I. Phân tích chiến lược thương hiệu Coach Tiềm năng cho ngành dệt may
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, xây dựng thương hiệu đã trở thành yếu tố sống còn quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt với ngành thời trang, giá trị thương hiệu không chỉ định hình nhận thức của khách hàng mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Chiến lược thương hiệu Coach là một ví dụ điển hình về hành trình chuyển mình từ một xưởng sản xuất thủ công thành một đế chế thời trang toàn cầu. Nghiên cứu sâu về case study thương hiệu Coach không chỉ cung cấp cái nhìn toàn diện về quá trình định vị, phát triển và mở rộng thị trường của một thương hiệu thời trang cao cấp, mà còn mở ra những bài học quý giá. Các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may Việt Nam, vốn có thế mạnh về gia công nhưng còn hạn chế trong việc tạo dựng giá trị riêng, có thể tìm thấy con đường để nâng cao chuỗi giá trị dệt may thông qua những kinh nghiệm này. Việc phân tích chiến lược thương hiệu của Coach cho thấy, sự kết hợp giữa việc duy trì di sản thương hiệu (brand heritage), liên tục đổi mới sản phẩm và chiến lược giá thông minh đã tạo nên một vị thế độc đáo. Đây là những gợi ý quan trọng, giúp các doanh nghiệp Việt Nam từng bước thoát khỏi vai trò gia công, hướng tới việc xây dựng những thương hiệu mang tầm vóc quốc tế.
1.1. Lịch sử hình thành và di sản thương hiệu brand heritage của Coach
Ra đời năm 1941 tại New York, Coach khởi đầu là một xưởng sản xuất đồ da thủ công quy mô gia đình với chỉ 6 nhân công. Bước ngoặt đầu tiên đến khi nhà sáng lập Miles Cahn lấy cảm hứng từ sự mềm mại và bền bỉ của da thuộc dùng làm găng tay bóng chày để tạo ra những chiếc túi xách độc đáo. Đây chính là nền móng cho triết lý sản phẩm của Coach: chất lượng vượt trội, độ bền cao và thiết kế tinh tế. Di sản thương hiệu (brand heritage) của Coach được bồi đắp qua từng giai đoạn, đặc biệt là dưới sự dẫn dắt của những nhân vật có tầm nhìn như Bonnie Cashin và Lew Frankfort. Bonnie Cashin đã mang đến những thiết kế đột phá, kết hợp các chi tiết kim loại và màu sắc tươi sáng, định hình phong cách cho Coach. Sau đó, Lew Frankfort đã thực hiện một cuộc cách mạng khi định vị Coach là một thương hiệu xa xỉ trong tầm tay, lấp đầy khoảng trống thị trường giữa các thương hiệu siêu sang và hàng hóa phổ thông. Câu chuyện thương hiệu (brand storytelling) về một di sản Mỹ, về chất lượng thủ công và sự đổi mới không ngừng đã giúp Coach chiếm được lòng trung thành của hàng triệu khách hàng trên toàn thế giới.
1.2. Tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu dệt may Việt Nam
Ngành dệt may Việt Nam hiện là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ hai cả nước, nhưng giá trị gia tăng thu về còn rất thấp, chủ yếu đến từ hoạt động gia công (CMT, OEM). Việc thiếu vắng những thương hiệu mạnh khiến các doanh nghiệp phụ thuộc vào đơn hàng từ nước ngoài, lợi nhuận mỏng và vị thế trong chuỗi cung ứng toàn cầu không cao. Theo mô hình đường cong nụ cười trong chuỗi giá trị, các khâu mang lại lợi nhuận cao nhất là thiết kế, xây dựng thương hiệu và phân phối, trong khi khâu sản xuất, gia công lại nằm ở đáy của đường cong. Do đó, việc xây dựng thương hiệu dệt may là yêu cầu cấp thiết để doanh nghiệp Việt Nam có thể dịch chuyển sang các mắt xích có giá trị cao hơn. Một thương hiệu mạnh không chỉ giúp sản phẩm được nhận diện và yêu thích trên thị trường nội địa mà còn là tấm vé thông hành để tiến ra thị trường quốc tế, tăng khả năng cạnh tranh và quyết định giá bán, từ đó cải thiện đáng kể biên lợi nhuận cho hoạt động xuất khẩu dệt may.
II. Thách thức của ngành dệt may Việt Nam trên hành trình vươn xa
Mặc dù sở hữu tiềm năng lớn với nguồn nhân công dồi dào và kỹ năng tay nghề cao, ngành dệt may Việt Nam vẫn đối mặt với nhiều rào cản cố hữu trong nỗ lực xây dựng thương hiệu và nâng cao vị thế. Thách thức lớn nhất đến từ sự phụ thuộc nặng nề vào mô hình gia công. Hầu hết các doanh nghiệp trong nước vẫn đang hoạt động dưới hình thức CMT (Cắt - May - Hoàn thiện) hoặc FOB cấp thấp, nơi mọi yếu tố về thiết kế, nguyên phụ liệu và kênh phân phối đều do đối tác nước ngoài chỉ định. Điều này tạo ra một vòng luẩn quẩn: doanh nghiệp thiếu chủ động, không có cơ hội phát triển năng lực thiết kế và marketing, dẫn đến việc không thể xây dựng được thương hiệu riêng. Bên cạnh đó, ngành công nghiệp phụ trợ trong nước còn yếu kém, đặc biệt là khâu sản xuất vải và nhuộm, khiến doanh nghiệp phải nhập khẩu phần lớn nguyên liệu. Sự thiếu liên kết giữa các khâu trong chuỗi cung ứng nội địa làm giảm sức cạnh tranh và tăng chi phí. Việc chưa đầu tư đúng mức vào nghiên cứu thị trường, xây dựng câu chuyện thương hiệu (brand storytelling) và tạo dựng một chiến lược thương hiệu quốc tế bài bản cũng là những điểm yếu chí mạng, kìm hãm sự phát triển của các local brand Việt Nam trên sân chơi toàn cầu.
2.1. Phụ thuộc gia công Rào cản nâng cao chuỗi giá trị dệt may
Sự phụ thuộc vào gia công là trở ngại lớn nhất ngăn cản việc nâng cao chuỗi giá trị dệt may của Việt Nam. Khi hoạt động chủ yếu dưới dạng OEM (Original Equipment Manufacturing), các doanh nghiệp chỉ đơn thuần thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng, không tham gia vào các công đoạn tạo ra giá trị cao như R&D, thiết kế, thương hiệu và phân phối. Điều này khiến lợi nhuận thu về rất thấp, chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng giá trị của sản phẩm cuối cùng. Hơn nữa, mô hình này khiến doanh nghiệp bị động, dễ bị tổn thương trước những biến động của thị trường hoặc khi các đối tác chuyển đơn hàng sang quốc gia có chi phí nhân công rẻ hơn. Việc thiếu kinh nghiệm trong việc tự phát triển sản phẩm và xây dựng mạng lưới phân phối khiến hành trình chuyển đổi từ OEM đến OBM (Original Brand Manufacturing) trở nên vô cùng gian nan và đầy thách thức.
2.2. Hạn chế về năng lực thiết kế và xây dựng thương hiệu quốc tế
Một trong những nguyên nhân khiến các doanh nghiệp dệt may Việt Nam gặp khó khăn trong việc xây dựng thương hiệu mạnh là do khâu thiết kế còn yếu và thiếu. Nguồn nhân lực cho ngành thiết kế thời trang chưa được đào tạo bài bản và chưa bắt kịp với xu hướng của thế giới. Các doanh nghiệp thường sao chép mẫu mã có sẵn thay vì đầu tư vào sáng tạo để tạo ra bản sắc riêng. Hơn nữa, việc xây dựng một chiến lược thương hiệu quốc tế đòi hỏi sự đầu tư lớn về tài chính và nhân lực cho các hoạt động marketing, truyền thông và nghiên cứu thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa đủ nguồn lực và kinh nghiệm để triển khai các chiến dịch này một cách hiệu quả. Do đó, dù sản phẩm có chất lượng tốt, chúng vẫn khó tiếp cận được người tiêu dùng cuối cùng trên thị trường thế giới.
III. Bí quyết tái định vị thương hiệu Xa xỉ trong tầm tay của Coach
Thành công của Coach không chỉ đến từ chất lượng sản phẩm mà còn từ một chiến lược định vị thương hiệu vô cùng khôn ngoan. Vào thập niên 1990, khi thị trường túi xách bị phân cực rõ rệt giữa hai thái cực: hàng siêu sang với giá “trên trời” và hàng phổ thông giá rẻ, Coach đã nhận ra một khoảng trống thị trường khổng lồ. Dưới sự lãnh đạo của CEO Lew Frankfort, một cuộc tái định vị thương hiệu mang tính bước ngoặt đã được thực hiện. Coach đã tiên phong tạo ra khái niệm “thương hiệu xa xỉ trong tầm tay” (accessible luxury), nhắm đến tầng lớp trung lưu đang ngày càng lớn mạnh – những người khao khát sở hữu sản phẩm chất lượng cao, thiết kế đẹp, mang giá trị thương hiệu nhưng ở một mức giá hợp lý hơn nhiều so với các nhãn hàng châu Âu. Chiến lược thương hiệu Coach tập trung vào việc mang lại giá trị cảm nhận vượt trội so với giá bán. Họ sử dụng chất liệu da cao cấp, tay nghề thủ công tinh xảo, nhưng tối ưu hóa quy trình sản xuất và kênh phân phối để kiểm soát chi phí. Việc xác định rõ khách hàng mục tiêu của Coach là những người phụ nữ độc lập, có thu nhập và am hiểu về thời trang đã giúp thương hiệu xây dựng các chiến dịch truyền thông và thiết kế sản phẩm phù hợp, tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ.
3.1. Xác định khách hàng mục tiêu và chiến lược giá thông minh
Khách hàng mục tiêu của Coach ban đầu là tầng lớp trung lưu và thượng lưu ở Mỹ, những người đánh giá cao chất lượng và phong cách cổ điển. Tuy nhiên, khi thực hiện chiến lược tái định vị thương hiệu, Coach đã mở rộng đối tượng khách hàng, đặc biệt hướng đến thế hệ trẻ và những người tiêu dùng mới nổi ở các thị trường quốc tế như Trung Quốc. Để phục vụ phân khúc “xa xỉ trong tầm tay”, Coach đã áp dụng một chiến lược giá linh hoạt. Họ duy trì các dòng sản phẩm cao cấp tại các cửa hàng flagship để giữ vững hình ảnh thương hiệu, đồng thời phát triển hệ thống cửa hàng factory outlet với các sản phẩm có mức giá chiết khấu hấp dẫn. Cách tiếp cận này giúp Coach tối đa hóa doanh thu, thu hút một lượng lớn khách hàng mà không làm tổn hại đến giá trị cốt lõi của thương hiệu thời trang cao cấp.
3.2. Quá trình làm mới hình ảnh thương hiệu qua từng giai đoạn
Quá trình tái định vị thương hiệu của Coach diễn ra liên tục để thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Dưới sự dẫn dắt của giám đốc sáng tạo Reed Krakoff và sau này là Stuart Vevers, hình ảnh Coach đã được làm mới mạnh mẽ. Từ một thương hiệu gắn liền với các thiết kế da thuộc đơn giản, màu trầm, Coach đã chuyển mình với những bộ sưu tập đa dạng hơn, màu sắc và kiểu dáng thay đổi theo mùa, bắt kịp xu hướng. Sự ra đời của bộ sưu tập Coach Signature với họa tiết chữ “C” đặc trưng vào năm 2001 là một thành công vang dội, giúp thương hiệu trở nên phổ biến trên toàn cầu. Gần đây, Coach tiếp tục đổi mới, hướng đến đối tượng marketing cho Gen Z thông qua việc hợp tác với những người nổi tiếng và tập trung vào các kênh kỹ thuật số. Việc liên tục làm mới mình nhưng vẫn giữ được di sản thương hiệu là chìa khóa giúp Coach duy trì sức hấp dẫn qua nhiều thập kỷ.
IV. Cách Coach chinh phục toàn cầu qua chiến lược Marketing hỗn hợp
Chiến lược marketing của Coach được xây dựng dựa trên mô hình 4P (Product, Price, Place, Promotion) một cách nhất quán và hiệu quả, tạo nên nền tảng vững chắc cho sự thành công toàn cầu. Về Sản phẩm (Product), Coach luôn cam kết về chất lượng da cao cấp và tay nghề thủ công tinh xảo, tạo nên những sản phẩm bền bỉ với thời gian. Thương hiệu liên tục đa dạng hóa danh mục sản phẩm từ túi xách, ví, giày dép đến quần áo và phụ kiện, đáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng. Về Giá cả (Price), như đã phân tích, chiến lược “xa xỉ trong tầm tay” là một lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Về Phân phối (Place), Coach xây dựng một mạng lưới đa kênh rộng khắp, bao gồm các cửa hàng bán lẻ cao cấp tại các vị trí đắc địa, các cửa hàng trong trung tâm thương mại, hệ thống factory outlet và kênh bán hàng trực tuyến phát triển mạnh mẽ. Chiến lược thương hiệu quốc tế này đảm bảo sản phẩm của Coach có thể tiếp cận mọi đối tượng khách hàng mục tiêu. Cuối cùng, về Xúc tiến (Promotion), Coach đầu tư mạnh vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu sang trọng, năng động thông qua các chiến dịch quảng cáo đẳng cấp, hợp tác với người nổi tiếng và tận dụng sức mạnh của truyền thông kỹ thuật số để nâng cao trải nghiệm khách hàng (customer experience).
4.1. Mạng lưới phân phối đa kênh và trải nghiệm khách hàng customer experience
Coach đã rất thành công trong việc xây dựng một hệ thống phân phối đa kênh toàn diện. Các cửa hàng flagship được thiết kế sang trọng, mang lại trải nghiệm khách hàng (customer experience) cao cấp và củng cố hình ảnh thương hiệu. Trong khi đó, các cửa hàng outlet lại đáp ứng nhu cầu của những khách hàng nhạy cảm về giá, giúp giải quyết hàng tồn kho và tiếp cận một phân khúc thị trường rộng lớn hơn. Đặc biệt, Coach đã sớm đầu tư vào thương mại điện tử, xây dựng website và các kênh bán hàng online vươn tới hơn 20 quốc gia. Việc tích hợp liền mạch giữa kênh online và offline, cho phép khách hàng trải nghiệm sản phẩm tại cửa hàng và mua sắm tiện lợi trên mạng, đã giúp Coach tối ưu hóa hành trình mua sắm và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
4.2. Sức mạnh của câu chuyện thương hiệu brand storytelling
Một trong những yếu tố làm nên sự khác biệt của Coach là khả năng kể chuyện. Câu chuyện thương hiệu (brand storytelling) của Coach xoay quanh di sản New York, tinh thần Mỹ tự do, lạc quan và chất lượng thủ công truyền thống. Mỗi chiến dịch quảng cáo, mỗi thiết kế cửa hàng đều nhất quán truyền tải thông điệp này. Thay vì chỉ bán một sản phẩm, Coach bán một phong cách sống, một phần của “giấc mơ Mỹ”. Việc duy trì và phát triển câu chuyện này qua nhiều thế hệ đã tạo ra một sự kết nối cảm xúc sâu sắc với khách hàng, biến họ từ người mua hàng trở thành những người hâm mộ trung thành. Đây chính là tài sản vô hình quý giá, giúp thương hiệu vượt qua những giai đoạn khó khăn và tiếp tục phát triển.
V. Bài học kinh doanh thành công từ Coach cho local brand Việt Nam
Từ case study thương hiệu Coach, các doanh nghiệp và local brand Việt Nam có thể rút ra nhiều bài học kinh doanh thành công để áp dụng vào thực tiễn. Bài học quan trọng nhất là tầm quan trọng của việc xây dựng một tầm nhìn thương hiệu dài hạn và theo đuổi nó một cách nhất quán. Thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận trước mắt từ gia công, các nhà lãnh đạo cần có tư duy chuyển đổi, đầu tư vào việc xây dựng bản sắc riêng cho sản phẩm của mình. Coach đã chứng minh rằng một thương hiệu có thể vừa duy trì di sản, vừa liên tục đổi mới để phù hợp với thị hiếu. Các doanh nghiệp Việt cần bắt đầu từ việc nghiên cứu kỹ thị trường nội địa, xác định phân khúc khách hàng mục tiêu và tạo ra những sản phẩm có câu chuyện, có chất lượng thực sự. Việc xây dựng một chiến lược giá hợp lý, tương tự mô hình “xa xỉ trong tầm tay” của Coach, cũng là một hướng đi tiềm năng cho thị trường Việt Nam, nơi tầng lớp trung lưu đang phát triển nhanh chóng. Hành trình từ OEM đến OBM không hề dễ dàng, nhưng nó là con đường tất yếu để phát triển thương hiệu bền vững và nâng tầm vị thế của dệt may Việt Nam.
5.1. Xây dựng lộ trình chuyển đổi từng bước từ OEM đến OBM
Việc chuyển đổi từ OEM đến OBM (Original Brand Manufacturing) không thể thực hiện trong một sớm một chiều mà cần một lộ trình bài bản. Dựa trên kinh nghiệm quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam có thể bắt đầu bằng việc chuyển từ CMT sang các hình thức FOB cấp cao hơn, nơi họ chủ động hơn trong việc tìm nguồn cung ứng nguyên phụ liệu. Bước tiếp theo là tiến tới ODM (Original Design Manufacturing), tự chủ trong khâu thiết kế và phát triển sản phẩm để chào bán cho các thương hiệu khác. Giai đoạn này giúp doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm, xây dựng năng lực R&D và nắm bắt xu hướng thị trường. Chỉ khi đã vững vàng ở khâu ODM, doanh nghiệp mới có đủ nền tảng để tiến tới bước cuối cùng là OBM – xây dựng và kinh doanh thương hiệu của riêng mình. Lộ trình này đòi hỏi sự kiên trì, đầu tư dài hạn và sự hỗ trợ từ chính sách của nhà nước.
5.2. Chú trọng phát triển thương hiệu bền vững và Marketing cho Gen Z
Trong bối cảnh hiện đại, người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến các giá trị bền vững và câu chuyện đằng sau sản phẩm. Để thành công, các local brand Việt Nam cần chú trọng đến việc phát triển thương hiệu bền vững, sử dụng các vật liệu thân thiện với môi trường và đảm bảo điều kiện lao động tốt. Đây không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Đồng thời, thế hệ Z đang trở thành lực lượng tiêu dùng chính. Do đó, các chiến lược marketing cho Gen Z cần được ưu tiên. Điều này bao gồm việc tận dụng các nền tảng mạng xã hội, hợp tác với influencers, tạo ra nội dung sáng tạo và xây dựng một trải nghiệm khách hàng (customer experience) được cá nhân hóa và tương tác cao. Học hỏi cách Coach làm mới mình để thu hút giới trẻ là một gợi ý chiến lược cho các thương hiệu Việt.
