. Basically, there are five routes in worldwide: Table 1: Types of Transportations in Global Notably, Vietnam enjoys a good location within the region and is equipped with a huge transport infrastructure. As people may know, it has more than 3,000 kilometers of coastline, is situated nearby vital international shipping lanes; 49 seaports, classified in six groups according to their geographic location along the coastlines (Vietnam Marine Administration – VMA, 2013); and 206 thousand kilometers of roadways (GSO, 2012). Nonetheless, the quality of the transport infrastructure is still low compared with the good geographical condition.

Vietnam was ranked 44th in infrastructure Logistics Performance Index (LPI), which is much lower than Malaysia (26th), China (23rd) and Thailand (30th). Additionally, in the “Global Competitiveness Report” of WEF, Vietnam was ranked low in terms of quality of transport infrastructure but did show a bit of improvements from 2012 to 2014. 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table 2: Transportation Infrastructure in Vietnam 1.2 Limitations and Obstacles Presently, the World Bank assesses that the logistics infrastructure of Vietnam may be able to accommodate fast growth but there are still many limitations. The limitations come from the prevalence of unpredictability in the supply chains as follows: (i) Cumbersome and inconsistently applied government regulations (ii) Facilitation payments to avoid delay (iii) Isolation in planning and executing transportation infrastructure projects without considering supply – demand Despite several inefficiencies and weaknesses, Vietnam’s logistics are now becoming a major driver in the development of the nation’s economic development since Vietnam’s logistics cost occupies about 25% of GDP.

It is expected to grow at a CAGR of 27% from 2013 to 2020, which is in line with the rising trend of GDP and import – export value. The establishment of the Trans-Pacific Partnership and other free trade 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] agreements such as the Vietnam – EU, NAFTA, and AFTA etc. coming into effect in the near future will serve to increase Vietnam’s international trade including the logistics sector. Nevertheless, 70% to 80% of the logistics market currently belongs to 25 big foreign companies among the 1,200 logistics companies that operate in Vietnam.

Likewise, as some segments of the logistics market opens fully to foreign companies in accordance with WTO commitments; the growth opportunity for Vietnamese firms will narrow down significantly. In order to increase competitiveness as well as improve the capability of the logistics sector, the Vietnamese government has drafted a detailed master plan for each type of transportation mode and logistics services. It definitely takes time and cost to transform the master plan into the real life for Vietnam logistics firms. 12 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Company Background Inter Logistic Company with its head office located in Ho Chi Minh City was established in August 2005.

They have built a powerful workforce with more than 100 full time staffs and three members of Broad of Directors (BoD), developed an official network in three big cities in Northern, Central and Southern regions of Vietnam. The mission of the company is to create the effective supply chain that brings benefits to customers and community (Interlogistic. Name of Company: International Logistics Joint Stock Company Short name: Interlog Company Head office: 5th Floor, Saigon Port Building, 03 Nguyen Tat Thanh St.39435898 Tax code: 0303957341 Email: [e-mail] Website: www.vn In the next 5 years, Interlog has oriented to become the leading supply chain innovator not only in Vietnam but also in Indochina area. Over 10-year development, they have achieved several significant milestones, including:  2005: Established Interlog Head Office; Achieved ISO 9001:2000 13 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail]  2006: Established Interlog-Danang Agency  2007: Achieved Vietnam Excellent Brand Certificate, which was organized by Ministry of Trade and Vietnam Economic Times  2008: Became agent of PCI (Pacific Concord INTL) and to be approved as an Official Licensed Customs Broker by Vietnam Customs General Agency  2011: Established Interlog-Haiphong Agency and became the partner of AGS (AGS World Transport) in Vietnam  2012: Established Interlog-Hanoi Branch  2014: Establishing NhonTrach Depot-Dong Nai province 2.