Tổng quan nghiên cứu

Động lực làm việc của nhân viên là yếu tố then chốt ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất công việc và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tại Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV), với hơn 200 nhân viên văn phòng, tình trạng động lực làm việc thấp đã dẫn đến nhiều hệ quả tiêu cực như tỷ lệ nghỉ việc duy trì ở mức khoảng 7-8% trong giai đoạn 2015-2018, các dự án sản phẩm mới trễ tiến độ từ 1 đến 6 tháng, và tổn thất tài chính lên đến gần 300.000 USD do sai sót trong sản xuất và giao hàng. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV, xác định các nhân tố tác động chính và đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc, góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn 2018-2019.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại OHV, tỉnh Bình Dương, với dữ liệu thu thập từ 165 nhân viên văn phòng qua khảo sát định lượng và phỏng vấn định tính. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho ban lãnh đạo công ty trong việc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, nâng cao sự gắn bó và năng suất lao động của nhân viên văn phòng, từ đó hỗ trợ chiến lược phát triển nhân tài bản địa giai đoạn 2020-2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba lý thuyết nền tảng về động lực làm việc:

  • Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943): Động lực hình thành khi nhu cầu ở các cấp độ từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự thể hiện được thỏa mãn theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhu cầu cơ bản phải được đáp ứng trước khi nhu cầu bậc cao hơn phát sinh động lực.

  • Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân biệt động lực làm việc thành hai nhóm: nhân tố bên ngoài (lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) nhằm ngăn ngừa sự bất mãn và nhân tố bên trong (thành tựu, sự ghi nhận, bản chất công việc) tạo động lực tích cực và bền vững.

  • Thuyết Tự quyết (Self Determination Theory - SDT) của Deci & Ryan (1985, 2000): Động lực được chia thành không có động lực, động lực bên ngoài với các mức độ kiểm soát khác nhau và động lực bên trong dựa trên sự tự chủ, năng lực và quan hệ xã hội. SDT nhấn mạnh vai trò của sự tự quyết trong việc thúc đẩy động lực bền vững.

Các khái niệm chính trong nghiên cứu gồm: thu nhập, quan hệ đồng nghiệp, được công nhận đầy đủ việc đã làm, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, phong cách lãnh đạo, công việc thú vị và động lực làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ hồ sơ, báo cáo công ty; dữ liệu sơ cấp thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát 165 nhân viên văn phòng OHV và phỏng vấn chuyên gia, trưởng phòng nhân sự, trưởng các bộ phận.

  • Phương pháp phân tích: Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (tất cả các thang đo đạt Alpha > 0,6), phân tích nhân tố khám phá (EFA) với KMO = 0,844 và Sig. Barlett = 0,000, phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu từ tháng 1/2018 đến tháng 6/2019, phân tích và đề xuất giải pháp trong năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Ảnh hưởng tích cực của 6 nhân tố đến động lực làm việc: Qua phân tích hồi quy, các yếu tố quan hệ đồng nghiệp, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, công việc thú vị, thu nhập, phong cách lãnh đạo và được công nhận đầy đủ việc đã làm đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng OHV.

  2. Tỷ lệ nghỉ việc duy trì ở mức cao: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên văn phòng dao động quanh mức 7-8% trong giai đoạn 2015-2018, trong đó có nhiều nhân viên chủ chốt rời công ty, gây ra sự xáo trộn nhân sự và chảy máu chất xám.

  3. Biểu hiện động lực làm việc thấp: Khảo sát mẫu 15 nhân viên cho thấy điểm trung bình về nỗ lực đạt mục tiêu chung công ty là 2.73/5, nỗ lực đạt mục tiêu cá nhân 2.87/5, và sẵn lòng phối hợp với đồng nghiệp 3.27/5, phản ánh mức độ động lực làm việc còn thấp.

  4. Sự không hài lòng với hệ thống đánh giá và chính sách lương thưởng: Chỉ 50% nhân viên tuân thủ hệ thống đánh giá MBO trong năm 2018 do cảm nhận quy trình rườm rà, thiếu linh hoạt và mức tăng lương không đủ hấp dẫn, làm giảm động lực nỗ lực vượt trội.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của động lực làm việc thấp là do sự không hài lòng với chính sách công ty về đánh giá, lương thưởng và sự ghi nhận công lao chưa công bằng. Điều này phù hợp với lý thuyết Herzberg khi các nhân tố bên ngoài không được đáp ứng sẽ gây bất mãn, làm giảm động lực bên trong. Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo cũng được khẳng định qua nghiên cứu, khi lãnh đạo thiếu sự tin tưởng và trao quyền sẽ làm giảm động lực tự chủ theo thuyết SDT.

So sánh với các nghiên cứu trước đây, kết quả tương đồng với nghiên cứu của Kovach (1987) và Gagne & Cộng sự (2015) khi các yếu tố như công việc thú vị, sự công nhận và quan hệ đồng nghiệp là nhân tố quan trọng tạo động lực. Việc tỷ lệ nghỉ việc cao và các dự án trễ tiến độ cũng phản ánh tác động tiêu cực của động lực thấp đến hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ nghỉ việc theo năm, biểu đồ đường thể hiện tiến độ dự án so với kế hoạch, và bảng tổng hợp hệ số hồi quy các nhân tố tác động đến động lực làm việc.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng mục tiêu Win-Win cho nhân viên văn phòng: Thiết lập mục tiêu công việc rõ ràng, có sự tham gia đóng góp của nhân viên, đảm bảo mục tiêu cá nhân và tổ chức hài hòa. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

  2. Thực hiện luân chuyển công việc: Tạo cơ hội trải nghiệm đa dạng công việc để tăng sự thú vị và phát triển kỹ năng, giảm sự nhàm chán. Thời gian: 12 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp các phòng ban.

  3. Ủy quyền trong công việc: Tăng cường trao quyền tự chủ cho nhân viên, giảm giám sát chặt chẽ, nâng cao động lực tự quyết theo thuyết SDT. Thời gian: 6 tháng; Chủ thể: Quản lý trực tiếp.

  4. Phát triển con đường sự nghiệp theo hướng chuyên gia: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, tạo điều kiện học tập và phát triển kỹ năng chuyên môn. Thời gian: 12 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và ban lãnh đạo.

  5. Cải thiện chính sách lương, thưởng: Đánh giá lại hệ thống lương thưởng, tăng mức thưởng cho thành tích vượt trội, đảm bảo công bằng và minh bạch. Thời gian: 6 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng tài chính.

  6. Nâng cao năng lực người quản lý: Đào tạo kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và quản lý nhân sự cho cấp quản lý để tạo môi trường làm việc tích cực. Thời gian: 12 tháng; Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển.

Các giải pháp này được đánh giá có tính khả thi cao và phù hợp với chiến lược phát triển nhân sự của OHV, dự kiến sẽ nâng cao động lực làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và cải thiện hiệu quả công việc trong vòng 1-2 năm tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận diện nguyên nhân và giải pháp nâng cao động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, tăng năng suất và giảm chi phí nhân sự.

  2. Phòng nhân sự và quản lý nhân sự: Áp dụng mô hình và thang đo động lực làm việc để đánh giá thực trạng, thiết kế chương trình đào tạo, phát triển và khen thưởng phù hợp.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực nghiệm về động lực làm việc trong môi trường doanh nghiệp sản xuất.

  4. Các chuyên gia tư vấn quản trị: Sử dụng kết quả nghiên cứu để tư vấn cho doanh nghiệp về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, cải thiện văn hóa tổ chức và nâng cao hiệu quả làm việc.

Câu hỏi thường gặp

  1. Động lực làm việc là gì và tại sao quan trọng?
    Động lực làm việc là các yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực và cam kết với công việc. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

  2. Những nhân tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc tại OHV?
    Nghiên cứu chỉ ra 6 nhân tố chính gồm quan hệ đồng nghiệp, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, công việc thú vị, thu nhập, phong cách lãnh đạo và được công nhận đầy đủ việc đã làm.

  3. Làm thế nào để đo lường động lực làm việc?
    Động lực được đo bằng bảng câu hỏi thang đo Likert với các biến quan sát liên quan đến các nhân tố tác động, được kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố để đảm bảo tính hợp lệ.

  4. Tại sao hệ thống đánh giá MBO lại gây khó khăn cho nhân viên?
    Hệ thống MBO tại OHV được đánh giá là rườm rà, thiếu linh hoạt và mức thưởng không đủ hấp dẫn, dẫn đến việc chỉ 50% nhân viên tuân thủ, làm giảm động lực nỗ lực vượt trội.

  5. Giải pháp nào ưu tiên thực hiện để nâng cao động lực làm việc?
    Ưu tiên xây dựng mục tiêu Win-Win, cải thiện chính sách lương thưởng và nâng cao năng lực quản lý, vì đây là các yếu tố có tác động trực tiếp và nhanh chóng đến động lực nhân viên.

Kết luận

  • Động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV đang ở mức thấp, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động và tỷ lệ nghỉ việc cao.
  • Sáu nhân tố chính tác động tích cực đến động lực làm việc gồm quan hệ đồng nghiệp, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, công việc thú vị, thu nhập, phong cách lãnh đạo và sự công nhận.
  • Nghiên cứu đã xây dựng mô hình và thang đo động lực làm việc phù hợp với đặc thù của OHV, được kiểm định bằng phương pháp thống kê hiện đại.
  • Đề xuất các giải pháp thực tiễn, khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc trong vòng 1-2 năm, góp phần phát triển nguồn nhân lực bản địa và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
  • Khuyến nghị ban lãnh đạo và phòng nhân sự triển khai đồng bộ các giải pháp, theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Ban lãnh đạo và các nhà quản trị nhân sự tại OHV nên hành động ngay để cải thiện động lực làm việc, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai gần.