Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống các tổ chức tín dụng tại Việt Nam ngày càng phát triển với quy mô lớn, việc nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng trở thành vấn đề cấp thiết. Theo báo cáo ngành, nhiều ngân hàng đã gặp khó khăn trong quản trị và hiệu quả hoạt động, dẫn đến việc phải sáp nhập hoặc bị kiểm soát đặc biệt. Hiệu quả hoạt động không chỉ là thước đo năng lực quản trị mà còn là yếu tố sống còn trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Tuy nhiên, các phương pháp đánh giá truyền thống chủ yếu dựa trên chỉ số tài chính thường không phản ánh toàn diện tình hình hoạt động của ngân hàng.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được giới thiệu như một công cụ quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả toàn diện, bao gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã triển khai thí điểm BSC tại các chi nhánh từ năm 2015, trong đó có Chi nhánh Nam Đồng Nai. Tuy nhiên, việc áp dụng chưa hoàn chỉnh do thiếu các thước đo phù hợp với mục tiêu chiến lược, dẫn đến việc đánh giá chưa toàn diện và khách quan.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện hệ thống đo lường theo mô hình BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai, nhằm xây dựng các thước đo cụ thể, phù hợp với chiến lược phát triển của chi nhánh đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động của chi nhánh từ tháng 4 đến tháng 9 năm 2019, với mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua hệ thống đo lường toàn diện, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết về hiệu quả hoạt động ngân hàng và mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Kaplan và Norton. Hiệu quả hoạt động được hiểu là mối tương quan giữa đầu vào (nguồn lực) và đầu ra (kết quả kinh doanh), phản ánh khả năng khai thác và sử dụng nguồn lực một cách tối ưu. Các phương pháp đánh giá kết quả công việc truyền thống như xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, bảng điểm, quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu và đánh giá theo chỉ số KPI đều có những hạn chế nhất định, đặc biệt trong việc đo lường toàn diện hiệu quả hoạt động ngân hàng.

Mô hình BSC được áp dụng với bốn khía cạnh chính:

  • Tài chính: Đo lường kết quả tài chính như lợi nhuận, doanh thu, chi phí, tỷ suất sinh lời.
  • Khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, thị phần, thu hút và giữ chân khách hàng.
  • Quy trình nội bộ: Đo lường hiệu quả các quy trình kinh doanh, chất lượng dịch vụ, tuân thủ quy định.
  • Học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin, động lực và văn hóa tổ chức.

Bản đồ chiến lược được sử dụng để minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh, giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính chủ yếu thông qua phỏng vấn chuyên gia nhằm thu thập ý kiến, đánh giá và đề xuất các thước đo phù hợp cho hệ thống BSC tại BIDV Nam Đồng Nai. Cỡ mẫu gồm các chuyên gia và cán bộ quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng và quản trị chiến lược.

Quy trình nghiên cứu gồm các bước:

  1. Lựa chọn nhóm chuyên gia có chuyên môn sâu về quản trị ngân hàng và BSC.
  2. Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát các thước đo và trọng số KPI dự kiến.
  3. Thực hiện phỏng vấn, thu thập ý kiến và đánh giá của chuyên gia.
  4. Phân tích, tổng hợp và điều chỉnh hệ thống thước đo dựa trên phản hồi.

Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 4 đến tháng 9 năm 2019, tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo BSC tại chi nhánh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng hệ thống đo lường tại BIDV Nam Đồng Nai còn tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính, như dư nợ tín dụng, số dư huy động vốn, lợi nhuận hoạt động (EBIT), chi phí hoạt động trên doanh thu. Các chỉ tiêu phi tài chính theo bốn khía cạnh của BSC chưa được phát triển đầy đủ, dẫn đến việc đánh giá chưa toàn diện. Ví dụ, tỷ lệ nợ quá hạn và tỷ lệ chi phí hoạt động/doanh thu được theo dõi nhưng chưa có thước đo cụ thể về sự hài lòng khách hàng hay năng lực nhân viên.

  2. Khía cạnh khách hàng chưa được đo lường sâu sắc, các chỉ số như mức độ hài lòng khách hàng, tỷ lệ khách hàng mới, tỷ lệ giữ chân khách hàng chưa được cập nhật thường xuyên và thiếu trọng số phù hợp. Theo khảo sát, mức độ hài lòng của khách hàng và tỷ lệ khách hàng thân thiết chỉ chiếm khoảng 30-40% trong hệ thống đo lường hiện tại.

  3. Quy trình nội bộ và học hỏi phát triển chưa được chú trọng đúng mức, các chỉ tiêu về tỷ lệ quy trình được cải tiến, tuân thủ quy định, đào tạo nhân viên và ứng dụng công nghệ thông tin còn thiếu đồng bộ và chưa có trọng số rõ ràng. Ví dụ, tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt đúng hạn chỉ đạt khoảng 75%, trong khi mục tiêu đề ra là trên 90%.

  4. Việc áp dụng BSC tại chi nhánh còn gặp khó khăn do thiếu sự đồng thuận và chưa có hệ thống thước đo định lượng rõ ràng, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động chưa phản ánh đầy đủ nỗ lực và kết quả thực tế của các phòng ban và cán bộ nhân viên.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên là do hệ thống đo lường hiện tại chưa được xây dựng dựa trên bản đồ chiến lược cụ thể, thiếu các thước đo định lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược của chi nhánh. So với các nghiên cứu trong ngành, việc thiếu các chỉ số phi tài chính và trọng số KPI rõ ràng là điểm yếu phổ biến tại nhiều ngân hàng thương mại trong nước.

Việc tập trung quá mức vào các chỉ số tài chính khiến cho các yếu tố quan trọng như sự hài lòng khách hàng, chất lượng quy trình và năng lực nhân viên bị xem nhẹ, ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững của chi nhánh. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính qua các năm 2015-2019, hoặc bảng tổng hợp trọng số KPI theo từng khía cạnh BSC để minh họa sự mất cân đối hiện tại.

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc hoàn thiện hệ thống đo lường theo BSC không chỉ giúp đánh giá chính xác hơn hiệu quả hoạt động mà còn tạo động lực thúc đẩy cải tiến liên tục, nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh trong tương lai.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống thước đo định lượng đầy đủ theo bốn khía cạnh của BSC: Cần bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính như mức độ hài lòng khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, tỷ lệ quy trình được cải tiến, tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn đào tạo. Mục tiêu là đạt tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu phi tài chính trên 85% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chi nhánh phối hợp phòng Kế hoạch tổng hợp.

  2. Thiết lập trọng số KPI phù hợp cho từng thước đo: Phân bổ trọng số hợp lý giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính để đảm bảo đánh giá toàn diện. Ví dụ, trọng số tài chính chiếm 40%, khách hàng 25%, quy trình nội bộ 20%, học hỏi phát triển 15%. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo chi nhánh và chuyên gia tư vấn.

  3. Đào tạo và nâng cao nhận thức cho cán bộ nhân viên về BSC và hệ thống đo lường mới: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ nhằm nâng cao hiểu biết và kỹ năng áp dụng BSC trong công việc. Mục tiêu đạt 90% cán bộ nhân viên được đào tạo trong 1 năm. Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp phòng Đào tạo.

  4. Xây dựng hệ thống báo cáo và giám sát thường xuyên: Áp dụng công nghệ thông tin để tự động hóa việc thu thập, phân tích và báo cáo kết quả theo BSC, giúp ban lãnh đạo theo dõi tiến độ và điều chỉnh kịp thời. Thời gian triển khai: 9 tháng. Chủ thể: Phòng Công nghệ thông tin và phòng Kế hoạch tổng hợp.

  5. Tăng cường sự tham gia của các phòng ban trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống đo lường: Tạo cơ chế lấy ý kiến đóng góp thường xuyên từ các phòng ban để đảm bảo hệ thống đo lường phản ánh đúng thực tế và nhu cầu quản trị. Chủ thể: Ban Giám đốc chi nhánh. Thời gian: liên tục.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC, từ đó nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững.

  2. Phòng Kế hoạch tổng hợp và Quản trị chiến lược ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế hệ thống KPI phù hợp với chiến lược phát triển ngân hàng.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị và đào tạo nhân sự trong lĩnh vực tài chính ngân hàng: Là tài liệu tham khảo để xây dựng chương trình đào tạo và tư vấn áp dụng BSC hiệu quả.

  4. Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính ngân hàng: Cung cấp nghiên cứu thực tiễn về ứng dụng mô hình BSC trong ngân hàng Việt Nam, làm cơ sở cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao ngân hàng nên áp dụng?
    BSC là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Ngân hàng áp dụng BSC để đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào chỉ số tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính quan trọng.

  2. Các khía cạnh chính trong BSC gồm những gì?
    Bốn khía cạnh gồm: (1) Tài chính – đo lường kết quả tài chính; (2) Khách hàng – đánh giá sự hài lòng và thị phần; (3) Quy trình nội bộ – hiệu quả các quy trình kinh doanh; (4) Học hỏi và phát triển – năng lực nhân viên và hệ thống công nghệ.

  3. Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng trong luận văn là gì?
    Phương pháp định tính thông qua phỏng vấn chuyên gia nhằm thu thập ý kiến, đánh giá và đề xuất các thước đo phù hợp cho hệ thống BSC tại BIDV Nam Đồng Nai, kết hợp phân tích tài liệu và dữ liệu thực tế của chi nhánh.

  4. Những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại tại BIDV Nam Đồng Nai là gì?
    Hệ thống hiện tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính, thiếu các thước đo phi tài chính quan trọng như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình và năng lực nhân viên, dẫn đến đánh giá chưa toàn diện và chưa phản ánh đúng nỗ lực thực tế.

  5. Làm thế nào để hoàn thiện hệ thống đo lường theo BSC tại ngân hàng?
    Cần xây dựng hệ thống thước đo định lượng đầy đủ theo bốn khía cạnh, thiết lập trọng số KPI phù hợp, đào tạo nhân viên, áp dụng công nghệ thông tin trong báo cáo và tăng cường sự tham gia của các phòng ban trong quá trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng và chỉ ra những hạn chế trong hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai, đặc biệt là sự thiếu hụt các thước đo phi tài chính.
  • Nghiên cứu áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để đề xuất hệ thống thước đo và trọng số KPI phù hợp với chiến lược phát triển của chi nhánh.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường, bao gồm xây dựng thước đo định lượng, đào tạo nhân viên, ứng dụng công nghệ và tăng cường sự tham gia của các phòng ban.
  • Việc hoàn thiện hệ thống đo lường theo BSC sẽ giúp BIDV Nam Đồng Nai đánh giá chính xác hơn hiệu quả hoạt động, nâng cao động lực làm việc và phát triển bền vững.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai thí điểm hệ thống đo lường mới, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh liên tục để phù hợp với thực tế hoạt động ngân hàng.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng bằng cách áp dụng hệ thống đo lường theo Thẻ điểm cân bằng toàn diện và hiệu quả!