Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong thế kỷ 21, nền kinh tế Việt Nam ghi nhận sự đóng góp quan trọng từ khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV) với sự gia tăng nhanh chóng về số lượng và quy mô. Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê được trích dẫn trong khóa luận, số lượng doanh nghiệp tư nhân đăng ký mới năm 2003 là 25.653 doanh nghiệp (trong đó lĩnh vực sản xuất là 16 doanh nghiệp), đến năm 2013 đã tăng lên 49.203 doanh nghiệp tư nhân mới và 58 doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất. Cùng với sự xuất hiện của Internet tại Việt Nam từ năm 1997, các ứng dụng công nghệ thông tin đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động thương mại và ngoại thương; kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam tăng từ 8.850 triệu USD năm 1997 lên 162.106,742 triệu USD vào năm 2015 (tăng hơn 18 lần). Trên quy mô toàn cầu, doanh thu từ kinh doanh ứng dụng điện tử ước tính đạt 6,8 nghìn tỷ USD vào năm 2004, chiếm 8,6% tổng doanh thu bán hàng và dịch vụ thế giới (Hobley, 2001).
Đối với các DNNVV, việc duy trì tăng trưởng bền vững đòi hỏi sự đổi mới phương thức quản trị và ứng dụng công nghệ nhằm mở rộng doanh thu đồng thời tiết giảm áp lực chi phí mặt bằng và vận hành (điển hình như trường hợp của Tiki.vn trong ngành bán lẻ sách trực tuyến so với mô hình truyền thống của Phương Nam hay Fahasa). Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả Lê Đức Tạ Dũng thực hiện đề tài nhằm đánh giá sự cần thiết của các yếu tố ưu tiên khi triển khai thương mại điện tử, từ đó đề xuất mô hình ứng dụng công nghệ thông tin phù hợp cho Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Hoài Long.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định gồm 3 nhiệm vụ chính:
- Tìm hiểu mô hình E-Adoption Ladder Model áp dụng cho DNNVV, làm rõ cấu trúc mô hình cùng những thuận lợi và rào cản khi triển khai.
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH TM-SX Hoài Long đối với các nhóm sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường nội địa.
- Đề xuất giải pháp và kiến nghị áp dụng mô hình công nghệ vào doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và khắc phục các hạn chế hiện hữu.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố cấu thành mô hình E-adoption Ladder Model và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp thương mại và sản xuất tại Việt Nam.
- Phạm vi không gian: Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Hoài Long (trụ sở tại Quận 11 và chi nhánh tại Quận 5, TP. Hồ Chí Minh).
- Phạm vi thời gian: Số liệu lý luận và mô hình tham chiếu từ năm 1998; số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của công ty thu thập trong giai đoạn 2014 – 2016; dữ liệu khảo sát thực nghiệm thực hiện từ ngày 06/07/2017 đến ngày 12/07/2017.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận phân định rõ hai khái niệm nền tảng:
- E-business (Kinh doanh điện tử): Sự tích hợp toàn diện công nghệ thông tin và truyền thông vào toàn bộ quy trình vận hành nội bộ, chuỗi cung ứng và quan hệ đối tác của doanh nghiệp (theo định nghĩa của DTI Anh Quốc và Stone, 2003; Fillis và cộng sự, 2004).
- E-commerce (Thương mại điện tử): Hoạt động giao dịch mua bán, đặt hàng và thanh toán trực tuyến giữa doanh nghiệp với khách hàng hoặc đối tác qua mạng Internet.
Khung lý thuyết trung tâm là mô hình thang mức độ ứng dụng kinh doanh điện tử (E-Adoption Ladder Model do DTI phát triển năm 2001, kế thừa từ các công trình của Martin & Matlay 2001; Molla, Heeks & Balcells 2006; Allcock và cộng sự 1999; McKay và cộng sự 2000; Gary 2003). Mô hình này phân chia lộ trình ứng dụng công nghệ của doanh nghiệp qua 5 nấc thang:
| Giai đoạn |
Đặc điểm công nghệ |
Mục tiêu và phạm vi tác động |
| 1. E-mail |
Kỹ năng ICT cơ bản, trao đổi thông tin qua thư điện tử |
Tối ưu hóa giao tiếp nội bộ và liên lạc cơ bản với bên ngoài |
| 2. Website |
Trang thông tin điện tử quảng bá đơn giản |
Hỗ trợ marketing trực tuyến, tăng cường nhận diện doanh nghiệp |
| 3. E-commerce |
Đặt hàng, xử lý đơn hàng và thanh toán trực tuyến |
Tương tác trực tiếp khách hàng, cắt giảm chi phí giao dịch |
| 4. E-business |
Tích hợp hệ thống chuỗi cung ứng (SCM) và quản lý quan hệ khách hàng (CRM) |
Giảm thiểu hao hụt chuỗi cung ứng, theo dõi hành vi khách hàng |
| 5. Transformed Organizations |
Hệ thống thông tin mở, kết nối tích hợp đa chiều |
Thiết lập mô hình kinh doanh mới dựa trên nền tảng số hóa |
Khóa luận tổng hợp các nhóm yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng mô hình theo ba chiều kích:
- Yếu tố nguồn lực: Vốn tài chính, thời gian, nhân lực và năng lực quản lý (Lawrence 2002; Mehrtens, Cragg & Mills 2001).
- Năng lực cạnh tranh: Trình độ chuyên môn công nghệ của nhân sự, đào tạo nội bộ và năng lực lãnh đạo số (Fillis và cộng sự 2004; Duan 2004; Drew 2003).
- Yếu tố tổ chức và quản trị: Tâm lý e ngại rủi ro của nhà quản lý và sự phản ứng từ phía đối tác, khách hàng (Cyert & March 1992; Stokes 2000; Smyth và cộng sự 2001).
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các kỹ thuật:
- Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính thường niên (2014 – 2016) của Công ty Hoài Long, báo cáo thống kê quốc gia và báo cáo chuẩn đối sánh quốc tế của DTI (2001) tại 9 quốc gia (Anh, Mỹ, Nhật Bản, Canada, Pháp, Đức, Ý, Thụy Điển, Úc).
- Phương pháp khảo sát chuyên gia và người dùng: Sử dụng bảng hỏi lấy ý kiến chấm điểm thang đo 1 – 10 đối với 37 yếu tố ưu tiên (được sàng lọc từ 49 chỉ số chuẩn của DTI có mức ảnh hưởng $\ge 10%$). Mẫu khảo sát gồm 24 cá nhân, phân bổ theo các nhóm đối tượng:
- 06 nhân sự thuộc Công ty TNHH TM-SX Hoài Long (đại diện cho doanh nghiệp tiềm năng).
- 03 quản trị viên Tập đoàn Vingroup (đại diện cho nhà cung cấp hạ tầng/sàn thương mại điện tử).
- 03 quản trị viên Sendo.vn thuộc FPT Telecom (đại diện cho sàn thương mại điện tử).
- 03 quản trị viên Công ty TNHH Viban (đại diện cho doanh nghiệp đang kinh doanh qua thương mại điện tử).
- 09 người tiêu dùng độc lập.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận của mô hình E-Adoption Ladder và giới thiệu về báo cáo nghiên cứu khung đo lường các tiêu chuẩn ứng dụng E-Commerce
Chương 1 hệ thống hóa lý thuyết về kinh doanh điện tử và cấu trúc 5 giai đoạn của mô hình E-Adoption Ladder. Điểm nổi bật là tác giả phân tích chi tiết báo cáo đo lường của DTI (2001) phối hợp cùng ONS, OeE và Hội đồng Đối tác Kỷ nguyên Thông tin Anh Quốc (IAP - gồm 18 chuyên gia). Nghiên cứu của DTI đã xử lý từ 80 biến ban đầu thành 49 chỉ số thuộc 15 nhóm, chuẩn hóa theo phương pháp chấm điểm trọng số và xếp hạng của Liên Hợp Quốc. Trong đó, vấn đề an ninh mạng của cá nhân và doanh nghiệp được đánh giá có mức độ quan trọng hàng đầu (trọng số đạt 50,836/100, mức ảnh hưởng 50% trong nhóm).
Tiếp đó, tác giả trình bày kết quả điều tra thực nghiệm tại Việt Nam vào tháng 7/2017 với 37 tiêu chuẩn chọn lọc. Kết quả khảo sát 24 đối tượng cho thấy có 9 yếu tố đạt sự tương đồng cao với đánh giá của DTI:
| STT |
Yếu tố ưu tiên |
Điểm khảo sát thực tế (Thang 1-10) |
Trọng số đánh giá của DTI (2001) |
| 1 |
Doanh nghiệp được kết nối với Internet |
9,642 |
25,642 |
| 2 |
Mỗi doanh nghiệp có một máy tính |
9,217 |
25,217 |
| 3 |
Khả năng tiếp cận Internet băng thông rộng tốc độ cao của DN |
9,596 |
25,596 |
| 4 |
Doanh nghiệp nhỏ có khả năng tiếp cận Internet |
8,383 |
33,383 |
| 5 |
Doanh nghiệp đang sử dụng Internet băng thông rộng |
8,670 |
33,670 |
| 6 |
Doanh nghiệp hiện có một website |
8,347 |
50,347 |
| 13 |
Cá nhân gặp những vấn đề an ninh mạng |
8,836 |
50,836 |
| 18 |
Doanh nghiệp coi an ninh mạng là một rào cản |
7,836 |
50,836 |
| 37 |
DN cho rằng chi phí tiếp cận Internet là rào cản |
5,732 |
16,732 |
Riêng tại nội bộ Công ty Hoài Long (6 nhân sự khảo sát), các yếu tố hạ tầng kết nối Internet (9,5 điểm) và an ninh mạng cá nhân/doanh nghiệp (9,0 và 8,5 điểm) cũng được xếp vào nhóm ưu tiên hàng đầu, trong khi yếu tố "Doanh nghiệp hiện có bán hàng trực tuyến" chỉ đạt 2,2 điểm (thấp nhất bảng).
CHƯƠNG 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty
Chương 2 tập trung giới thiệu và đánh giá toàn diện hoạt động của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Hoài Long:
- Thông tin pháp lý và quy mô: Trụ sở tại 99/10 Lê Đại Hành, Phường 6, Quận 11, TP.HCM; MST: 0304638475; đăng ký lần đầu ngày 13/10/2006; vốn điều lệ 1.500.000.000 VNĐ. Thành viên góp vốn gồm: Lê Đức Sơn Bắc (Giám đốc), Chu Thị Bảo Vy, Vũ Thị Phương Hoài. Công ty đã trải qua 5 lần thay đổi bổ sung ngành nghề kinh doanh (lần gần nhất vào 24/03/2014), tập trung vào bán buôn máy móc, phụ tùng, bạc đạn (ngành chính) và may mặc, bán lẻ vali, túi xách, balo, ví da.
- Cơ sở vật chất và nhân sự: Diện tích mặt sàn sản xuất và kho chứa đạt xấp xỉ 1.000 m² (gồm 2 sàn, mỗi sàn 500 m²). Nhân sự ban đầu hơn 20 công nhân may; từ năm 2009 công ty chuyển 75% hoạt động may sang thuê gia công bên thứ ba, tinh gọn bộ máy xuống dưới 10 người, trực tiếp duy trì 1 Kế toán trưởng và 2 nhân viên bán hàng chính.
- Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến (Giám đốc $\rightarrow$ Phó Giám đốc $\rightarrow$ Phòng Kinh doanh và Phòng Kế toán). Năm 2016, công ty bổ nhiệm Trưởng phòng Kinh doanh chuyên trách để giảm tải cho Phó Giám đốc.
Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016:
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2014 (VNĐ) |
Năm 2015 (VNĐ) |
Năm 2016 (VNĐ) |
So sánh 2015/2014 |
So sánh 2016/2015 |
| Doanh thu thuần |
1.374.450.000 |
1.999.440.000 |
3.092.000.000 |
+45,47% |
+54,64% |
| Giá vốn hàng bán |
1.064.450.000 |
1.588.000.000 |
2.719.200.000 |
+49,18% |
+71,23% |
| Lợi nhuận gộp |
310.000.000 |
311.440.000 |
372.800.000 |
+0,46% |
+19,70% |
| Chi phí bán hàng |
108.000.000 |
0 |
0 |
-100,00% |
0,00% |
| Chi phí quản lý DN |
210.000.000 |
246.078.000 |
282.800.000 |
+17,18% |
+14,92% |
| Doanh thu tài chính |
134.000 |
112.000 |
100.000 |
-16,42% |
-10,71% |
| Lợi nhuận thuần |
6.000.000 |
66.474.000 |
90.100.000 |
+1007,90% |
+35,54% |
| Lợi nhuận sau thuế |
4.800.000 |
53.179.200 |
72.080.000 |
+1007,90% |
+35,54% |
Phân tích năng lực cạnh tranh và Marketing-Mix:
- Sản phẩm: Gồm 2 mảng tách biệt: mảng phụ tùng máy móc/bạc đạn cơ khí phục vụ các hộ sản xuất may mặc, giày da tại Quận 5, 10, 11; mảng thời trang/phụ kiện (vali, balo, ví da) nhắm vào khách du lịch, khách vãng lai tìm kiếm sản phẩm sao chép kiểu dáng với mức giá thấp.
- Giá cả: Chiến lược chi phí thấp nhờ tận dụng mặt bằng kho bãi có sẵn (chi phí kho bãi bằng 0) và nhập hàng cơ khí số lượng lớn để hưởng chiết khấu cao; tận dụng nguồn gia công giá rẻ cho hàng may mặc.
- Kênh phân phối: Mô hình trực tiếp kết hợp chi nhánh bán lẻ. Điểm bán cơ khí đặt tại Trung tâm chợ vật tư Hải Thượng Lãn Ông (Quận 5); gian hàng thời trang liên kết với Công ty Phan Thành tại Trung tâm mua sắm Sài Gòn Square.
- Xúc tiến: Hạn chế, chỉ áp dụng chính sách chiết khấu giá trực tiếp theo thương lượng miệng của nhân viên bán hàng với khách vãng lai, chưa có hệ thống tiếp thị số hay xúc tiến bài bản.
CHƯƠNG 3: Giải pháp nhằm khắc phục các hạn chế hiện hữu tại công ty
Dựa trên kết quả khảo sát mức độ ưu tiên và thực trạng tài chính - vận hành của Công ty Hoài Long, Chương 3 xác định định hướng phát triển và thiết lập hai phương án ngân sách triển khai công nghệ:
- Mục tiêu: Từng bước đưa doanh nghiệp bước vào nấc thang thứ 2 (Website) và nấc thang thứ 3 (E-commerce) của mô hình E-Adoption Ladder, khắc phục tình trạng phụ thuộc hoàn toàn vào kênh bán hàng trực tiếp tại chợ truyền thống và trung tâm thương mại.
- Phương án A (Bảng 3.1): Dự toán ngân sách đầu tư hạ tầng website giới thiệu sản phẩm và xúc tiến trực tuyến cơ bản.
- Phương án B (Bảng 3.2): Dự toán ngân sách đầu tư hoàn chỉnh hệ thống thương mại điện tử tích hợp đặt hàng trực tuyến, thanh toán và bảo mật thông tin giao dịch.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính
- Xác định được mối tương quan giữa khung đo lường quốc tế của DTI (2001) với thực tiễn tại Việt Nam năm 2017: Các yếu tố hạ tầng kết nối, thiết bị máy tính và an ninh mạng luôn là điều kiện tiên quyết (điểm đánh giá đều đạt từ 7,8 đến 9,6 điểm).
- Chỉ ra thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Hoài Long: Doanh thu tăng trưởng tốt (từ 1,37 tỷ đồng năm 2014 lên 3,09 tỷ đồng năm 2016), song tốc độ tăng giá vốn hàng bán quá nhanh (tăng 71,23% năm 2016) đã kìm hãm biên lợi nhuận. Bộ máy vận hành tinh gọn nhưng thiếu hụt công cụ tiếp thị trực tuyến và năng lực thương mại điện tử (điểm bán hàng trực tuyến nội bộ chỉ đạt 2,2/10).
Đóng góp của đề tài
- Hệ thống hóa khung đo lường 49 tiêu chuẩn của DTI và rút gọn thành bộ 37 tiêu chuẩn khảo sát khả thi cho DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh.
- Cung cấp bức tranh thực tế về lộ trình từng bước (ladder approach) giúp ban giám đốc Công ty Hoài Long lựa chọn phương án đầu tư công nghệ phù hợp với quy mô vốn 1,5 tỷ đồng và nhân sự dưới 10 người, tránh việc đầu tư dàn trải vượt quá năng lực quản trị.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tự chỉ ra các hạn chế mang tính phương pháp luận và phạm vi:
- Hạn chế về dữ liệu nền tảng: Báo cáo DTI năm 2001 có độ trễ thời gian và một số chỉ tiêu quốc tế bị khuyết thiếu, phải dùng phương pháp ước tính số liệu lân cận.
- Hạn chế về quy mô mẫu khảo sát: Do giới hạn thời gian và kinh phí, khảo sát thực tế chỉ dừng lại ở quy mô mẫu 24 cá nhân; một số yếu tố vĩ mô trong bảng hỏi khiến đối tượng được phỏng vấn gặp khó khăn khi chấm điểm.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Khảo sát mở rộng quy mô mẫu trên diện rộng đối với người tiêu dùng và các DNNVV thuộc nhiều nhóm ngành sản xuất khác nhau; cập nhật các biến số đo lường công nghệ mới và kiểm chứng hiệu quả tài chính sau khi triển khai thực tế phương án dự toán ngân sách tại Công ty Hoài Long.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị ngoại thương và Thương mại điện tử: Tham khảo phương pháp vận dụng mô hình E-Adoption Ladder và cách xử lý dữ liệu khảo sát chuyên gia theo trọng số.
- Các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành sản xuất - thương mại: Tham khảo phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh nội bộ, phân tích chi phí - doanh thu và lập dự toán từng bước khi chuyển đổi số từ mô hình cửa hàng truyền thống sang kinh doanh trực tuyến.
Câu hỏi thường gặp
1. Mô hình E-Adoption Ladder được khóa luận sử dụng gồm những giai đoạn nào?
Mô hình gồm 5 giai đoạn tăng dần theo mức độ tinh vi công nghệ và thay đổi tổ chức: (1) E-mail, (2) Website, (3) E-commerce (Thương mại điện tử), (4) E-business (Kinh doanh điện tử tích hợp), và (5) Transformed Organizations (Tổ chức chuyển đổi toàn diện). Doanh nghiệp có thể tiến hành linh hoạt, nhảy cóc hoặc thực hiện song song tùy theo đặc thù ngành.
2. Khảo sát thực nghiệm của đề tài được thực hiện trên những nhóm đối tượng nào?
Khảo sát lấy ý kiến 24 cá nhân từ ngày 06/07 đến 12/07/2017, gồm: 6 nhân viên Công ty Hoài Long, 3 quản trị viên Tập đoàn Vingroup, 3 quản trị viên sàn Sendo.vn (FPT Telecom), 3 quản trị viên Công ty TNHH Viban và 9 người tiêu dùng độc lập.
3. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Hoài Long biến động ra sao trong giai đoạn 2014 – 2016?
Doanh thu thuần tăng liên tục từ 1,374 tỷ đồng (2014) lên 1,999 tỷ đồng (2015, tăng 45,47%) và đạt 3,092 tỷ đồng (2016, tăng 54,64%). Lợi nhuận sau thuế tăng mạnh từ 4,8 triệu đồng (2014) lên 53,179 triệu đồng (2015, tăng hơn 10 lần) và đạt 72,08 triệu đồng năm 2016.
4. Kênh phân phối thực tế của Công ty Hoài Long được tổ chức như thế nào?
Công ty đóng vai trò kép vừa sản xuất vừa bán lẻ: phân phối linh kiện phụ tùng cơ khí (bạc đạn) trực tiếp tại chợ vật tư đường Hải Thượng Lãn Ông (Quận 5) và phân phối các sản phẩm thời trang (vali, balo, túi xách) qua gian hàng đặt tại Trung tâm mua sắm Sài Gòn Square (Quận 1, hợp tác với Công ty Phan Thành).
5. Điểm số đánh giá về mức độ sẵn sàng bán hàng trực tuyến tại Công ty Hoài Long đạt bao nhiêu?
Trong bảng chấm điểm khảo sát nội bộ tại công ty, tiêu chí "Doanh nghiệp hiện có bán hàng trực tuyến" xếp cuối cùng (hạng 37) với điểm số trung bình chỉ đạt 2,2/10, cho thấy thương mại điện tử tại đơn vị mới chỉ ở giai đoạn sơ khai.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Đức Tạ Dũng đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về mô hình E-Adoption Ladder Model và đối sánh thành công khung tiêu chuẩn DTI (2001) với dữ liệu khảo sát thực nghiệm tại TP. Hồ Chí Minh năm 2017. Thông qua việc phân tích thực trạng kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH TM-SX Hoài Long giai đoạn 2014 – 2016, đề tài đã chỉ rõ điểm nghẽn trong công tác tiếp thị và bán hàng trực tuyến của doanh nghiệp. Các dự toán ngân sách và giải pháp đề xuất theo từng giai đoạn cung cấp cơ sở thực tiễn giúp công ty từng bước ứng dụng công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh trên thị trường.
