Giải pháp hoàn thiện marketing mix tại công ty cổ phần chế tạo máy Dĩ An

Luận văn thạc sĩ UEH đề xuất giải pháp hoàn thiện marketing mix cho công ty cổ phần chế tạo máy Dĩ An, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Nguyễn Thành Khoa
• Người hướng dẫn: Pgs-Ts Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện marketing-mix tại công ty cổ phần chế tạo máy Dzĩ An
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT MARKETING - MIX
• 1.1. Lý thuyết về Marketing
• 1.1.1. Khái niệm Marketing
• 1.1.2. Vai trò Marketing trong doanh nghiệp
• 1.2. Lý thuyết về Marketing-mix
• 1.2.1. Khái niệm Marketing – mix
• 1.2.2. Phân khúc thị trường mục tiêu
• 1.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.4. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu
• 1.2.5. Chiến lược sản phẩm
• 1.2.6. Chiến lược giá
• 1.2.7. Chiến lược phân phối
• 1.2.8. Chiến lược chiêu thị
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Marketing – mix
• 1.3.1. Yếu tố vĩ mô (môi trường bên ngoài)
• 1.3.2. Yếu tố vi mô (cấu trúc ngành)
• 1.4. Vai trò Marketing – mix đối với hoạt động doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI CÔNG TY DZIMA
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty DZIMA
• 2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành DZIMA
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của DZIMA
• 2.1.3. Đặc điểm sản phẩm
• 2.2. Hoạt động kinh doanh của DZIMA năm 2010 - 2012
• 2.3. Các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động Marketing-mix tại DZIMA
• 2.3.1. Môi trường vĩ mô
• 2.3.1.1. Yếu tố kinh tế
• 2.3.1.2. Yếu tố chính trị, pháp luật
• 2.3.1.3. Yếu tố về dân số, văn hóa
• 2.3.1.4. Yếu tố về công nghệ, kỹ thuật
• 2.3.1.5. Yếu tố hội nhập
• 2.3.2. Môi trường vi mô
• 2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.3.2.2. Khách hàng
• 2.3.2.3. Nhà cung cấp
• 2.3.2.4. Sản phẩm thay thế
• 2.3.2.5. Đối thủ tiềm ẩn
• 2.4. Đánh giá hoạt động Marketing – mix tại DZIMA
• 2.4.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing – mix
• 2.4.2. Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty
• 2.4.3. Hoạt động Marketing – mix tại Dzima
• 2.4.3.1. Chiến lược sản phẩm thực tại của Dzima
• 2.4.3.2. Chiến lược giá thực tại của Dzima
• 2.4.3.3. Chiến lược phân phối sản phẩm thực tại của Dzima
• 2.4.3.4. Chiến lược chiêu thị
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING – MIX TẠI DZIMA
• 3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện Marketing – mix tại DZIMA
• 3.1.1. Quan điểm hoàn thiện Marketing – mix tại công ty
• 3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện Marketing – mix tại công ty
• 3.2. Các giải pháp hoàn thiện marketing – mix cho DZIMA
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường
• 3.2.2. Hoàn thiện hoạt động Marketing
• 3.2.2.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm
• 3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá
• 3.2.2.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối
• 3.2.2.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược chiêu thị
• 3.2.3. Hoàn thiện hệ thống Marketing
• 3.3. Tính khả thi của giải pháp
• 3.4. Một số kiến nghị với nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp hoàn thiện marketing mix cho công ty chế tạo máy Dĩ An

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc hoàn thiện marketing mix là rất cần thiết cho công ty chế tạo máy Dĩ An. Giải pháp marketing không chỉ giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố của marketing mix và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa hoạt động marketing của công ty.

1.1. Khái niệm marketing mix và vai trò của nó trong doanh nghiệp

Marketing mix là tập hợp các công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để tiếp cận thị trường mục tiêu. Nó bao gồm bốn yếu tố chính: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. Mỗi yếu tố đều có vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.2. Tình hình hiện tại của công ty chế tạo máy Dĩ An

Công ty chế tạo máy Dĩ An hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và mở rộng thị phần. Sự cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đòi hỏi công ty phải có những chiến lược marketing hiệu quả hơn để thu hút khách hàng.

II. Các thách thức trong việc hoàn thiện marketing mix tại công ty Dĩ An

Công ty chế tạo máy Dĩ An đang gặp phải nhiều thách thức trong việc triển khai chiến lược marketing hiệu quả. Những thách thức này bao gồm việc xác định đúng phân khúc thị trường, điều chỉnh giá cả hợp lý và tối ưu hóa kênh phân phối. Việc không giải quyết được những vấn đề này có thể dẫn đến việc mất thị phần và giảm doanh thu.

2.1. Vấn đề phân khúc thị trường và định vị sản phẩm

Công ty cần xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu để có thể định vị sản phẩm một cách hiệu quả. Việc không hiểu rõ nhu cầu của khách hàng có thể dẫn đến việc phát triển sản phẩm không phù hợp.

2.2. Thách thức trong việc định giá sản phẩm

Giá cả là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng. Công ty cần phải cân nhắc giữa việc định giá cạnh tranh và đảm bảo lợi nhuận. Việc định giá không hợp lý có thể khiến khách hàng chuyển sang đối thủ.

III. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm cho công ty Dĩ An

Để nâng cao hiệu quả của marketing mix, công ty chế tạo máy Dĩ An cần hoàn thiện chiến lược sản phẩm. Điều này bao gồm việc cải tiến chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và phát triển các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường.

3.1. Cải tiến chất lượng sản phẩm

Công ty cần đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc cải tiến chất lượng không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh.

3.2. Đa dạng hóa danh mục sản phẩm

Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, công ty nên xem xét việc phát triển các sản phẩm mới. Việc đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp công ty thu hút được nhiều khách hàng hơn và tăng trưởng doanh thu.

IV. Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá cho công ty Dĩ An

Chiến lược giá là một trong những yếu tố quan trọng trong marketing mix. Công ty cần xây dựng một chiến lược giá hợp lý để thu hút khách hàng mà vẫn đảm bảo lợi nhuận. Việc áp dụng các phương pháp định giá linh hoạt sẽ giúp công ty cạnh tranh hiệu quả hơn.

4.1. Phân tích giá cả và chi phí sản xuất

Công ty cần phân tích kỹ lưỡng chi phí sản xuất để xác định mức giá hợp lý. Việc này sẽ giúp công ty tối ưu hóa lợi nhuận mà không làm giảm sức cạnh tranh.

4.2. Định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng

Công ty nên xem xét việc định giá dựa trên giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng. Việc này sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

V. Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho công ty Dĩ An

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Công ty cần tối ưu hóa kênh phân phối để đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

5.1. Tối ưu hóa kênh phân phối hiện tại

Công ty cần đánh giá lại các kênh phân phối hiện tại để xác định những điểm yếu và cải thiện chúng. Việc này sẽ giúp tăng cường hiệu quả phân phối và giảm chi phí.

5.2. Mở rộng kênh phân phối mới

Công ty nên xem xét việc mở rộng các kênh phân phối mới, bao gồm cả kênh trực tuyến. Việc này sẽ giúp công ty tiếp cận được nhiều khách hàng hơn và tăng trưởng doanh thu.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai cho công ty chế tạo máy Dĩ An

Việc hoàn thiện marketing mix là một quá trình liên tục và cần thiết cho sự phát triển bền vững của công ty chế tạo máy Dĩ An. Các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động marketing, từ đó tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các chiến lược marketing để phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

6.1. Tầm quan trọng của việc theo dõi và điều chỉnh chiến lược

Công ty cần thường xuyên theo dõi hiệu quả của các chiến lược marketing và điều chỉnh kịp thời để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

6.2. Triển vọng phát triển bền vững

Với những giải pháp đã đề xuất, công ty có thể kỳ vọng vào sự phát triển bền vững trong tương lai, từ đó khẳng định vị thế của mình trong ngành chế tạo máy.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 2010 đến 2012 ghi nhận tốc độ tăng trưởng ngành điện lực liên tục duy trì ở mức hai con số, tăng từ 11,8% năm 2011 lên 15,0% năm 2012. Đi cùng với tổng mức vốn đầu tư toàn xã hội năm 2011 đạt 877.850 tỷ đồng (tương đương khoảng 42 tỷ USD), nhu cầu trang bị nguồn điện dự phòng công nghiệp phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh và hạ tầng cơ sở gia tăng mạnh mẽ. Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập quốc tế theo lộ trình cam kết của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã mở cửa cho làn sóng thiết bị máy phát điện ngoại nhập tràn vào thị trường, tạo nên áp lực cạnh tranh khốc liệt đối với các doanh nghiệp nội địa. Điển hình, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Công ty Cổ phần Hữu Toàn sở hữu vốn điều lệ 200 tỷ đồng và mức độ nhận diện thương hiệu đạt khoảng 80%, hay Công ty TNHH Cát Lâm nắm giữ tới 30% thị phần tại khu vực miền Bắc.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để một doanh nghiệp sản xuất trong nước có thể tối ưu hóa nguồn lực, củng cố vị thế và gia tăng thị phần một cách bền vững. Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá toàn diện thực trạng phối thức tiếp thị hỗn hợp tại Công ty Cổ phần Chế tạo Máy Dĩ An (DZIMA) – đơn vị sở hữu thương hiệu máy phát điện VIETGEN với vốn điều lệ trên 53 tỷ đồng. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là chỉ rõ những hạn chế trong các chính sách bộ phận của mô hình 4P, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp Marketing-mix đồng bộ, khả thi cho giai đoạn 2012 - 2016 và tầm nhìn 2020. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong ngành sản xuất kinh doanh máy phát điện tại thị trường Việt Nam, sử dụng chuỗi dữ liệu kinh doanh cập nhật đến ngày 31/12/2012. Ý nghĩa nghiên cứu mang tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ doanh nghiệp cải thiện tỷ suất lợi nhuận sau thuế vốn bị sụt giảm 40% trong năm 2012, hướng tới mức sinh lời bình quân toàn ngành đạt trên 18%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Khung lý thuyết của công trình được xây dựng trên nền tảng phối thức Marketing-mix 4P kinh điển của Philip Kotler (1997), bao gồm bốn công cụ tiếp thị cốt lõi: Chiến lược Sản phẩm (Product), Chiến lược Giá cả (Price), Chiến lược Phân phối (Place) và Chiến lược Chiêu thị (Promotion). Để phân tích sâu sắc tác động từ môi trường kinh doanh, tác giả tích hợp mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter (2005) gồm: sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, quyền thương lượng của nhà cung cấp, quyền thương lượng của người mua, nguy cơ từ các sản phẩm thay thế (như bộ lưu điện UPS, ắc quy, nguồn năng lượng tái tạo) và đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn mới.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng các khái niệm quản trị chuyên sâu như: phân khúc thị trường tổ chức (B2B) dựa trên tiêu chí ngành nghề (viễn thông, ngân hàng, xây dựng) và thành phần kinh tế (khu vực FDI chiếm 25,9%, khu vực nhà nước chiếm 38,9% vốn đầu tư toàn quốc năm 2011); định vị sản phẩm dựa trên lợi thế khác biệt hóa chi phí chế tạo và dịch vụ kỹ thuật phụ trợ; cùng lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycle) để xác định chiến lược thích ứng qua từng giai đoạn tăng trưởng và bão hòa của thị trường máy phát điện công nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán nội bộ của DZIMA giai đoạn 2010 - 2012, báo cáo ngành của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), niên giám của Tổng cục Thống kê và tài liệu công bố thông tin của các doanh nghiệp đối thủ như Công ty Cổ phần Hòa Bình (vốn điều lệ 70 tỷ đồng, hơn 200 đại lý phân phối).

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng câu hỏi với cỡ mẫu 120 khách hàng doanh nghiệp và đối tác trung gian. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng dựa trên 3 nhóm ngành trọng điểm: xây dựng dân dụng - công nghiệp, hạ tầng mạng viễn thông và hệ thống ngân hàng thương mại. Lý do lựa chọn phương pháp chọn mẫu phân tầng là nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các phân khúc khách hàng B2B có đặc thù tiêu dùng khác nhau. Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian so sánh ngang - dọc và đánh giá các chỉ số tài chính. Việc lựa chọn phương pháp phân tích này giúp nhận diện rõ sự biến động của cơ cấu chi phí sản xuất, bóc tách mối quan hệ giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu với biên lợi nhuận, và lượng hóa hiệu quả của từng kênh phân phối.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và phối thức Marketing-mix tại DZIMA giai đoạn 2010 - 2012 đã làm nổi bật ba phát hiện cốt lõi sau:

Thứ nhất, tăng trưởng doanh thu nghịch chiều với hiệu quả sinh lời. Doanh thu thuần năm 2012 của DZIMA đạt 181.009 triệu đồng, tăng trưởng đột biến hơn 1,8 lần so với năm 2010. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2012 lại sụt giảm 40% so với năm 2010, dẫn đến lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS) giảm mạnh hơn 54% từ mức 7.319 đồng.

Thứ hai, cấu trúc chi phí giá thành sản xuất chịu sự mất cân đối nghiêm trọng. Chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng từ 64,7% năm 2011 lên chiếm 72,06% tổng chi phí sản xuất năm 2012 (tương đương 124.491 triệu đồng). Nguyên nhân do công ty phụ thuộc tới 70% - 80% vào nguồn linh kiện động cơ và đầu phát nhập khẩu từ các nước G7 (Perkins, Mitsubishi, Deutz, Stamford) và châu Á. Trong khi đó, chi phí nhân công giảm tích cực từ 10,2% xuống còn 6,32%, và chi phí khấu hao tăng từ 0,50% lên 1,06% (đạt 3.463 triệu đồng), phản ánh năng suất lao động được cải thiện cùng nỗ lực đầu tư mở rộng quy mô nhà xưởng.

Thứ ba, sự thiếu hụt trong tổ chức quản trị tiếp thị. Chi phí bán hàng năm 2012 tăng vọt lên 36.138 triệu đồng do đẩy mạnh hạ giá bán và chiết khấu để giành thị phần. Doanh nghiệp chưa thành lập phòng Marketing độc lập mà hoạt động tiếp thị vẫn bị phân tán, khiến công tác nghiên cứu thị trường và quảng bá thương hiệu VIETGEN mang tính chắp vá, chưa tận dụng tốt cơ hội từ các gói thầu lớn.

Thảo luận kết quả

Khi biểu diễn các chỉ số hoạt động kinh doanh trên biểu đồ tương quan giai đoạn 2010 - 2012, sự tách biệt giữa đường tăng trưởng doanh thu và đường lợi nhuận thuần cho thấy rõ hệ quả của chiến lược cạnh tranh bằng giá ngắn hạn. Bảng phân tích chi phí sản xuất theo yếu tố minh chứng rằng DZIMA chưa thiết lập được thỏa thuận mua hàng quy mô lớn với các nhà cung ứng nước ngoài, dẫn đến chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng quá cao trong giá thành đơn vị.

So sánh với đối thủ cạnh tranh như Hữu Toàn – đơn vị được cấp chứng nhận OEM chính thức từ các hãng động cơ lớn trên thế giới, DZIMA chịu bất lợi đáng kể về giá nhập khẩu đầu vào và kiểu dáng công nghiệp. Về mặt phân phối, việc phụ thuộc chủ yếu vào các Đại diện bán hàng cá nhân tuy giúp tiết kiệm chi phí mặt bằng ban đầu nhưng lại làm giảm khả năng kiểm soát chất lượng dịch vụ khách hàng. Đồng thời, công ty đã bỏ lỡ nhiều cơ hội tiếp cận trực tiếp các phân khúc khách hàng dự án quy mô lớn, đơn cử như nhu cầu trang bị máy phát điện 12kVA cho khoảng 4.000 trạm BTS viễn thông năm 2011 với tổng giá trị thị trường ước tính 700 tỷ đồng, hay mạng lưới hơn 1.000 chi nhánh, phòng giao dịch ngân hàng trên cả nước.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2012 - 2016, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp hoàn thiện Marketing-mix tại DZIMA:

Một là, tái cấu trúc chiến lược sản phẩm (Product). Nâng cấp dải công suất máy phát điện lắp ráp VIETGEN từ giới hạn 10kVA - 800kVA lên 800kVA - 2000kVA; nghiên cứu phát triển dòng máy phát điện hòa đồng bộ công suất 1000kVA - 2000kVA phục vụ các tòa nhà cao tầng và khu công nghiệp; ký kết hợp đồng phân phối độc quyền dòng máy phát điện cao cấp PowerPro nhập khẩu từ Anh Quốc. Tiến độ thực hiện trong giai đoạn 2013 - 2014, do Phòng Kỹ thuật và Nghiên cứu Phát triển chủ trì.

Hai là, tối ưu hóa chiến lược giá (Price). Tiến hành đàm phán hợp đồng nguyên tắc dài hạn với các nhà sản xuất động cơ và đầu phát quốc tế để giảm giá thành sản phẩm nhóm 1 (linh kiện G7) xuống 5% và nhóm 2 (linh kiện châu Á) xuống 6%; áp dụng chính sách chiết khấu linh hoạt từ 2% đến 5% theo quy mô lô hàng cho kênh bán hàng dự án. Ban Giám đốc và Phòng Thương mại chịu trách nhiệm thực hiện ngay từ quý 1 năm 2013.

Ba là, hoàn thiện chiến lược phân phối (Place). Thành lập Phòng Bán hàng Dự án chuyên trách đấu thầu trực tiếp tại các cơ quan nhà nước, tập đoàn viễn thông và hệ thống ngân hàng; phân định lại mạng lưới Đại diện bán hàng tại 3 miền Bắc, Trung, Nam gắn liền với chính sách thưởng doanh số rõ ràng. Thời hạn hoàn thành tái cấu trúc kênh phân phối trong 6 tháng đầu năm 2013, do Phòng Kinh doanh đảm trách.

Bốn là, đẩy mạnh chiến lược chiêu thị và hoàn thiện tổ chức (Promotion). Thành lập Phòng Marketing độc lập với định biên 5 - 7 nhân sự chuyên sâu; chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu VIETGEN, cải tiến mẫu mã vỏ cách âm; xây dựng website thương mại chuyên nghiệp, xuất bản catalog kỹ thuật chuẩn hóa và tham gia các hội chợ triển lãm công nghiệp quốc tế nhằm nâng độ nhận biết thương hiệu lên mức tối thiểu 40% trước năm 2016.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

Nhóm thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp cơ khí chế tạo máy. Luận văn cung cấp bài học thực tiễn điển hình về việc kiểm soát chi phí nguyên vật liệu chiếm trên 70% giá thành, giúp các nhà quản trị tránh bẫy tăng trưởng doanh thu ảo nhưng sụt giảm lợi nhuận ròng trong điều kiện cạnh tranh mở cửa.

Nhóm thứ hai, Trưởng phòng Kinh doanh và chuyên viên Marketing B2B trong ngành thiết bị công nghiệp nặng. Tài liệu cung cấp phương pháp luận chi tiết về việc phân khúc thị trường khách hàng tổ chức theo ngành nghề (viễn thông, ngân hàng, dầu khí, xây dựng) và cách thức xây dựng chính sách giá chiết khấu dự án linh hoạt.

Nhóm thứ ba, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing. Đề tài là tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc một công trình nghiên cứu ứng dụng, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết Marketing-mix 4P của Philip Kotler và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter trên dữ liệu thực tế của một doanh nghiệp cụ thể.

Nhóm thứ tư, các chuyên gia tư vấn chiến lược và cơ quan hoạch định chính sách phát triển công nghiệp hỗ trợ. Công trình cung cấp các số liệu thực chứng về chuỗi cung ứng linh kiện máy móc, tốc độ tăng trưởng ngành điện và rào cản thuế quan khi gia nhập WTO, phục vụ cho việc xây dựng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp cơ khí trong nước nâng cao tỷ lệ nội địa hóa.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến doanh thu DZIMA năm 2012 tăng 1,8 lần nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm 40% là gì? Hiện tượng này xuất phát từ việc doanh nghiệp áp dụng chính sách giảm giá bán ồ ạt để giành thị phần trong khi chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng mạnh lên chiếm 72,06% chi phí sản xuất. Đồng thời, chi phí bán hàng tăng cao lên 36.138 triệu đồng mà không có bộ phận Marketing kiểm soát hiệu quả chi tiêu, dẫn đến biên lợi nhuận ròng bị bào mòn.

Chiến lược sản phẩm của DZIMA cần cải tiến những yếu tố nào để cạnh tranh với thương hiệu Hữu Toàn? Doanh nghiệp cần mở rộng dải công suất lên đến 2000kVA, phát triển hệ thống máy phát điện hòa đồng bộ và cải tiến thiết kế kiểu dáng vỏ cách âm nhằm tạo nét đặc trưng riêng. Ngoài ra, việc nhập khẩu phân phối nhãn hiệu PowerPro của Anh Quốc sẽ giúp DZIMA bao phủ phân khúc cao cấp, thu hẹp khoảng cách nhận diện thương hiệu so với mức 80% của Hữu Toàn.

Làm thế nào để DZIMA kiểm soát rủi ro biến động giá nguyên vật liệu nhập khẩu chiếm tới 70% - 80%? Doanh nghiệp cần chuyển dịch từ hình thức mua gom nhỏ lẻ sang ký kết hợp đồng cung ứng dài hạn, trở thành đại lý ủy quyền chính thức (OEM) của các nhà sản xuất động cơ và đầu phát lớn như Perkins, Mecc Alte. Giải pháp này giúp doanh nghiệp hưởng chiết khấu giá mua từ 5% đến 6% và ổn định nguồn cung linh kiện dự phòng.

Kênh phân phối nào mang lại hiệu quả cao nhất cho sản phẩm máy phát điện công nghiệp? Kênh bán hàng dự án trực tiếp kết hợp với lực lượng Đại diện bán hàng chuyên trách theo khu vực mang lại hiệu quả tối ưu. Thực tế cho thấy các gói thầu trang bị máy phát điện cho hàng nghìn trạm phát sóng viễn thông và chi nhánh ngân hàng đòi hỏi năng lực đàm phán kỹ thuật trực tiếp của đội ngũ chuyên môn thay vì qua các trung gian thông thường.

Tại sao việc thành lập Phòng Marketing độc lập là yêu cầu cấp thiết tại DZIMA? Trước năm 2013, DZIMA chưa có bộ phận Marketing chuyên biệt khiến chi phí xúc tiến bán hàng tăng thiếu kiểm soát và hoạt động nghiên cứu thị trường bị động. Thành lập phòng Marketing với định biên rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp điều phối nhịp nhàng phối thức 4P, tối ưu hóa ngân sách tiếp thị và nâng cao độ nhận biết thương hiệu VIETGEN trên toàn quốc.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng phối thức Marketing-mix tại Công ty Cổ phần Chế tạo Máy Dĩ An (DZIMA), chỉ ra thành tựu mở rộng doanh thu thuần lên 181.009 triệu đồng năm 2012.
• Làm rõ nguyên nhân cốt lõi khiến lợi nhuận sau thuế năm 2012 sụt giảm 40% là do chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng quá cao (72,06%) và chi phí bán hàng gia tăng thiếu kiểm soát.
• Đề xuất hệ thống giải pháp 4P toàn diện: mở rộng sản phẩm lên công suất 2000kVA, giảm giá thành 5% - 6% qua chuỗi cung ứng OEM, tái định hình kênh phân phối dự án và đẩy mạnh nhận diện thương hiệu VIETGEN.
• Hoạch định lộ trình thực thi theo 2 giai đoạn: giai đoạn 2012 - 2016 tập trung tái cấu trúc nội bộ và thành lập Phòng Marketing; giai đoạn 2016 - 2020 vươn lên dẫn đầu thị phần máy phát điện trong nước.
• Kêu gọi Ban Giám đốc DZIMA và các doanh nghiệp sản xuất cơ khí khẩn trương chuẩn hóa hoạt động tiếp thị hỗn hợp, chuyển đổi mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm để nắm bắt cơ hội tăng trưởng bền vững trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT MARKETING - MIX 1.1 Lý thuyết về Marketing 1.1 Khái niệm Marketing Có nhiều định nghĩa về marketing, tuỳ theo từng quan điểm, góc độ nhìn nhận mà giữa các định nghĩa có sự khác nhau nhưng bản chất của chúng thì không thay đổi, tựu chung lại ta có 3 khái niệm cần quan tâm sau: Theo Viện nghiên cứu Marketing Anh: “Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng đảm bảo cho công ty thu hút được lợi nhuận dự kiến” (theo http://voer. Khái niệm này liên quan đến bản chất của marketing là tìm kiếm và thoả mãn nhu cầu, khái niệm nhấn mạnh đến việc đưa hàng hoá tới người tiêu dùng, các hoạt động trong quá trình kinh doanh nhằm thu hút lợi nhuận cho công ty. Tức là nó mang triết lý của marketing là phát hiện, thu hút, đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất trên sơ sở thu được lợi nhuận mục tiêu.

Theo Hiệp hội Marketing Mỹ: “Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức” (theo http://voer. Khái niệm này mang tính chất thực tế khi áp dụng vào thực tiễn kinh doanh. Qua đây ta thấy nhiệm vụ của marketing là cung cấp cho khách hàng những hàng hoá và dịch vụ mà họ cần. Các hoạt động của marketing như việc lập kế hoạch marketing, thực hiện chính sách phân phối và thực hiện các dịch vụ khách hàng,… nhằm mục đích đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh thông qua các nỗ lực marketing của mình.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Khái niệm Marketing của Philip Kotler “Marketing là hoạt động của con người hướng tới thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng thông qua quá trình trao đổi” (Philip Kotler,1997, trang 9). Định nghĩa này bao gồm cả quá trình trao đổi không kinh doanh như là một bộ phận của marketing. Hoạt động marketing diễn ra trong tất cả các lĩnh vực trao đổi nhằm hướng tới thoả mãn nhu cầu với các hoạt động cụ thể trong thực tiễn kinh doanh.2 Vai trò Marketing trong doanh nghiệp Marketing đóng giữ một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức. Marketing thiết lập cầu nối giữa người mua và người bán, giúp người bán nắm bắt những nhu cầu đích thực của người mua và thỏa mãn một cách tối ưu nhất.

Từ đó, Marketing tham gia vào giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như: - Xác định được loại sản phẩm mà công ty cần cung cấp ra thị trường. - Tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố: cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng. - Giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và ban lãnh đạo. Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của doanh nghiệp, mà còn là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của doanh nghiệp, trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng.

Bên cạnh đó, Marketing còn góp phần gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với thị trường.