Luận văn thạc sĩ về giải pháp nâng cao gắn kết nhân viên tại Softfront Việt Nam

Tổng hợp kiến thức Giải pháp nâng cao gắn kết nhân viên tại Softfront Việt Nam, tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên cứu hiệu quả trong chuyên

• Tác giả: Nguyễn Hoàng Việt
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Thị Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Mức Độ Gắn Kết Với Tổ Chức Của Nhân Viên Tại Softfront Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC PHỤ LỤC
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu đề tài
• 0.3. Ý nghĩa thực tiễn
• 0.4. Phương pháp thực hiện
• 0.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.6. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
• 1.1. Định nghĩa và các thành phần của gắn kết với tổ chức
• 1.1.1. Định nghĩa gắn kết
• 1.1.2. Các thành phần của gắn kết với tổ chức
• 1.2. Nghiên cứu của AON về gắn kết
• 1.2.1. Chỉ số gắn kết trong công việc (WCI)
• 1.2.2. Niềm tin vào tổ chức của nhân viên (Employee Confidence Index)
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết
• 1.4. Mô hình nghiên cứu
• 1.5. Đo lường mức độ gắn kết
• 1.5.1. Thiết kế bảng câu hỏi
• 1.5.2. Các chỉ tiêu đánh giá sự gắn kết
• 1.6. Kinh nghiệm nâng cao mức độ gắn kết
• 1.6.1. Công ty FPT Software
• 1.6.2. Công ty Amaris - Công ty Châu Âu
• 1.6.3. Công ty Photron Việt Nam (Nhật)
• 1.6.4. Theo AON trong nghiên cứu Commitment @Work 2002
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC TẠI SFVN
• 2.1. Thông tin và đặc điểm của SFVN
• 2.1.1. Đặc điểm công ty Softfront Việt Nam
• 2.1.2. Sơ lược các sản phẩm của SFVN
• 2.1.3. SFVN là doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn nhân lực
• 2.1.4. Khủng hoảng nhân sự
• 2.2. Đặc thù nhân sự tại SFVN
• 2.3. Hình thức xây dựng môi trường làm việc
• 2.4. Đánh giá kết quả gắn kết dựa trên kết quả khảo sát
• 2.4.1. Nhận xét về chỉ số gắn kết - WCI
• 2.4.2. Yếu tố ảnh hưởng
• 2.4.3. Kết quả thống kê mô tả từ dữ liệu sơ cấp
• 2.5. Thống kê mô tả dữ liệu sơ cấp
• 2.5.1. Kết quả chỉ số hiệu quả của các yếu tố ảnh hưởng
• 2.5.2. So sánh với kết quả của AON
• 2.6. Từ đó ta lập bảng tổng kết các kết luận
• 2.7. Phỏng vấn đối tượng trưởng nhóm
• 2.8. Đánh giá tình tình trạng sử dụng Internet của nhân viên
• 2.9. Các nguyên nhân không gắn kết của SFVN
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1. Lập mục tiêu
• 3.1.1. Mục tiêu chiến lược của SFVN
• 3.1.2. Mục tiêu giải pháp của nghiên cứu
• 3.1.3. Cơ sở giải pháp của đề xuất
• 3.1.4. Cơ sở đề xuất giải pháp
• 3.2. Cải thiện hệ thống đánh giá khen thưởng
• 3.2.1. Minh bạch Chỉ tiêu đánh giá – Cấp quản lý
• 3.2.2. Tự chủ - Hỗ trợ tương hỗ, tạo thế tam quyền độc lập
• 3.2.3. Tăng tính đo lường được - Rút ngắn thời gian đợi
• 3.2.4. Hỗ trợ nhân viên lập và đánh giá mục tiêu
• 3.2.5. Công khai kế hoạch đánh giá khen thưởng
• 3.3. Đào tạo và phát triển kỹ năng
• 3.3.1. Trao quyền tổ chức seminar hàng cho nhân viên
• 3.3.2. Các biện pháp khác
• 3.4. Quan điểm của đề tài. Ý nghĩa của đề tài
• 3.5. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
• 3.6. Đánh giá kết quả thực tiễn
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về gắn kết nhân viên

Gắn kết nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức. Gắn kết nhân viên không chỉ đơn thuần là sự hài lòng trong công việc mà còn là sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Theo nghiên cứu của AON, gắn kết nhân viên bao gồm ba thành phần chính: hiệu suất, niềm tự hào và lòng trung thành. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển bền vững của tổ chức. Việc nâng cao hiệu suất làm việc thông qua các chính sách quản lý nhân sự hợp lý sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc duy trì và phát triển gắn kết nhân viên là điều cần thiết để tổ chức có thể tồn tại và phát triển.

1.1. Định nghĩa và các thành phần của gắn kết

Gắn kết với tổ chức được định nghĩa là trạng thái tâm lý của nhân viên, phản ánh mức độ họ chấp nhận và hấp thu các giá trị của tổ chức. Các thành phần của gắn kết nhân viên bao gồm: sự cam kết với tổ chức, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên có mức độ gắn kết cao thường có hiệu suất làm việc tốt hơn, ít nghỉ việc và có xu hướng hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn. Điều này cho thấy rằng việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân là rất quan trọng trong việc nâng cao gắn kết nhân viên.

II. Thực trạng gắn kết nhân viên tại Softfront Việt Nam

Tại Softfront Việt Nam, tình trạng gắn kết nhân viên đang gặp nhiều khó khăn. Theo khảo sát, chỉ số gắn kết của nhân viên ở mức trung bình, với nhiều nhân viên cảm thấy thiếu động lực trong công việc. Các yếu tố như đào tạo và phát triển kỹ năng, chính sách khen thưởng chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến sự không hài lòng trong công việc. Việc thiếu động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn tác động tiêu cực đến toàn bộ tổ chức. Đặc biệt, sự thiếu gắn kết này còn dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc nhiều, gây khó khăn trong việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng.

2.1. Nguyên nhân thiếu gắn kết

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu gắn kết nhân viên tại Softfront Việt Nam. Một trong số đó là sự thiếu minh bạch trong chính sách quản lý nhân sự. Nhân viên không được thông báo rõ ràng về các tiêu chí đánh giá và khen thưởng, dẫn đến sự hoài nghi và thiếu niềm tin vào tổ chức. Bên cạnh đó, môi trường làm việc chưa thực sự khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân. Việc không có các chương trình đào tạo và phát triển thường xuyên cũng khiến nhân viên cảm thấy không được đầu tư và phát triển, từ đó làm giảm sự hài lòng và gắn kết với tổ chức.

III. Giải pháp nâng cao gắn kết nhân viên

Để nâng cao gắn kết nhân viên tại Softfront Việt Nam, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, tổ chức cần cải thiện hệ thống đánh giá và khen thưởng, đảm bảo tính minh bạch và công bằng. Việc xây dựng một chính sách phúc lợi hợp lý sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn. Thứ hai, cần tăng cường các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, giúp họ nâng cao năng lực và tự tin hơn trong công việc. Cuối cùng, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác giữa các nhân viên sẽ góp phần nâng cao gắn kết nhân viên.

3.1. Cải thiện chính sách khen thưởng

Chính sách khen thưởng cần được cải thiện để đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Tổ chức nên xây dựng các tiêu chí rõ ràng cho việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Việc công khai các kế hoạch khen thưởng sẽ giúp nhân viên cảm thấy được động viên và khuyến khích họ nỗ lực hơn trong công việc. Ngoài ra, tổ chức cũng nên xem xét việc áp dụng các hình thức khen thưởng đa dạng, không chỉ dừng lại ở tiền thưởng mà còn có thể là các chương trình đào tạo hoặc cơ hội thăng tiến trong công việc.

Nội dung chính

## Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại, nguồn nhân lực được xem là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin. Công ty TNHH Softfront Việt Nam (SFVN), thành lập năm 2013 với vốn đầu tư 100% từ tập đoàn Softfront Nhật Bản, đã phát triển nhanh chóng với quy mô nhân sự đạt 83 người vào năm 2015. Tuy nhiên, từ quý I năm 2016, SFVN đối mặt với khủng hoảng nhân sự nghiêm trọng khi tỷ lệ nghỉ việc tăng cao, thâm niên trung bình giảm xuống còn khoảng 4 tháng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và chất lượng sản phẩm.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức tại SFVN, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao mức độ gắn kết phù hợp với đặc điểm và mục tiêu phát triển của công ty. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2016, tại hai văn phòng Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, với đối tượng khảo sát là toàn bộ 61 nhân viên SFVN (ngoại trừ ban giám đốc).

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp số liệu chính xác về mức độ gắn kết, đánh giá hiệu quả các biện pháp hiện hành và đề xuất giải pháp thiết thực nhằm giảm thiểu chi phí nhân sự, nâng cao hiệu quả công việc và ổn định nguồn lực cho SFVN. Các chỉ số như tỷ lệ nghỉ việc, thâm niên trung bình, số lượng lỗi phần mềm và phản hồi khách hàng được sử dụng làm metrics đánh giá thực trạng.

---

## Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

### Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình gắn kết với tổ chức của AON Consulting (2002), trong đó gắn kết được cấu thành bởi ba thành phần chính: Hiệu suất (Productivity), Niềm tự hào (Pride) và Lòng trung thành (Retention). Mô hình tháp hành vi (Performance Pyramid) dựa trên tháp nhu cầu Maslow được sử dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết, gồm: An toàn và ổn định (Safety/Security), Khen thưởng (Rewards), Mối quan hệ (Affiliation), Phát triển (Growth) và Hài hòa công việc và cuộc sống (Work-Life Harmony).

Các khái niệm chính bao gồm:

- **Workforce Commitment Index (WCI):** Chỉ số đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- **Employee Confidence Index (ECI):** Chỉ số niềm tin của nhân viên vào tổ chức.
- **Tháp hành vi:** Mô hình phân tầng các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao cấp.

### Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thống kê mô tả dữ liệu sơ cấp thu thập từ bảng câu hỏi khảo sát toàn bộ 61 nhân viên SFVN. Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên mô hình của AON, gồm 5 mức đánh giá từ 1 (hoàn toàn không đạt) đến 5 (rất đạt). Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Google Forms, Microsoft Excel và phần mềm phân tích dữ liệu phỏng vấn tự viết.

Phương pháp chọn mẫu là toàn bộ nhân viên SFVN ngoại trừ ban giám đốc, nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Thời gian thu thập dữ liệu từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2016. Ngoài ra, nghiên cứu còn thực hiện phỏng vấn sâu và phân tích tình huống để kiểm chứng và làm rõ nguyên nhân các vấn đề phát sinh.

---

## Kết quả nghiên cứu và thảo luận

### Những phát hiện chính

- **Mức độ gắn kết trung bình:** WCI trung bình của SFVN đạt mức đạt (khoảng 3 trên thang 5), tuy nhiên có đến 16/61 nhân viên có mức gắn kết dưới mức đạt, cho thấy tình trạng gắn kết chưa đồng đều.
- **Các yếu tố ảnh hưởng:** Trong 5 yếu tố của tháp hành vi, 4 yếu tố gồm Khen thưởng, Phát triển, An toàn và Hài hòa công việc - cuộc sống được đánh giá chưa hiệu quả, với tỷ lệ không hài lòng lần lượt là 32%, 25%, 23% và 11%.
- **Tỷ lệ nghỉ việc tăng:** Từ tháng 11/2014, tỷ lệ nghỉ việc vượt 15%, thâm niên trung bình giảm xuống còn 4 tháng, ảnh hưởng đến hiệu quả dự án và tăng chi phí tuyển dụng.
- **Hiệu suất làm việc giảm:** Nhân viên thường xuyên trễ họp, làm việc hời hợt, không hỗ trợ đồng nghiệp, dẫn đến số lượng lỗi phần mềm tăng 10% và khách hàng than phiền tăng 14% so với cùng kỳ năm trước.

### Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của mức độ gắn kết thấp là do hệ thống khen thưởng chưa minh bạch, chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc, cùng với thiếu cơ hội phát triển kỹ năng và thăng tiến. Điều này phù hợp với nghiên cứu của AON, cho thấy các yếu tố ở tầng giữa tháp hành vi (Khen thưởng, Mối quan hệ, Phát triển) thường khó cải thiện và có ảnh hưởng lớn đến gắn kết.

So sánh với các công ty cùng ngành như FPT Software và Photron Việt Nam, SFVN còn hạn chế trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chính sách phát triển nhân viên. Việc thiếu cân bằng công việc và cuộc sống cũng góp phần làm giảm sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ gắn kết theo từng phòng ban, bảng so sánh tỷ lệ nghỉ việc qua các quý và biểu đồ mức độ hài lòng với từng yếu tố ảnh hưởng.

---

## Đề xuất và khuyến nghị

1. **Cải thiện hệ thống đánh giá và khen thưởng:**
   - Minh bạch các chỉ tiêu đánh giá, rút ngắn thời gian phản hồi.
   - Hỗ trợ nhân viên lập và đánh giá mục tiêu cá nhân.
   - Thời gian thực hiện: Quý III/2016.
   - Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. **Tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng:**
   - Tổ chức seminar hàng tháng, tạo cơ hội học hỏi và phát triển.
   - Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, công khai.
   - Thời gian thực hiện: Quý IV/2016 đến Quý I/2017.
   - Chủ thể: Phòng đào tạo và quản lý dự án.

3. **Nâng cao môi trường làm việc an toàn và hài hòa:**
   - Xây dựng chính sách hỗ trợ cân bằng công việc và cuộc sống.
   - Tăng cường giao tiếp nội bộ, giảm stress công việc.
   - Thời gian thực hiện: Quý IV/2016.
   - Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

4. **Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết:**
   - Tổ chức các hoạt động tập thể, sự kiện nhân viên.
   - Khuyến khích chia sẻ, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
   - Thời gian thực hiện: Liên tục.
   - Chủ thể: Ban lãnh đạo và các trưởng nhóm.

---

## Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. **Ban lãnh đạo doanh nghiệp công nghệ:**  
   Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu suất.

2. **Phòng nhân sự và quản lý nhân sự:**  
   Áp dụng mô hình đánh giá gắn kết và các giải pháp thực tiễn để cải thiện môi trường làm việc, phát triển kỹ năng và giữ chân nhân tài.

3. **Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh:**  
   Tham khảo phương pháp nghiên cứu, mô hình lý thuyết và ứng dụng thực tiễn trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.

4. **Các công ty gia công phần mềm và công nghệ tại Việt Nam:**  
   Học hỏi kinh nghiệm và giải pháp nâng cao gắn kết nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và biến động nhân sự.

---

## Câu hỏi thường gặp

1. **Gắn kết với tổ chức là gì?**  
Gắn kết là trạng thái tâm lý của nhân viên, thể hiện qua hiệu suất làm việc, niềm tự hào và lòng trung thành với tổ chức.

2. **Tại sao gắn kết nhân viên lại quan trọng?**  
Gắn kết cao giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng hiệu quả công việc và tạo môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

3. **Yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến gắn kết tại SFVN?**  
Khen thưởng và phát triển kỹ năng được xác định là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ gắn kết của nhân viên tại SFVN.

4. **Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là gì?**  
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thống kê mô tả dữ liệu sơ cấp từ khảo sát toàn bộ nhân viên và phỏng vấn sâu.

5. **Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao gắn kết?**  
Cải thiện hệ thống khen thưởng, tăng cường đào tạo, nâng cao môi trường làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp là các giải pháp chính.

---

## Kết luận

- Nghiên cứu đã đánh giá chính xác mức độ gắn kết của nhân viên SFVN với chỉ số WCI trung bình đạt mức đạt, nhưng còn nhiều nhân viên chưa gắn kết tốt.  
- Các yếu tố Khen thưởng và Phát triển kỹ năng là nguyên nhân chính gây giảm gắn kết.  
- Tỷ lệ nghỉ việc tăng cao và thâm niên trung bình giảm mạnh ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả dự án và chi phí nhân sự.  
- Giải pháp đề xuất tập trung vào cải thiện khen thưởng, đào tạo, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp đã được ban lãnh đạo SFVN đồng thuận triển khai từ quý III/2016.  
- Nghiên cứu góp phần cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc nâng cao gắn kết nhân viên, giúp SFVN ổn định nguồn lực và phát triển bền vững.

Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần triển khai đồng bộ các giải pháp, theo dõi sát sao chỉ số gắn kết và điều chỉnh kịp thời để đạt hiệu quả tối ưu.

**Kêu gọi:** Các doanh nghiệp trong ngành công nghệ nên quan tâm và áp dụng mô hình gắn kết nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC Trong chương này, trình bày một số định nghĩa và thành phần của gắn kết với tổ chức và tìm hiểu một số mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết với tổ chức. Giới thiệu về kết quả nghiên cứu của AON về gắn kết với tổ chức và lý do chọn mô hình này phù hợp với tổ chức. Sau đó lập bảng câu hỏi khảo sát cùng với thang đo về gắn kết với tổ chức.1 Định nghĩa và các thành phần của gắn kết với tổ chức 1.1 Định nghĩa gắn kết Có nhiều định nghĩa sự gắn kết với tổ chức, trong phần này tổng hợp một số định nghĩa cũng như khái niệm về gắn kết công việc từ đó trên cơ sở phân tích có hệ thống đưa ra một định nghĩa gắn kết công việc áp dụng phù hợp cho SFVN. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Mowday và cộng sự, 1982; Allen và Meyer, 1990; Hackett và cộng sự, 1994; Herscovitch và Meyer, 2002; Al Kahtani, 2004; Shaw và cộng sự, 2003).

"Đề cập tới khả năng mà một cá nhân sẽ gắn bó với công việc, và cảm thấy gắn chặt với nó cho dù công việc đó có thoã mãn hay không" (Rusbull & Farrell, 1983) Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday và Steers, 1979). Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday và Steers, 1979). 123doc 8 Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tố chức (O’Reilly và Chatman, 1986). Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức (Kalleberg và cộng sự, 1996).

Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990). Còn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức. Theo AON Consultant (Commitment @Work của AON, 2002, 2002) thì sự gắn kết được hình thành bởi hiệu suất làm việc của nhân viên trong tổ chức, sự tự hào của nhân viên về tổ chức và ý muốn tiếp tục duy trì làm việc cùng tổ chức.2 Các thành phần của gắn kết với tổ chức Các lý thuyết khác nhau có các định nghĩa khác nhau và các thành phần đo lường cũng khác nhau: Angle và Perry, 1981 đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết đó là: 1. Gắn kết và giá trị (Value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.

Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức. Mowday, Porter và Steer, 1979: đã để xuất 3 thành phần của sự gắn kết: 1. Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức. Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức.

Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức. O’Reilly và Chatman, 1986: đề xuất 3 thành phần của gắn kết: 123doc 9 1. Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt. Sự gắn bó (Indentification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.

Sự chủ quan (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân và giá trị của tổ chức. Penley và Gould, 1988, đề xuất 3 thành phần của gắn kết: 1. Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức. Tính toán (Calculation): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.

Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức. Meyer và Allen, 1991 đề xuất 3 thành phần gắn kết: 1. Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức. Sự gắn kết để duy trì (Continuence): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức.

Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc. Meyer & Schoorman, 1992 đề xuất 2 thành phần: 1. Giá trị (Value) Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn sang nỗ lực cho tổ chức. Sự gắn bó (Continuence): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.

Jaros và cộng sự, 1993 đề xuất 3 thành phần: 1. Tình cảm (Affective): mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức. Sự duy trì (Continuence) mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức. Sự gắn kết vì đạo đức (Moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm ý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.

Gần đây có nghiên cứu về gắn kết với tổ chức (Work Commitment) của AON Consulting, 2002 đề xuất gắn kết có các thành phần: 1. Năng suất (Productivity): mức độ mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình cố gắng hoàn thiện bản thân và hy sinh bản thân để đạt thành công cho tổ chức. Sự tự hào (Pride): mức độ mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là nơi làm việc tốt, tự hào giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến với mọi người. Sự duy trì - Lòng trung thành - tiếp tục gắn bó (Retain): mức độ mà nhân viên dự định ở lại công ty trong nhiều năm tới dù được đề nghị khác cho công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút.

Để hệ thống các lý thuyết bằng cách tổng hợp so sánh đánh giá giữa các lý thuyết nhằm chọn mô hình như Bảng 1.1 Tổng kết sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Meyer & Meyer & Jaros & cộng AON Allen Schoorman sự Consulting Xúc cảm (Năng X X X X suất) Sự kéo dài X X X X (Sự duy trì) Tính quy phạm X Giá trị X Đạo đức X X (Sự tự hào) Từ bảng trên có thể nhận thấy AON kế thừa đầy đủ các lý thuyết khác. Hơn thế nữa, AON Consultant đã tiến hành khảo sát gắn kết với tổ chức trên mức toàn cầu như ở các quốc gia như Úc, Canada, Mỹ, Anh. từ năm 2002 đến nay. Nghiên cứu của AON có đặc điểm đo lường các thành phần của gắn kết với tổ chức đồng thời 123doc 11 vận dụng các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết trong quản tri qua mô hình Tháp hành vi (được trình bày chi tiết trong phần Các yếu tố ảnh hưởng trên được sắp xếp từ thấp lên cao trong Tháp hành vi) dựa theo tháp nhu cầu của Maslow (là một nhà tâm lý học người Mỹ Abraham (Harold) Maslow (1 tháng 4 năm 1908 – 8 tháng 6 năm 1970), là tác giả của mô hình Tháp nhu cầu) như là phương thức hữu hiệu mô tả các mức độ khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến mức gắn kết khác nhau.

Với tính thực tiễn cao và phù hợp trong định nghĩa và các yếu tố thành phần, đưa đến quyết định dùng mô hình và thang đo của AON Consultant để đo lường sự gắn kết với tổ chức của nhân viên với SFVN.2 Nghiên cứu của AON về gắn kết Từ năm 2002 cho đến nay Commitment @Work đã tiến hành nghiên cứu điều tra mức độ gắn kết kết trên nhiều quốc gia. Và vào năm 2002 AON khảo sát mức gắn kết với tổ chức trên của lực lượng lao động của Australia và xác định các yếu tố và các điều kiện để có thể dùng để gia tăng mức độ gắn kết trong tổ chức. Theo kết quả tóm tắt và hệ thống kết quả báo cáo Australia Commitment @Work của AON, 2002 của AON Consultant, 2002, nghiên cứu của AON nhằm giải đáp 4 câu hỏi: 1. Hiện các nhân viên đang gắn kết với công ty ra sao? 2.

Mức độ Niềm tin của nhân viên trong tổ chức hiện ra sao? 3. Nhân viên hiện đánh giá ra sao về các hoạt động của tổ chức, có đáp ứng được nhu cầu của họ đối với môi trường làm việc? 4. Làm thế nào để xây dựng được môi trường làm việc hiệu quả? Các câu trả lời thu thập và hệ thống để tạo ra hồ sơ gắn kết của từng nhân viên, mức độ tự tin, hiệu quả trong tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết. AON đưa ra Chỉ số gắn kết trong công việc (Work Commitment Index, WCI) và Chỉ số Niềm tin của nhân viên (Employee Confidence Index, ECI) và mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết với tổ chức được biểu diễn trong Tháp hành vi (Performance Pyramid).1 Chỉ số gắn kết trong công việc (WCI) Theo AON, Nghiên cứu định nghĩa và xây dựng chỉ số thang đo gắn kết trong công việc (Workforce Commitment Index, WCI) như là chỉ số đầu tiên để đo lường gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của họ.1 Australia @Work 2002 WCI, WCI có 100 mức và độ lệch chuẩn là 25.

Điểm cao hơn 100 biểu diễn mức gắn kết cao hơn. Điểm thấp hơn 100 cho thấy mức gắn kết thấp hơn yêu cầu. Đo lường WCI hàng năm cho phép các tổ chức theo dõi và lưu lại xu hướng thay đổi của gắn kết của nhân viên trong công việc đối với tổ chức mình.1 Australia @Work 2002 WCI Ít Gắn kết Nhiều 100 80 Mức đạt 100 120 Theo AON, cần lưu ý quan trọng rằng WCI đạt 100 không phải là mục tiêu cần phải đạt của tổ chức phải đạt mà chỉ là mức trung bình của Autralia hay là các tổ chức mà ta muốn cải thiện gắn kết.