I. Hướng đi nào cho phát triển nguồn nhân lực Điện lực Quảng Ninh
Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, phát triển nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố then chốt quyết định sự tăng trưởng mà còn là nền tảng cho năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Đối với Công ty Điện lực Quảng Ninh (PC Quảng Ninh), một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Bắc và Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), việc xây dựng một đội ngũ lao động chất lượng cao trở thành nhiệm vụ chiến lược. Thực tiễn cho thấy, sự thành công của ngành điện phụ thuộc trực tiếp vào ba yếu tố: công nghệ mới, hạ tầng cơ sở và con người. Trong đó, con người luôn là yếu tố trung tâm, quyết định hiệu quả vận hành và khả năng thích ứng với thị trường. Nghiên cứu của Nguyễn Minh Đức (2020) chỉ ra rằng, PC Quảng Ninh đã đạt được những thành tựu nhất định trong công tác quản trị nhân sự. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu của chuyển đổi số trong ngành điện, công ty cần có những giải pháp đột phá và toàn diện hơn. Bài viết này sẽ phân tích sâu thực trạng, chỉ ra các thách thức và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Điện lực Quảng Ninh, dựa trên cơ sở lý luận và dữ liệu thực tiễn từ giai đoạn 2017-2019.
1.1. Vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành điện
Một nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản vô giá, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Đối với ngành điện, đây là lực lượng nòng cốt để vận hành hệ thống phức tạp, đảm bảo an toàn, liên tục và ổn định. Họ là những người trực tiếp tiếp cận công nghệ mới, xử lý sự cố và cải tiến quy trình để tối ưu hóa chi phí sản xuất. Hơn nữa, đội ngũ này còn góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp PC Quảng Ninh, tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và gắn kết. Không có đội ngũ nhân lực giỏi, các mục tiêu về sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững đều khó có thể đạt được.
1.2. Bối cảnh chuyển đổi số và yêu cầu mới với người lao động
Quá trình chuyển đổi số trong ngành điện đang diễn ra mạnh mẽ, đặt ra những yêu cầu mới đối với người lao động. Nhân viên không chỉ cần vững về đào tạo kỹ năng chuyên môn truyền thống mà còn phải thành thạo các công cụ kỹ thuật số, có khả năng phân tích dữ liệu và thích ứng nhanh với sự thay đổi công nghệ. Quản lý lưới điện thông minh, dịch vụ khách hàng trực tuyến, và tự động hóa vận hành đòi hỏi một tư duy mới và kỹ năng liên ngành. Do đó, việc nâng cao chất lượng nhân lực không chỉ là đào tạo lại mà là một cuộc tái cấu trúc toàn diện về năng lực để đáp ứng xu thế tất yếu này.
II. Top 3 thách thức trong quản trị nhân sự tại Điện lực Quảng Ninh
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại PC Quảng Ninh vẫn đối mặt với không ít thách thức. Luận văn của Nguyễn Minh Đức (2020) đã chỉ ra những hạn chế cố hữu cần được giải quyết triệt để. Một trong những rào cản lớn nhất là nguồn tuyển dụng chủ yếu đến từ nội bộ, làm giảm tính cạnh tranh và cơ hội tiếp cận nhân tài từ bên ngoài. Bên cạnh đó, công tác đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) đôi khi còn mang tính hình thức, chưa thực sự là công cụ đo lường chính xác năng lực và sự đóng góp của từng cá nhân. Điều này dẫn đến việc khen thưởng và đề bạt chưa tạo được động lực đủ mạnh. Thêm vào đó, việc kiểm tra, giám sát thực hiện nội quy, quy chế chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm, làm giảm tính nghiêm minh trong quản lý. Giải quyết được những thách thức này là tiền đề quan trọng để PC Quảng Ninh bứt phá trong giai đoạn tới.
2.1. Hạn chế trong công tác tuyển dụng và chính sách thu hút nhân tài
Nguồn tuyển dụng của công ty hiện nay chủ yếu là nội bộ. Điều này tuy tạo sự ổn định nhưng lại mang đến hạn chế lớn về việc cạnh tranh và đổi mới. Công ty còn thiếu một chính sách thu hút nhân tài đủ mạnh, đặc biệt là các chuyên gia có trình độ cao về quản lý và kỹ thuật vận hành. Chế độ đãi ngộ chưa thực sự vượt trội so với thị trường lao động, khiến việc thu hút và giữ chân các cá nhân xuất sắc trở nên khó khăn. Để nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn là yêu cầu cấp thiết.
2.2. Bất cập trong đánh giá và đào tạo sau tuyển dụng
Một hạn chế khác được chỉ ra là công tác đánh giá sau đào tạo chưa được thực hiện bài bản. Theo nghiên cứu, "kết thúc khóa đào tạo chỉ có nhận xét đánh giá chung chung, chưa có sự đánh giá cụ thể từng cá nhân và chưa có kiểm tra những kiến thức, kĩ năng mà người lao động tích lũy". Điều này làm lãng phí nguồn lực đầu tư cho đào tạo và không đo lường được hiệu quả thực chất. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) cần được cải tiến để trở nên minh bạch, công bằng và gắn liền với kết quả cụ thể, từ đó làm cơ sở cho việc hoạch định lộ trình công danh và phát triển cá nhân.
2.3. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp cần cải thiện
Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp PC Quảng Ninh có tác động trực tiếp đến động lực và sự gắn bó của nhân viên. Dù đã có nhiều cố gắng, việc tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích sáng tạo và ghi nhận đóng góp vẫn cần được đẩy mạnh hơn nữa. Cần xây dựng các cơ chế để nhân viên cảm thấy được lắng nghe, tôn trọng và có cơ hội phát triển bản thân. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ là chất keo kết dính, biến tiềm năng của mỗi cá nhân thành sức mạnh tập thể, thúc đẩy công ty phát triển bền vững.
III. Bí quyết đổi mới tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ PCQN
Để vượt qua các thách thức, giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất nằm ở việc cải tổ toàn diện công tác tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ. Thay vì phụ thuộc vào nguồn nội bộ, PC Quảng Ninh cần chủ động tìm kiếm ứng viên chất lượng cao từ thị trường lao động bên ngoài. Quá trình này đòi hỏi việc xây dựng các tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, phù hợp với từng vị trí công việc và chiến lược phát triển của công ty. Song song đó, hoạt động đào tạo cần được thiết kế lại theo hướng thực chiến và cá nhân hóa. Chương trình đào tạo không chỉ tập trung vào đào tạo kỹ năng chuyên môn mà còn phải bổ sung các kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý và kiến thức về công nghệ mới. Việc áp dụng các phương pháp quản trị nhân sự 4.0 như E-learning, đào tạo mô phỏng sẽ giúp nâng cao hiệu quả và tiết kiệm chi phí, đồng thời giúp nhân viên chủ động hơn trong việc học tập và phát triển bản thân.
3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh
Quy trình tuyển dụng cần được chuyên nghiệp hóa, từ khâu mô tả công việc, sàng lọc hồ sơ đến phỏng vấn và đánh giá ứng viên. Công ty nên xây dựng một bộ tiêu chí tuyển dụng khoa học, tập trung vào cả kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực tế và sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Việc công khai, minh bạch thông tin tuyển dụng trên nhiều kênh khác nhau sẽ giúp thu hút một lượng lớn ứng viên tiềm năng, từ đó nâng cao chất lượng đầu vào và tăng cường năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trên thị trường lao động.
3.2. Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu và thực tiễn
Hoạt động đào tạo cần phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc và định hướng phát triển của công ty. Cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên biệt cho từng nhóm đối tượng: cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ thuật. Nội dung đào tạo phải kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, đặc biệt chú trọng đến các vấn đề cốt lõi như an toàn lao động ngành điện. Việc đánh giá sau đào tạo phải được thực hiện nghiêm túc để đảm bảo người học có thể áp dụng kiến thức vào công việc, tạo ra giá trị thực tiễn cho tổ chức.
IV. Phương pháp xây dựng chế độ đãi ngộ và lộ trình công danh rõ ràng
Giải pháp quan trọng thứ hai là xây dựng một hệ thống đãi ngộ cạnh tranh và một lộ trình công danh minh bạch. Lương, thưởng và phúc lợi không chỉ là chi phí mà là khoản đầu tư vào con người. PC Quảng Ninh cần rà soát và xây dựng lại quy chế trả lương, thưởng dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc (KPIs). Một chế độ đãi ngộ và phúc lợi hấp dẫn sẽ là công cụ hữu hiệu để thu hút và giữ chân nhân tài. Bên cạnh đãi ngộ vật chất, các yếu tố tinh thần như sự ghi nhận, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tốt cũng đóng vai trò không nhỏ. Việc xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng nhân viên sẽ giúp họ thấy được tương lai của mình tại công ty, từ đó tạo động lực để họ cống hiến lâu dài. Đây chính là nền tảng của một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững.
4.1. Cải tiến chế độ đãi ngộ và phúc lợi để giữ chân nhân tài
Hệ thống đãi ngộ cần được thiết kế linh hoạt và công bằng. Tiền lương phải tương xứng với vị trí, năng lực và mức độ đóng góp. Các khoản thưởng cần gắn với thành tích cá nhân và kết quả kinh doanh của đơn vị. Ngoài ra, cần đa dạng hóa các chính sách phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, các hoạt động văn hóa thể thao, hỗ trợ gia đình... để nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Một chế độ đãi ngộ và phúc lợi toàn diện sẽ giúp công ty tạo ra lợi thế trong cuộc chiến giành giật nhân tài.
4.2. Thiết kế lộ trình công danh minh bạch và công bằng
Mỗi nhân viên cần biết rõ các tiêu chí để được thăng tiến và con đường phát triển sự nghiệp của mình. Lộ trình công danh cần được xây dựng dựa trên năng lực, kinh nghiệm và kết quả công việc, không bị chi phối bởi các yếu tố chủ quan. Công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ phải được thực hiện một cách công khai, dân chủ, tạo cơ hội phát triển công bằng cho tất cả mọi người. Khi nhân viên thấy được con đường phía trước, họ sẽ có mục tiêu phấn đấu rõ ràng và nỗ lực hơn trong công việc.
4.3. Ứng dụng quản trị nhân sự 4.0 vào đánh giá và khen thưởng
Việc áp dụng công nghệ vào quản lý là xu thế không thể đảo ngược. Sử dụng các phần mềm quản trị nhân sự 4.0 giúp quá trình theo dõi, đánh giá hiệu suất trở nên khách quan và chính xác hơn. Dữ liệu về hiệu quả công việc được cập nhật theo thời gian thực, giúp nhà quản lý có những phản hồi kịp thời và quyết định khen thưởng, kỷ luật một cách công minh. Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả quản lý mà còn tăng cường sự tin tưởng của nhân viên vào hệ thống.
V. Kinh nghiệm thực tiễn từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN
Việc học hỏi kinh nghiệm từ các đơn vị thành công là vô cùng cần thiết. Trong hệ thống Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), nhiều công ty đã triển khai hiệu quả các chương trình phát triển nguồn nhân lực. Điển hình là Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ, một đơn vị luôn chú trọng đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Họ đã xây dựng được một đội ngũ chuyên gia có khả năng làm chủ công nghệ phát điện tiên tiến nhất. Bài học rút ra là phải xem đào tạo là một khoản đầu tư chiến lược và phải tạo điều kiện tối đa để người lao động được học hỏi, kể cả tham gia các khóa đào tạo quốc tế. Ngoài ra, kinh nghiệm từ Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung cho thấy tầm quan trọng của việc đào tạo tại chỗ, biến những nhân viên hiện có thành lực lượng nòng cốt, đáp ứng ngay các yêu cầu công việc mới. Những bài học này cung cấp cho PC Quảng Ninh những định hướng quý báu để áp dụng vào thực tiễn của đơn vị.
5.1. Bài học từ Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ về phát triển nhân lực
Thành công của Nhiệt điện Phú Mỹ đến từ phương châm “Vận hành an toàn, liên tục, kinh tế”, trong đó chìa khóa là con người. Công ty liên tục đầu tư cho người lao động tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu trong và ngoài nước. Nhờ đó, họ sở hữu đội ngũ có tay nghề cao, làm chủ công nghệ hiện đại. Bài học cho PC Quảng Ninh là phải có tầm nhìn dài hạn trong phát triển nguồn nhân lực, không ngần ngại đầu tư để nâng cao năng lực cốt lõi của đội ngũ, coi đây là yếu tố quyết định để duy trì vị thế dẫn đầu.
5.2. Tầm quan trọng của an toàn lao động ngành điện trong đào tạo
Kinh nghiệm từ các đơn vị trong ngành đều nhấn mạnh rằng an toàn lao động ngành điện phải là nội dung ưu tiên hàng đầu trong mọi chương trình đào tạo. Đây là yếu tố đặc thù, liên quan trực tiếp đến tính mạng con người và an ninh năng lượng. Việc huấn luyện, diễn tập và kiểm tra định kỳ về quy trình an toàn không chỉ là yêu cầu pháp lý mà còn là trách nhiệm đạo đức. Một nhân viên giỏi không chỉ giỏi về chuyên môn mà trước hết phải là người tuân thủ tuyệt đối các quy định về an toàn lao động.
