Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam giữ vai trò huyết mạch đối với an ninh năng lượng quốc gia và sự phát triển kinh tế vĩ mô. Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) là đơn vị duy nhất thực hiện xuất nhập khẩu dầu thô và giữ vị trí thứ hai về thị phần phân phối xăng dầu nội địa với khoảng 20% thị phần, đóng góp trên 95% tổng doanh thu của toàn Tổng công ty. Tuy nhiên, giai đoạn 2011-2014 chứng kiến nhiều biến động phức tạp: sự ra đời của Nghị định 83/2014/NĐ-CP đã mở rộng số lượng thương nhân phân phối từ 12 lên 18 đơn vị, gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt. Đồng thời, sự lao dốc kỷ lục của giá dầu thô thế giới từ mức 105,37 USD/thùng xuống 53,61 USD/thùng vào cuối năm 2014 đã khiến kết quả kinh doanh của PV OIL bị ảnh hưởng nghiêm trọng, dẫn đến mức lỗ lũy kế 1.504 tỷ đồng trong năm 2014.

Trước thực trạng mục tiêu cũ đặt ra cho năm 2015 (đạt 15-16 triệu m3/tấn và 55-60% thị phần) trở nên bất khả thi khi thực tế chỉ đạt xấp xỉ 3 triệu m3/tấn, nghiên cứu được thực hiện nhằm xây dựng lại chiến lược kinh doanh xăng dầu cho PV OIL đến năm 2025. Mục tiêu cụ thể là phân tích thực trạng hệ thống phân phối, đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó xác lập các giải pháp chiến lược khả thi nhằm nâng tỷ trọng bán lẻ trực tiếp từ 14,2% năm 2014 lên mức trên 35% vào năm 2025. Nghiên cứu có phạm vi không gian bao trùm toàn bộ hệ thống 67 đơn vị thành viên trên cả nước và mạng lưới quốc tế, sử dụng chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2011-2014 để hoạch định tầm nhìn 10 năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng quy trình quản trị chiến lược toàn diện theo mô hình ba giai đoạn của Fred R. David, bao gồm: Giai đoạn nhập vào, Giai đoạn kết hợp và Giai đoạn quyết định. Để đánh giá môi trường kinh doanh, tác giả kết hợp mô hình PEST (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) nhằm phân tích môi trường vĩ mô và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm đo lường mức độ đe dọa từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.

Môi trường nội bộ được phân tích thông qua mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter, phân tách hoạt động của doanh nghiệp thành các hoạt động chính (logistics đầu vào, vận hành kho cảng, logistics đầu ra, marketing - bán hàng, dịch vụ khách hàng) và hoạt động hỗ trợ (mua sắm, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, hạ tầng doanh nghiệp). Các khái niệm cốt lõi được ứng dụng xuyên suốt gồm: Chiến lược tích hợp dọc thuận chiều (Forward Integration), Chiến lược phát triển thị trường (Market Development), Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT), và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp định tính và định lượng trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 2011-2014 của PV OIL, số liệu thống kê từ Bộ Công Thương, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Cơ quan Năng lượng Quốc tế (IEA) và Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF).

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu nhóm chuyên gia gồm 35 cán bộ quản lý cấp cao, giám đốc các đơn vị thành viên và chuyên gia đầu ngành theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling). Cỡ mẫu 35 chuyên gia bảo đảm tính đại diện cao, am hiểu sâu sắc về chuỗi cung ứng xăng dầu và các biến động chính sách. Tác giả lựa chọn phương pháp phân tích ma trận EFE, IFE kết hợp QSPM vì công cụ này cho phép lượng hóa trọng số và điểm hấp dẫn của từng chiến lược, giảm thiểu tối đa tính chủ quan trong việc lựa chọn giữa các nhóm chiến lược SO, WO, ST và WT. Quá trình thu thập, xử lý và phân tích số liệu được triển khai chặt chẽ từ năm 2011 đến tháng 04 năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực nghiệm hoạt động kinh doanh của PV OIL giai đoạn 2011-2014 mang lại bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, có sự chênh lệch rất lớn giữa mục tiêu chiến lược đề ra và kết quả thực tế. Chiến lược trước đây kỳ vọng sản lượng năm 2015 đạt 15-16 triệu m3/tấn (chiếm 55-60% thị phần), nhưng thực tế sản lượng tiêu thụ hàng năm của PV OIL chỉ duy trì ổn định quanh mức 3 triệu m3/tấn, chiếm khoảng 20% thị phần toàn quốc.

Thứ hai, cơ cấu kênh phân phối có sự dịch chuyển tích cực theo hướng bền vững. Tỷ trọng sản lượng bán lẻ trực tiếp qua hệ thống cửa hàng xăng dầu (CHXD) tăng trưởng liên tục từ 2,0% năm 2009 lên 14,2% năm 2014. Ngược lại, tỷ trọng kênh bán buôn và tổng đại lý giảm dần, giúp giảm thiểu rủi ro biến động sản lượng và nâng cao biên lợi nhuận trực tiếp.

Thứ ba, năng lực tài chính và kết quả kinh doanh chịu tổn thương nặng nề trước biến động giá dầu thế giới. Doanh thu thuần của PV OIL duy trì ở mức cao trên 70.000 tỷ đồng mỗi năm, nhưng lợi nhuận sau thuế biến động mạnh: đạt 229 tỷ đồng năm 2011, 488 tỷ đồng năm 2012, 356 tỷ đồng năm 2013, và chuyển sang lỗ sâu 1.504 tỷ đồng vào năm 2014. Nguyên nhân trực tiếp là giá dầu thô thế giới giảm 49,1% trong nửa cuối năm 2014, kết hợp với việc giá bán lẻ nội địa được điều chỉnh kỷ lục 17 lần (5 lần tăng, 12 lần giảm), làm giảm 29,3% giá bán từ 25.760 đồng/lít xuống 17.880 đồng/lít.

Thứ tư, bộ máy quản lý và hệ thống đơn vị thành viên còn cồng kềnh, phân tán. Tổng công ty có 67 đơn vị thành viên (gồm 31 công ty con, 19 công ty liên kết, 7 đơn vị trực thuộc), trong đó có 53 đơn vị trực tiếp tham gia phân phối xăng dầu nhưng hoạt động phân tán theo địa giới hành chính, tạo ra sự cạnh tranh nội bộ và làm tăng chi phí quản lý doanh nghiệp từ 506 tỷ đồng năm 2011 lên 780 tỷ đồng năm 2014.

Thảo luận kết quả

Các số liệu nghiên cứu được trực quan hóa rõ nét qua hệ thống biểu đồ cột biểu diễn biến động sản lượng và biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu kênh phân phối giai đoạn 2011-2014. Việc phân tích chuỗi giá trị cho thấy nút thắt lớn nhất của PV OIL nằm ở khâu logistics hạ nguồn và hệ thống bán lẻ trực tiếp chưa đủ rộng để bù đắp rủi ro tồn kho đầu vào.

So sánh với đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Petrolimex (nắm giữ khoảng 48-50% thị phần với mạng lưới hơn 2.200 cửa hàng trực thuộc), hệ thống bán lẻ của PV OIL với khoảng 450 cửa hàng trực thuộc là quá mỏng, phụ thuộc nhiều vào các đại lý độc lập (dễ chuyển đổi nhà cung cấp). Kết quả đánh giá qua ma trận IFE và EFE chỉ ra rằng PV OIL sở hữu thế mạnh vượt trội về nguồn cung nội địa từ Nhà máy lọc dầu Dung Quất và kinh nghiệm kinh doanh dầu thô, nhưng bị hạn chế bởi chi phí vận hành cao và tính linh hoạt tài chính thấp. Điểm số từ ma trận QSPM khẳng định chiến lược hội nhập về phía trước (mở rộng bán lẻ trực tiếp) và tái cấu trúc hệ thống là hai hướng đi có điểm hấp dẫn cao nhất để bảo đảm khả năng sinh lời bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả định lượng từ ma trận QSPM, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược then chốt đến năm 2025:

Thứ nhất, thực thi chiến lược kết hợp về phía trước nhằm mở rộng mạng lưới bán lẻ trực tiếp. Khối Kinh doanh và Phát triển mạng lưới của PV OIL cần đẩy mạnh mua bán và sáp nhập (M&A) các cửa hàng xăng dầu tư nhân độc lập, nâng tổng số cửa hàng sở hữu trực tiếp từ 450 điểm lên 800 điểm vào năm 2020 và đạt 1.200 điểm vào năm 2025. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ trọng sản lượng bán lẻ trực tiếp từ 14,2% lên mức 30-35% vào năm 2020 và trên 40% tổng sản lượng vào năm 2025.

Thứ hai, tái cấu trúc tổ chức và tối ưu hóa chi phí vận hành. Ban Lãnh đạo PV OIL cần triển khai lộ trình 2015-2018 nhằm sắp xếp lại 67 đơn vị thành viên, thoái toàn bộ vốn tại 19 công ty liên kết hoạt động ngoài ngành, hợp nhất các công ty kinh doanh xăng dầu theo khu vực địa lý (Bắc, Trung, Nam) thay vì phân tán theo từng tỉnh lẻ. Mục tiêu là cắt giảm tối thiểu 20% chi phí quản lý doanh nghiệp và loại bỏ hoàn toàn tình trạng cạnh tranh nội bộ.

Thứ ba, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ tiện ích phi xăng dầu. Khối Kỹ thuật và Công nghệ cần hoàn thiện hệ thống phối trộn xăng sinh học E5 tại 100% các tổng kho đầu mối trong giai đoạn 2015-2017, đáp ứng lộ trình của Chính phủ. Đồng thời, triển khai mô hình tích hợp cửa hàng tiện lợi, dịch vụ rửa xe, bảo dưỡng nhanh tại 50% số trạm xăng dầu trực thuộc đến năm 2025, gia tăng 15-20% biên lợi nhuận gộp cho toàn hệ thống.

Thứ tư, kiến nghị hoàn thiện cơ chế điều hành vĩ mô đối với Nhà nước. Đề xuất Bộ Công Thương và Bộ Tài chính tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý theo Nghị định 83/2014/NĐ-CP, rút ngắn chu kỳ điều hành giá xăng dầu từ 15 ngày xuống 10 ngày hoặc theo biến động thị trường hàng ngày nhằm giúp 18 thương nhân đầu mối giảm thiểu rủi ro trích lập dự phòng giảm giá hàng tồn kho khi thị trường thế giới biến động mạnh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm thứ nhất là Ban điều hành và các chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, đặc biệt là các đơn vị đầu mối như PV OIL, Petrolimex, Saigon Petro. Luận văn cung cấp mô hình thực chứng và dữ liệu chi tiết về chi phí, mạng lưới phân phối và quy trình xây dựng ma trận QSPM để áp dụng trực tiếp vào quản trị thực tế.

Nhóm thứ hai là các nhà hoạch định chính sách thuộc Bộ Công Thương, Bộ Tài chính và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Số liệu phân tích về tác động của Nghị định 84 và Nghị định 83 cùng cơ chế điều hành giá xăng dầu là tài liệu tham khảo giá trị để hoàn thiện thể chế quản lý thị trường năng lượng.

Nhóm thứ ba là các giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế năng lượng và Quản trị chuỗi cung ứng. Công trình là bài mẫu chuẩn mực về việc kết hợp chuỗi lý thuyết PEST, 5 lực lượng cạnh tranh, Chuỗi giá trị và hệ thống ma trận chiến lược David.

Nhóm thứ tư là các tổ chức tài chính, quỹ đầu tư và chuyên gia M&A quan tâm đến thị trường hạ tầng năng lượng và hệ thống phân phối bán lẻ tại Việt Nam, giúp nhận diện tiềm năng sinh lời và rủi ro ngành.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao PV OIL cần xây dựng lại chiến lược kinh doanh xăng dầu giai đoạn đến năm 2025?

Chiến lược cũ đặt mục tiêu đến năm 2015 đạt 15-16 triệu m3/tấn (55-60% thị phần) là hoàn toàn xa rời thực tế khi năm 2014 đơn vị chỉ đạt khoảng 3 triệu m3/tấn (20% thị phần). Đồng thời, Nghị định 83/2014/NĐ-CP có hiệu lực làm gia tăng số thương nhân phân phối lên 18 đơn vị, đòi hỏi PV OIL phải tái định vị chiến lược để bảo đảm tiêu thụ sản phẩm cho các nhà máy lọc dầu nội địa.

Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến khoản lỗ 1.504 tỷ đồng của PV OIL trong năm 2014 là gì?

Nguyên nhân cốt lõi là giá dầu thô thế giới WTI lao dốc 49,1% từ 105,37 USD/thùng xuống 53,61 USD/thùng trong nửa cuối năm 2014. Giá bán lẻ trong nước được điều chỉnh giảm kỷ lục 12 lần trong năm, khiến doanh nghiệp chịu tổn thất lớn về chi phí dự trữ hàng tồn kho bắt buộc theo quy định nhà nước.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược cho PV OIL?

Ma trận QSPM cho phép lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng giải pháp chiến lược dựa trên sự kết hợp giữa các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) và năng lực nội bộ (IFE). Qua chấm điểm 35 chuyên gia, chiến lược mở rộng bán lẻ trực tiếp và tái cấu trúc hệ thống đạt điểm hấp dẫn cao nhất, loại bỏ tính chủ quan trong ra quyết định.

Tỷ trọng sản lượng bán lẻ trực tiếp của PV OIL đã biến động như thế nào trong giai đoạn nghiên cứu?

Tỷ trọng bán lẻ trực tiếp qua hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc đã tăng trưởng mạnh từ 2,0% tổng sản lượng năm 2009 lên 14,2% năm 2014. Đây là cơ sở thực tiễn quan trọng để tác giả đề xuất mục tiêu nâng tỷ trọng này lên trên 35% vào năm 2025 nhằm tối ưu hóa biên lợi nhuận.

Tác động lớn nhất của Nghị định 83/2014/NĐ-CP đối với PV OIL là gì?

Nghị định 83/2014/NĐ-CP nới lỏng điều kiện gia nhập ngành, gia tăng số lượng thương nhân đầu mối và phân phối từ 12 lên 18 đơn vị. Điều này làm tăng áp lực cạnh tranh giành giật hệ thống đại lý bán lẻ độc lập, buộc PV OIL phải đẩy nhanh chiến lược M&A để sở hữu trực tiếp các trạm xăng dầu.

Kết luận

  • Luận văn đã chỉ rõ sự cần thiết phải điều chỉnh mục tiêu chiến lược kinh doanh xăng dầu của PV OIL đến năm 2025, phản ánh đúng thực tế năng lực thị trường với mức thị phần hợp lý từ 20% đến 30%.
  • Phân tích chuỗi giá trị và môi trường ngành xác nhận hệ thống bán lẻ trực tiếp là nhân tố sống còn, cần được nâng tỷ trọng từ 14,2% năm 2014 lên mức trên 40% sản lượng vào năm 2025 thông qua việc sở hữu 1.200 cửa hàng xăng dầu.
  • Đã lượng hóa thành công các phương án chiến lược thông qua hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM dựa trên đánh giá của 35 chuyên gia đầu ngành.
  • Đề xuất lộ trình tái cấu trúc toàn diện 67 đơn vị thành viên, thoái vốn tại 19 công ty liên kết ngoài ngành để tinh gọn bộ máy và tiết giảm 20% chi phí quản lý.
  • Luận văn đóng góp khung phương pháp luận khoa học và hệ thống giải pháp thực tiễn có giá trị ứng dụng cao cho ngành năng lượng Việt Nam giai đoạn 2015-2025.

Ban lãnh đạo PV OIL và các nhà quản trị doanh nghiệp năng lượng cần sớm triển khai lộ trình sáp nhập các đơn vị thành viên theo khu vực địa lý trong giai đoạn 2015-2018, đồng thời đẩy mạnh hoạt động M&A mạng lưới trạm xăng dầu bán lẻ để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.