Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Xăng Dầu Cho Tổng Công Ty Dầu Việt Nam Đến Năm 2025

Khám phá cách xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu hiệu quả, tối ưu hóa lợi nhuận và phát triển bền vững trong ngành năng lượng.

• Tác giả: Đinh Xuân Thành
• Người hướng dẫn: PGS. TS Phan Đình Nguyên
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Xăng Dầu Đến Năm 2025 Cho Tổng Công Ty Dầu Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Xăng Dầu PVOIL 2025

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt, Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) cần một chiến lược kinh doanh xăng dầu hiệu quả đến năm 2025. Mục tiêu là tận dụng điểm mạnh, nắm bắt cơ hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức. Chiến lược này giúp PVOIL xác định ngành nghề kinh doanh mới, phân phối tài nguyên hợp lý và mở rộng thị trường. Theo tài liệu gốc, PVOIL được giao nhiệm vụ phát triển hoàn chỉnh khâu hạ nguồn của ngành dầu khí Việt Nam, bao gồm xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và các sản phẩm dầu khí. Do đó, chiến lược kinh doanh xăng dầu đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện sứ mệnh này.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Phát Triển Xăng Dầu 2025

Chiến lược phát triển xăng dầu đến năm 2025 có vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động kinh doanh của PVOIL. Nó giúp công ty chủ động ứng phó với những biến động của thị trường, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo luận văn, việc xây dựng chiến lược giúp tổ chức xác định được ngành nghề kinh doanh mới nào để tham gia, ngành nghề kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thị trường xăng dầu Việt Nam ngày càng cạnh tranh và hội nhập sâu rộng vào thị trường thế giới.

1.2. Mục Tiêu Tổng Quát Của Chiến Lược Kinh Doanh Xăng Dầu

Mục tiêu tổng quát của chiến lược là phát triển và hoàn thiện khâu hạ nguồn của ngành dầu khí, đảm bảo nguồn cung xăng dầu ổn định cho thị trường nội địa. Đồng thời, chiến lược cũng hướng đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. PVOIL cần tập trung vào việc mở rộng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như đầu tư vào công nghệ và đổi mới sáng tạo. Theo tài liệu, mục tiêu là phát triển và hoàn chỉnh khâu hạ nguồn trong ngành Dầu Khí, từ đó đề ra các giải pháp thực hiện các chiến lược giúp cho hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam phát triển bền vững và hiệu quả, cạnh tranh được với đối thủ trên thị trường.

II. Thách Thức Cơ Hội Thị Trường Xăng Dầu Việt Nam 2025

Thị trường xăng dầu Việt Nam đến năm 2025 đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm biến động giá dầu thế giới, cạnh tranh từ các đối thủ, và thay đổi chính sách. Tuy nhiên, cũng có nhiều cơ hội, như tăng trưởng kinh tế, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng, và hội nhập quốc tế. PVOIL cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này để xây dựng chiến lược phù hợp. Theo luận văn, môi trường hoạt động và chính sách kinh doanh xăng dầu đã có nhiều thay đổi, cụ thể Nhà nước đã chấm dứt bù lỗ cho hoạt động kinh doanh xăng dầu từ tháng 08/2008, hoạt động kinh doanh xăng dầu chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước.

2.1. Phân Tích Các Yếu Tố Vĩ Mô Ảnh Hưởng Đến Ngành Xăng Dầu

Các yếu tố vĩ mô như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và môi trường (PEST) có ảnh hưởng lớn đến ngành xăng dầu. Tăng trưởng GDP, lạm phát, chính sách thuế, quy định pháp luật, và xu hướng tiêu dùng đều tác động đến nhu cầu và giá cả xăng dầu. PVOIL cần theo dõi sát sao các yếu tố này để đưa ra dự báo và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Theo tài liệu, cần phân tích môi trường vĩ mô bằng mô hình PEST để đánh giá môi trường vĩ mô, mô hình phân tích 5 lực lượng của M. Porter để đánh giá môi trường ngành xác định các cơ hội và thách thức từ đó hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

2.2. Đánh Giá Cạnh Tranh Trong Thị Trường Xăng Dầu Việt Nam

Thị trường xăng dầu Việt Nam có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả doanh nghiệp nhà nước và tư nhân. Cạnh tranh diễn ra gay gắt về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và mạng lưới phân phối. PVOIL cần xác định rõ vị thế cạnh tranh của mình và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo luận văn, cần phân tích môi trường vi mô của ngành xăng dầu bằng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter để đánh giá áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.

III. Giải Pháp Kinh Doanh Xăng Dầu Hiệu Quả Cho PVOIL Đến 2025

Để đạt được mục tiêu kinh doanh, PVOIL cần triển khai các giải pháp hiệu quả, bao gồm tối ưu hóa chuỗi cung ứng, nâng cao hiệu quả hoạt động, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm mới. Đồng thời, cần chú trọng đến yếu tố công nghệ và chuyển đổi số để nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo luận văn, cần sử dụng ma trận các điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) nhằm đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn cho PV OIL.

3.1. Tối Ưu Hóa Chuỗi Cung Ứng Xăng Dầu Của PVOIL

Chuỗi cung ứng xăng dầu bao gồm nhiều khâu, từ nhập khẩu, vận chuyển, lưu trữ đến phân phối. PVOIL cần tối ưu hóa từng khâu để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả và đảm bảo nguồn cung ổn định. Điều này bao gồm việc lựa chọn nhà cung cấp uy tín, đầu tư vào hệ thống kho bãi hiện đại, và sử dụng công nghệ để quản lý và theo dõi hàng hóa. Theo tài liệu, cần phân tích chuỗi giá trị theo M. Porter để xác định điểm mạnh, điểm yếu xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

3.2. Phát Triển Mạng Lưới Phân Phối Xăng Dầu Rộng Khắp

Mạng lưới phân phối rộng khắp là yếu tố quan trọng để tiếp cận khách hàng và tăng thị phần. PVOIL cần mở rộng mạng lưới phân phối thông qua việc xây dựng thêm cửa hàng bán lẻ, hợp tác với các đại lý, và phát triển kênh bán hàng trực tuyến. Đồng thời, cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại các điểm bán để thu hút và giữ chân khách hàng. Theo tài liệu, cần chú trọng phát triển hệ thống phân phối xăng dầu, bao gồm cửa hàng bán lẻ, đại lý và kênh bán hàng trực tuyến.

3.3. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Kinh Doanh Xăng Dầu

Ứng dụng công nghệ là xu hướng tất yếu trong kinh doanh xăng dầu. PVOIL cần đầu tư vào các giải pháp công nghệ như hệ thống quản lý bán hàng, hệ thống thanh toán điện tử, và ứng dụng di động để nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh. Theo tài liệu, cần chú trọng đến chuyển đổi số ngành xăng dầu, ứng dụng công nghệ trong quản lý, bán hàng và dịch vụ.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Kết Quả Nghiên Cứu Chiến Lược PVOIL

Việc triển khai chiến lược kinh doanh xăng dầu cần được thực hiện một cách bài bản và có lộ trình rõ ràng. PVOIL cần xây dựng kế hoạch hành động chi tiết, phân công trách nhiệm cụ thể và theo dõi, đánh giá kết quả thường xuyên. Đồng thời, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và phòng ban trong công ty. Theo luận văn, cần sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược phù hợp cho sự phát triển hoạt động kinh doanh xăng dầu của PV OIL đến năm 2025.

4.1. Lộ Trình Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Xăng Dầu

Lộ trình triển khai chiến lược cần được xây dựng dựa trên mục tiêu và nguồn lực của PVOIL. Cần xác định rõ các giai đoạn, mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, và các hoạt động cần thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Đồng thời, cần có sự linh hoạt để điều chỉnh lộ trình khi cần thiết. Theo tài liệu, cần xây dựng lộ trình thực hiện từng chiến lược, bao gồm mục tiêu, giải pháp và thời gian thực hiện.

4.2. Đánh Giá Hiệu Quả Điều Chỉnh Chiến Lược

Việc đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược là rất quan trọng để đảm bảo chiến lược luôn phù hợp với thực tế. PVOIL cần thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả, theo dõi các chỉ số quan trọng, và đánh giá kết quả thường xuyên. Nếu phát hiện có vấn đề, cần điều chỉnh chiến lược kịp thời. Theo tài liệu, cần đánh giá hiệu quả của chiến lược và điều chỉnh khi cần thiết để đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra.

V. Kiến Nghị Giải Pháp Phát Triển Bền Vững PVOIL 2025

Để chiến lược kinh doanh xăng dầu thành công, PVOIL cần có sự hỗ trợ từ Nhà nước và sự nỗ lực của toàn thể cán bộ, nhân viên. Cần có chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, và đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực. Theo luận văn, cần đề xuất kiến nghị với Nhà nước và các kiến nghị cho Tổng công ty Dầu Việt Nam để thực hiện chiến lược này.

5.1. Kiến Nghị Với Nhà Nước Về Chính Sách Xăng Dầu

Nhà nước cần có chính sách ổn định và minh bạch về giá cả xăng dầu, tạo điều kiện cho doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh. Đồng thời, cần có chính sách hỗ trợ doanh nghiệp đầu tư vào công nghệ và đổi mới sáng tạo. Theo tài liệu, cần kiến nghị với Nhà nước về chính sách giá, thuế và các quy định liên quan đến kinh doanh xăng dầu.

5.2. Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt để thực hiện chiến lược kinh doanh. PVOIL cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân nhân tài. Đồng thời, cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động. Theo tài liệu, cần có giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh xăng dầu.

VI. Tương Lai Ngành Xăng Dầu Định Hướng Phát Triển PVOIL

Ngành xăng dầu đang đối mặt với nhiều thách thức, nhưng cũng có nhiều cơ hội phát triển. PVOIL cần chủ động nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức, và xây dựng một tương lai tươi sáng. Điều này đòi hỏi sự đổi mới sáng tạo, tinh thần hợp tác và tầm nhìn chiến lược. Theo luận văn, cần xác định sứ mệnh, tầm nhìn và quan điểm phát triển của PV OIL để định hướng cho chiến lược kinh doanh xăng dầu.

6.1. Xu Hướng Phát Triển Năng Lượng Tái Tạo Ảnh Hưởng Đến Xăng Dầu

Sự phát triển của năng lượng tái tạo đang tạo ra những thay đổi lớn trong ngành năng lượng. PVOIL cần chủ động thích ứng với xu hướng này bằng cách đầu tư vào các dự án năng lượng tái tạo và phát triển các sản phẩm xăng dầu thân thiện với môi trường. Theo tài liệu, cần xem xét tác động của năng lượng tái tạo đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và có giải pháp ứng phó phù hợp.

6.2. Định Hướng Phát Triển Bền Vững Cho PVOIL Đến Năm 2025

Phát triển bền vững là mục tiêu quan trọng của PVOIL. Cần chú trọng đến các yếu tố môi trường, xã hội và quản trị (ESG) trong hoạt động kinh doanh. Điều này bao gồm việc giảm thiểu tác động đến môi trường, đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng, và xây dựng hệ thống quản trị minh bạch và hiệu quả. Theo tài liệu, cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho PVOIL, đảm bảo hài hòa giữa lợi ích kinh tế, xã hội và môi trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm về chiến lược 1. Khái niệm về chiến lược Theo sách quản trị chiến lược của GS. TS Đoàn Thị Hồng Vân thì nói đến chiến lược người ta thường gắn liền trong cụm từ “Tư duy chiến lược”, gắn với việc trả lời ba câu hỏi lớn, quyết định vận mệnh của tổ chức, đó là: - Tổ chức của ta đang ở đâu?.

- Chúng ta muốn đi đến đâu? (nhằm xác định rõ ngành kinh doanh và vị trí kinh doanh cần đạt được, nhóm khách hàng cần phục vụ và mục tiêu mong muốn). - Làm cách nào để đến được vị trí cần đến/đạt được mục tiêu mong muốn?. Bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Trong điều kiện hội nhập, cạnh tranh ngày càng thêm khốc liệt, nên người ta thường lý giải ngắn gọn: Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh được các nhà lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức hay chiến lược là “Kế hoạch chơi: của Ban lãnh đạo để: - Thu hút và làm hài lòng khách hàng. - Chiếm giữ một vị trí thị trường.

- Cạnh tranh thành công. - Tăng trưởng kinh doanh. - Đạt được mục tiêu đề ra. Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực Chia s tài liu, lun vn, án tt nghip, h tr download tài liu lun vn.

Th vin lun vn, án, tiu lun, lun án, báo cáo, bài tp ln, tài, án, thc tp, tt nghip, thc s, tin s, cao hc Tài liu Lun Vn - Báo Cáo ni bt, c sc, mang giá tr cao vi y các nh dng pdf, word, p 23 of 107. 6 cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Porter: - Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đổi thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); - Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.

Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; - Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sụ hội nhập, hợp nhất của chúng. Như vậy, Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài (PGS. TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, Nhà Xuất bản Tổng hợp TP.

Các đặc trưng cơ bản của chiến lược - Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. Chia s tài liu, lun vn, án tt nghip, h tr download tài liu lun vn.

Th vin lun vn, án, tiu lun, lun án, báo cáo, bài tp ln, tài, án, thc tp, tt nghip, thc s, tin s, cao hc Tài liu Lun Vn - Báo Cáo ni bt, c sc, mang giá tr cao vi y các nh dng pdf, word, p 24 of 107. 7 - Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tực từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao.

Các giai đoạn xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,.) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp. Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.

Quy trình xây dựng chiến lược: Bảng 1.1 Các giai đoạn xây dựng chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các yếu tố yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận nguy Ma trận vị thế Ma trận tham cơ, cơ hội, Ma trận bên chiến lược và khảo ý kiến Ma trận chiến điểm yếu, trong-bên đánh giá hành BOSTON lược chính điểm mạnh ngoài (IE) động (SPACE) (BCG) (SWTO) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Chia s tài liu, lun vn, án tt nghip, h tr download tài liu lun vn. Th vin lun vn, án, tiu lun, lun án, báo cáo, bài tp ln, tài, án, thc tp, tt nghip, thc s, tin s, cao hc Tài liu Lun Vn - Báo Cáo ni bt, c sc, mang giá tr cao vi y các nh dng pdf, word, p 25 of 107. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 1. Các cấp chiến lược 1.

Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả Công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?. Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp Công ty với những tên gọi khác nhau. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là các chiến lược của các bộ phận chức năng (Maketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính, R&D, nguồn nhân lực…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp Công ty thực hiện một cách hiệu quả.

Chiến lược toàn cầu Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt , đường biên giữa các quốc gia đang dần bị xóa mờ, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm chi phí và sức ém đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có Chia s tài liu, lun vn, án tt nghip, h tr download tài liu lun vn. Th vin lun vn, án, tiu lun, lun án, báo cáo, bài tp ln, tài, án, thc tp, tt nghip, thc s, tin s, cao hc Tài liu Lun Vn - Báo Cáo ni bt, c sc, mang giá tr cao vi y các nh dng pdf, word, p 26 of 107. 9 nhiều công ty mở rộng ra thị trường nước ngoài. Vì vậy, xuất hiện cấp chiến lược thứ 4, chiến lược toàn cầu.

Các loại chiến lược Có rất nhiều loại chiến lược với những tên gọi khác nhau, Theo quan điểm của Fred R. David có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp Công ty và được chia thành 4 nhóm sau: 1. Nhóm chiến lược kết hợp  Chiến lược kết hợp về phía trước Kết hợp về phía trước hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ. Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này.

 Chiến lược kết hợp về phía sau Kết hợp về phía sau hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Trong điều kiện toàn cầu hoá, chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.  Chiến lược kết hợp theo chiều ngang Kết hợp theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.