Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành thuốc lá tại Việt Nam, việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò then chốt đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Imperial Tobacco Vietnam Representative Office (ITVN), tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tự nguyện trong đội ngũ Phân tích Dữ liệu đã tăng lên đáng kể, đạt 64% vào năm 2019, cao hơn nhiều so với mức trung bình 15,6% của các tập đoàn đa quốc gia trong ngành. Vấn đề này không chỉ làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo, mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao trong đội ngũ Phân tích Dữ liệu tại ITVN, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc và giảm thiểu tình trạng này. Nghiên cứu tập trung phân tích dữ liệu từ năm 2016 đến quý 1 năm 2020, kết hợp phỏng vấn sâu với các nhóm quản lý và nhân viên trực tiếp, gián tiếp liên quan. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện chính sách nhân sự, tăng cường sự gắn kết và giữ chân nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh của ITVN trên thị trường Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết về động lực làm việc và quản trị nhân sự, trong đó:

  • Thuyết Hai yếu tố của Herzberg phân biệt giữa các yếu tố nội tại (động lực nội tại) như cơ hội phát triển, công nhận, trách nhiệm và các yếu tố ngoại tại (động lực ngoại tại) như lương thưởng, điều kiện làm việc, an ninh công việc.
  • Lý thuyết Công bằng của Adams nhấn mạnh sự công bằng trong đãi ngộ và tác động của sự bất công đến thái độ và hành vi của nhân viên.
  • Khái niệm động lực nội tại và ngoại tại theo Ryan và Deci, trong đó động lực nội tại xuất phát từ sự hài lòng trong công việc, còn động lực ngoại tại liên quan đến các phần thưởng bên ngoài.
  • Các khái niệm chính bao gồm: tỷ lệ nghỉ việc (turnover rate), động lực làm việc (motivation), bất bình đẳng đãi ngộ (benefits inequity), an ninh công việc (job security), phát triển nghề nghiệp (career development).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Số liệu về tỷ lệ nghỉ việc, chi phí thay thế nhân sự, báo cáo khảo sát ngành từ phòng Nhân sự ITVN và các báo cáo Talentnet-Mercer giai đoạn 2016-2020.
  • Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu với 3 nhóm đối tượng gồm Ban Giám đốc và quản lý cấp cao, nhân viên hiện tại và nhân viên đã nghỉ việc trong đội Phân tích Dữ liệu. Tổng cộng 12 nhân viên tham gia khảo sát bằng bảng câu hỏi Likert đánh giá các giải pháp đề xuất.
  • Phân tích định tính: Xây dựng sơ đồ nguyên nhân - kết quả, phân tích nội dung phỏng vấn để xác định các vấn đề cốt lõi.
  • Phân tích định lượng: Tính toán tỷ lệ nghỉ việc, chi phí thay thế, đánh giá mức độ đồng thuận với các giải pháp qua bảng câu hỏi.

Cỡ mẫu phỏng vấn gồm 3 quản lý, 6 nhân viên hiện tại và 3 nhân viên nghỉ việc, được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo thu thập thông tin đa chiều và sâu sắc. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 12/2019 đến tháng 5/2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tỷ lệ nghỉ việc cao và tăng nhanh trong đội Phân tích Dữ liệu: Tỷ lệ nghỉ việc của đội này đạt 50% năm 2018 và tăng lên 64% năm 2019, cao gấp hơn 4 lần so với tỷ lệ trung bình của các tập đoàn đa quốc gia trong ngành (15,6%). Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trực tiếp thấp hơn 10%, cho thấy vấn đề tập trung ở nhóm nhân viên gián tiếp.

  2. Chi phí thay thế nhân sự tăng mạnh: Chi phí tuyển dụng, đào tạo và trả lương làm thêm cho nhân viên thay thế trong đội Phân tích Dữ liệu tăng 177% từ 170 triệu đồng năm 2018 lên 301 triệu đồng năm 2019, chiếm gần 10% tổng chi phí nhân sự của đội.

  3. Nguyên nhân chính là mức độ động lực thấp, đặc biệt động lực ngoại tại: Qua phỏng vấn, các nhân viên phản ánh sự bất bình đẳng trong chính sách đãi ngộ giữa nhân viên trực tiếp và gián tiếp, thiếu kế hoạch phát triển nghề nghiệp và cảm giác không an toàn về công việc do hợp đồng lao động ngắn hạn.

  4. Mâu thuẫn trong nhận thức về thu nhập và môi trường làm việc: Một số nhân viên cho rằng mức lương chưa hấp dẫn, trong khi một số khác cảm thấy mức lương hiện tại là chấp nhận được. Môi trường làm việc được đánh giá khá tốt, tuy nhiên sự tách biệt không gian làm việc khiến một số nhân viên cảm thấy cô lập.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy sự bất bình đẳng trong đãi ngộ và cảm giác không an toàn về công việc là nguyên nhân chủ yếu làm giảm động lực làm việc, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao trong đội Phân tích Dữ liệu. Điều này phù hợp với lý thuyết Công bằng của Adams, khi nhân viên so sánh phần thưởng nhận được với đóng góp và cảm thấy không công bằng sẽ có xu hướng giảm hiệu quả làm việc hoặc rời bỏ tổ chức.

Mặc dù ITVN đã thực hiện đánh giá hiệu suất và điều chỉnh lương theo thị trường, nhưng sự khác biệt về quyền lợi giữa nhân viên trực tiếp và gián tiếp vẫn tồn tại, tạo ra cảm giác bất mãn. Ngoài ra, hợp đồng lao động ký qua công ty cung ứng với thời hạn một năm khiến nhân viên không có sự ổn định và kế hoạch phát triển lâu dài, ảnh hưởng tiêu cực đến động lực nội tại.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, tỷ lệ nghỉ việc cao tương tự cũng được ghi nhận ở các tổ chức có chính sách đãi ngộ không đồng đều và thiếu an ninh công việc. Việc cải thiện các yếu tố này không chỉ giúp giảm chi phí thay thế nhân sự mà còn nâng cao năng suất và sự gắn kết của nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ đường thể hiện xu hướng tăng tỷ lệ nghỉ việc theo năm, bảng so sánh chi phí thay thế nhân sự và sơ đồ nguyên nhân - kết quả minh họa mối liên hệ giữa các yếu tố động lực và tỷ lệ nghỉ việc.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng chính sách đãi ngộ đồng nhất cho nhân viên trực tiếp và gián tiếp

    • Hành động: Rà soát và điều chỉnh các chính sách phúc lợi để đảm bảo sự công bằng về quyền lợi.
    • Mục tiêu: Giảm khoảng cách bất bình đẳng đãi ngộ, tăng mức độ hài lòng và động lực làm việc.
    • Thời gian: Triển khai trong vòng 3 tháng.
    • Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với Ban Giám đốc.

  2. Tổ chức các buổi họp giao lưu, chia sẻ chiến lược công ty định kỳ

    • Hành động: Thiết lập các cuộc họp hàng tháng để cập nhật kế hoạch phát triển và tạo sự gắn kết giữa các bộ phận.
    • Mục tiêu: Tăng cường sự tương tác, giảm cảm giác cô lập, nâng cao sự cam kết của nhân viên.
    • Thời gian: Bắt đầu ngay và duy trì liên tục.
    • Chủ thể: Ban Quản lý và Phòng Nhân sự.

  3. Chuyển đổi hợp đồng lao động gián tiếp sang hợp đồng dài hạn hoặc không xác định thời hạn

    • Hành động: Đàm phán với công ty cung ứng để ký hợp đồng lao động dài hạn cho nhân viên Phân tích Dữ liệu.
    • Mục tiêu: Tăng cảm giác an toàn công việc, giảm lo lắng về tương lai nghề nghiệp.
    • Thời gian: Triển khai trong 6 tháng.
    • Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự.

  4. Phát triển chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng và phát triển nghề nghiệp

    • Hành động: Cung cấp các khóa đào tạo kỹ năng mềm và chuyên môn, tạo lộ trình phát triển rõ ràng cho nhân viên.
    • Mục tiêu: Tăng động lực nội tại, nâng cao năng lực và cơ hội thăng tiến.
    • Thời gian: Lập kế hoạch trong 3 tháng, triển khai liên tục.
    • Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với các bộ phận chuyên môn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam

    • Lợi ích: Hiểu rõ nguyên nhân và giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc trong các đội ngũ nhân viên gián tiếp, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức

    • Lợi ích: Áp dụng mô hình phân tích nguyên nhân và giải pháp thực tiễn trong việc tư vấn cho khách hàng về giữ chân nhân viên và nâng cao động lực làm việc.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự

    • Lợi ích: Tham khảo phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, cũng như ứng dụng lý thuyết động lực trong thực tiễn doanh nghiệp.

  4. Các công ty cung ứng lao động và quản lý nhân sự gián tiếp

    • Lợi ích: Nắm bắt các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên gián tiếp, từ đó cải thiện dịch vụ và hợp tác với doanh nghiệp sử dụng lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tỷ lệ nghỉ việc của đội Phân tích Dữ liệu lại cao hơn nhiều so với các bộ phận khác?
    Do nhân viên trong đội này là nhân viên gián tiếp ký hợp đồng qua công ty cung ứng, chịu bất bình đẳng về đãi ngộ và cảm giác không an toàn về công việc, dẫn đến động lực làm việc thấp và tăng ý định nghỉ việc.

  2. Làm thế nào để đánh giá chính xác nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao?
    Kết hợp phân tích số liệu thống kê về tỷ lệ nghỉ việc, chi phí thay thế nhân sự với phỏng vấn sâu các nhóm liên quan để hiểu rõ nguyên nhân cốt lõi và các yếu tố ảnh hưởng.

  3. Giải pháp nào được ưu tiên để giảm tỷ lệ nghỉ việc tại ITVN?
    Giải pháp ưu tiên là loại bỏ sự bất bình đẳng trong chính sách đãi ngộ và tăng cường các hoạt động giao lưu, chia sẻ chiến lược nhằm nâng cao động lực ngoại tại và sự gắn kết của nhân viên.

  4. Việc ký hợp đồng lao động dài hạn có thực sự giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc?
    Có, hợp đồng dài hạn tạo cảm giác an toàn và ổn định cho nhân viên, từ đó tăng sự cam kết và giảm ý định tìm kiếm công việc khác.

  5. Làm thế nào để duy trì động lực nội tại cho nhân viên trong môi trường làm việc hiện tại?
    Cần xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng, cung cấp cơ hội đào tạo và thăng tiến, tạo môi trường làm việc có tính thử thách và công nhận thành tích cá nhân.

Kết luận

  • Tỷ lệ nghỉ việc cao trong đội Phân tích Dữ liệu tại ITVN là vấn đề nghiêm trọng, ảnh hưởng đến chi phí và hiệu quả hoạt động của công ty.
  • Nguyên nhân chính là mức độ động lực thấp, đặc biệt là động lực ngoại tại do bất bình đẳng đãi ngộ và cảm giác không an toàn về công việc.
  • Giải pháp ưu tiên là loại bỏ sự bất bình đẳng trong chính sách phúc lợi và tăng cường các hoạt động giao lưu, chia sẻ chiến lược nhằm nâng cao sự gắn kết và động lực làm việc.
  • Việc ký hợp đồng lao động dài hạn và phát triển chương trình đào tạo cũng góp phần cải thiện động lực và giảm tỷ lệ nghỉ việc trong dài hạn.
  • ITVN cần triển khai kế hoạch hành động chi tiết trong vòng 3-6 tháng tới để cải thiện tình hình, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao động lực và giữ chân nhân viên chính là chìa khóa giúp ITVN phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Việt Nam.