Nghiên Cứu Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải Việt Nam

Khám phá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam, từ mục tiêu đến thực hiện và hiệu quả đạt được.

• Tác giả: Tran Thi Hong
• Người hướng dẫn: GS. Do Duc Binh
• Trường học: Dai hoc Kinh te Quoc dan
• Chuyên ngành: Kinh Te Ngoai
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải Việt Nam Giai Đoạn 2001-2020
• Loại tài liệu: luan van thac sy
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Ha Noi

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. NĂM GIAI ĐOẠN 2001-2010
• 1.2. Lý thuyết chung về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với Ngân hàng thương mại
• 1.3. Khái niệm và sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với Ngân hàng thương mại
• 1.4. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.5. Nghiên cứu cơ sở hoạch định chiến lược của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam giai đoạn 2001-2010
• 1.6. Phân tích môi trường bên ngoài Maritime Bank
• 1.7. Nguồn lực của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
• 1.8. Phân tích điểm mạnh điểm yếu của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam
• 1.9. Khái quát về chiến lược của Ngân hàng TMCP Hàng Hải giai đoạn 2001-2010
• 1.10. Mục tiêu chiến lược
• 1.11. Định hướng chiến lược
• 1.12. Giải pháp đề ra nhằm thực hiện chiến lược giai đoạn 2001-2010
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ĐIỀU CHỈNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 2.1. Phân tích quá trình triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001-2010
• 2.2. Những thay đổi trong mô hình tổ chức
• 2.3. Xây dựng sản phẩm và thị trường ưu tiên
• 2.4. Nhân sự và quản lý nhân sự
• 2.5. Quản trị rủi ro và bảo toàn vốn
• 2.6. Phát triển công nghệ và vận hành
• 2.7. Những vấn đề đặt ra khi nghiên cứu xây dựng, hoạch định và thực hiện chiến lược giai đoạn 2011-2020
• 2.7.1. Ưu điểm trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Maritime Bank
• 2.7.2. Những hạn chế, bất cập chủ yếu trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Maritime Bank
• 2.7.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của NHTM cổ phần Hàng Hải Việt Nam
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-2020
• 3.1. Định hướng chiến lược cho Maritime Bank 2011-2020
• 3.2. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
• 3.2.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh
• 3.2.2. Thực hiện tập trung hóa quản trị ngân hàng một cách hiệu quả
• 3.2.3. Quản lý chặt chẽ vốn và tính thanh khoản
• 3.2.4. Hoàn thiện quản trị rủi ro thông qua thay đổi nhận thức về rủi ro
• 3.2.5. Hoàn thiện chiến lược nhân sự
• 3.2.6. Nâng cao hiệu quả thực hiện các giải pháp Marketing
• 3.2.7. Hoàn thiện và phát triển sản phẩm dịch vụ tối ưu
• 3.2.8. Nâng cao hiệu quả thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng
• 3.2.9. Hoàn thiện bộ máy giám sát việc thực thi chiến lược
• 3.3. Lộ trình thực hiện chiến lược
• 3.3.1. Kế hoạch hành động cho khách hàng cá nhân
• 3.3.2. Kế hoạch hành động cho khách hàng doanh nghiệp
• 3.4. Điều kiện để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam
• 3.4.1. Kiến nghị đối với Chính Phủ
• 3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước và Hiệp hội các Ngân hàng Việt Nam
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT, TIẾNG ANH
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH, SƠ ĐỒ
• TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh Maritime Bank 2001 2020

Giai đoạn 2001-2020 đánh dấu một chặng đường quan trọng trong lịch sử phát triển của Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank). Từ một ngân hàng nhỏ, Maritime Bank đã trải qua nhiều thay đổi và điều chỉnh chiến lược để thích ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động. Bài viết này sẽ cung cấp một cái nhìn tổng quan về chiến lược kinh doanh Maritime Bank trong giai đoạn này, bao gồm các mục tiêu, định hướng và giải pháp chính. Việc phân tích hiệu quả hoạt động Maritime Bank 2001-2020 là cần thiết để hiểu rõ hơn về những thành công và thách thức mà ngân hàng đã đối mặt. Theo tài liệu gốc, "Bắt đầu từ năm 2009, trước những cơ hội và thách thức của thị trường Ngân hàng, NHTMCP Hàng Hải Việt Nam đã xác định định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh của mình."

1.1. Bối Cảnh Kinh Tế Vĩ Mô Ảnh Hưởng Đến Maritime Bank

Môi trường kinh tế vĩ mô có tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của Maritime Bank. Các yếu tố như tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất và tỷ giá hối đoái đều ảnh hưởng đến khả năng sinh lời và quản lý rủi ro của ngân hàng. Chính sách tiền tệ ảnh hưởng đến ngân hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh của Maritime Bank. Việc gia nhập WTO và cam kết mở cửa thị trường tài chính tiền tệ đã tạo ra cả cơ hội và thách thức cho ngân hàng. Maritime Bank cần phải thích ứng với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng trong và ngoài nước.

1.2. Tầm Nhìn Và Sứ Mệnh Của Maritime Bank Giai Đoạn 2001 2020

Maritime Bank tầm nhìn và sứ mệnh trong giai đoạn 2001-2020 tập trung vào việc trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính chất lượng cao cho khách hàng. Ngân hàng cũng chú trọng đến việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và năng động, cũng như đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Việc xác định rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh giúp Maritime Bank định hướng các hoạt động kinh doanh và tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Maritime Bank

Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh Maritime Bank, ngân hàng đã phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, biến động của thị trường tài chính, và những khó khăn trong việc quản lý rủi ro. Việc tái cấu trúc Maritime Bank cũng đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết, như thay đổi mô hình tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện chất lượng nguồn nhân lực. Theo tài liệu, "Đến năm 2013, sau gần 4 năm triển khai chiến lược kinh doanh, ngoài những kết quả tốt đã đạt được thì bắt đầu lộ những hạn chế trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh."

2.1. Rủi Ro Trong Kinh Doanh Ngân Hàng Ảnh Hưởng Maritime Bank

Rủi ro trong kinh doanh ngân hàng là một trong những thách thức lớn nhất đối với Maritime Bank. Ngân hàng phải đối mặt với nhiều loại rủi ro khác nhau, như rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất, rủi ro hối đoái và rủi ro hoạt động. Việc quản trị rủi ro Maritime Bank hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của ngân hàng. Maritime Bank cần phải xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro toàn diện, bao gồm các quy trình, chính sách và công cụ phù hợp.

2.2. Cạnh Tranh Từ Các Ngân Hàng Khác Trên Thị Trường

Maritime Bank và các đối thủ cạnh tranh phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác trên thị trường. Các ngân hàng lớn, cả trong và ngoài nước, đều có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, công nghệ hiện đại và mạng lưới rộng khắp. Để cạnh tranh thành công, Maritime Bank cần phải tạo ra sự khác biệt, tập trung vào các phân khúc thị trường mục tiêu và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ độc đáo.

2.3. Hạn Chế Về Nguồn Nhân Lực Và Quản Lý

Nguồn nhân lực và quản lý cũng là một thách thức đối với Maritime Bank. Ngân hàng cần phải thu hút, đào tạo và giữ chân những nhân viên giỏi, có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm làm việc. Đồng thời, Maritime Bank cần phải cải thiện hệ thống quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm giải trình.

III. Giải Pháp Chiến Lược Phát Triển Maritime Bank 2011 2020

Để vượt qua những thách thức và đạt được các mục tiêu đề ra, Maritime Bank đã triển khai nhiều giải pháp chiến lược trong giai đoạn 2011-2020. Các giải pháp này tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường quản lý rủi ro. Việc phân tích SWOT Maritime Bank giúp ngân hàng xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Theo tài liệu, "Mục tiêu và định hướng phát triển cho Maritime Bank giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2020 chọn phân khúc khách hàng mục tiêu: Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, bán lẻ."

3.1. Tập Trung Vào Khách Hàng Mục Tiêu Của Maritime Bank

Maritime Bank tập trung vào các phân khúc khách hàng mục tiêu, như doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) và khách hàng cá nhân có thu nhập khá. Ngân hàng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc khách hàng, đồng thời xây dựng mối quan hệ lâu dài và bền vững với khách hàng. Việc xác định rõ khách hàng mục tiêu Maritime Bank giúp ngân hàng tập trung nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.2. Phát Triển Sản Phẩm Và Dịch Vụ Ngân Hàng Đa Dạng

Maritime Bank phát triển các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đa dạng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ ngân hàng Maritime Bank để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tiện lợi và an toàn. Các sản phẩm và dịch vụ của Maritime Bank bao gồm cho vay, tiết kiệm, thanh toán, thẻ tín dụng, bảo hiểm và các dịch vụ ngân hàng điện tử.

3.3. Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Và Quản Lý Rủi Ro

Maritime Bank nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý rủi ro thông qua việc cải thiện quy trình, chính sách và công cụ. Ngân hàng chú trọng đến việc chuyển đổi số ngân hàng Maritime Bank, ứng dụng công nghệ thông tin để tự động hóa các quy trình và giảm thiểu rủi ro. Maritime Bank cũng tăng cường kiểm soát nội bộ và tuân thủ các quy định của pháp luật.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Maritime Bank

Việc nghiên cứu và phân tích chiến lược kinh doanh Maritime Bank trong giai đoạn 2001-2020 mang lại nhiều ứng dụng thực tiễn và kết quả quan trọng. Các kết quả này giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về môi trường kinh doanh, xác định các cơ hội và thách thức, và đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh cũng giúp ngân hàng điều chỉnh và cải thiện các hoạt động kinh doanh của mình. Theo tài liệu, "Sau khi phân tích môi trường nền kinh tế bằng công cụ PEST rút ra những kết luận sau trong yếu tố về kinh tế, xã hội, chính trị pháp luật, công nghệ, yếu tố môi trường toàn cầu. Maritime Bank chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi môi trường kinh tế."

4.1. Tăng Trưởng Tín Dụng Và Lợi Nhuận Của Maritime Bank

Tăng trưởng tín dụng Maritime Bank và lợi nhuận là những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Trong giai đoạn 2001-2020, Maritime Bank đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về tăng trưởng tín dụng và lợi nhuận, tuy nhiên cũng có những giai đoạn gặp khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế và biến động thị trường. Việc phân tích nợ xấu Maritime Bank cũng giúp ngân hàng đánh giá chất lượng tín dụng và quản lý rủi ro.

4.2. Thị Phần Và Vị Thế Cạnh Tranh Của Maritime Bank

Thị phần Maritime Bank và vị thế cạnh tranh trên thị trường là những yếu tố quan trọng để đánh giá sức mạnh của ngân hàng. Trong giai đoạn 2001-2020, Maritime Bank đã nỗ lực để tăng cường thị phần và cải thiện vị thế cạnh tranh, tuy nhiên vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua. Việc so sánh Maritime Bank với các ngân hàng khác giúp ngân hàng xác định các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội để cải thiện vị thế cạnh tranh.

V. Kết Luận Và Tương Lai Chiến Lược Maritime Bank

Chiến lược kinh doanh của Maritime Bank trong giai đoạn 2001-2020 đã trải qua nhiều thay đổi và điều chỉnh để thích ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động. Ngân hàng đã đạt được những thành công nhất định, tuy nhiên cũng còn nhiều thách thức cần vượt qua. Trong tương lai, Maritime Bank cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo, tập trung vào các phân khúc thị trường mục tiêu và nâng cao năng lực cạnh tranh để đạt được các mục tiêu đề ra. Việc đầu tư vào Maritime Bank cũng là một cơ hội hấp dẫn cho các nhà đầu tư, tuy nhiên cần phải cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố rủi ro và tiềm năng sinh lời.

5.1. Cơ Hội Nghề Nghiệp Và Tuyển Dụng Tại Maritime Bank

Maritime Bank tuyển dụng và tạo ra nhiều cơ hội nghề nghiệp cho người lao động. Ngân hàng chú trọng đến việc xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo, đồng thời cung cấp các chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Việc Maritime Bank đánh giá của nhân viên cũng giúp ngân hàng cải thiện môi trường làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

5.2. Định Hướng Phát Triển Ngân Hàng Số Maritime Bank

Ngân hàng số Maritime Bank là một trong những định hướng phát triển quan trọng trong tương lai. Ngân hàng tập trung vào việc ứng dụng công nghệ thông tin để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng điện tử tiện lợi, an toàn và hiệu quả. Các dịch vụ ngân hàng số của Maritime Bank bao gồm Internet Banking, Mobile Banking và các ứng dụng thanh toán trực tuyến.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) với cam kết lộ trình 7 năm mở cửa toàn diện thị trường tài chính, ngành ngân hàng trong nước bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt. Đến cuối năm 2010, hệ thống tài chính chứng kiến sự hiện diện của 36 ngân hàng thương mại cổ phần, hơn 44 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và gần 10.000 điểm giao dịch trên cả nước. Áp lực cạnh tranh gia tăng mạnh mẽ khi các tập đoàn tài chính đa quốc gia đẩy mạnh thâm nhập, buộc các tổ chức tín dụng nội địa phải xây dựng định hướng phát triển bài bản.

Được thành lập từ năm 1991 theo giấy phép số 0001/NH-GP, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam (MSB) là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam. Tuy nhiên, sau 20 năm hoạt động, MSB bộc lộ nhiều điểm nghẽn lớn: thiếu một chiến lược kinh doanh dài hạn rõ ràng, mô hình quản trị phân tán, danh mục sản phẩm đơn điệu và phụ thuộc tới gần 50% tổng tài sản vào thị trường liên ngân hàng. Từ năm 2009, với sự tư vấn của McKinsey, MSB bắt đầu chuyển đổi mô hình chiến lược nhưng quá trình thực thi nảy sinh nhiều xung đột vận hành và cơ chế kiểm soát chưa đồng bộ.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Đánh giá toàn diện thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh của MSB giai đoạn 2001-2010, nhận diện các rào cản nội bộ và cơ hội thị trường, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp cùng lộ trình thực hiện giai đoạn 2011-2020. Mục tiêu chiến lược xuyên suốt là đưa MSB vươn lên vị thế Top 5 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, tối ưu hóa phân khúc khách hàng cá nhân khá giả (chiếm 20% số lượng nhưng tạo ra 80% lợi nhuận) và khối doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) với tốc độ tăng trưởng dự báo đạt 17%/năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại, xác định chiến lược là tiến trình kết hợp các nguồn lực nội bộ nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường biến động. Khung lý thuyết vận dụng đồng bộ hai mô hình phân tích kinh điển:

• Mô hình PEST: Đánh giá 4 yếu tố môi trường vĩ mô chi phối hoạt động ngân hàng gồm Kinh tế (tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất), Chính trị - Pháp luật (chính sách tiền tệ, cam kết gia nhập WTO), Văn hóa - Xã hội (thói quen tiêu dùng tiền mặt, cơ cấu dân số) và Công nghệ (làn sóng CoreBanking và ngân hàng số).
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích cấu trúc ngành ngân hàng dựa trên 5 lực lượng: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn (các tập đoàn tài chính ngoại), áp lực từ nhà cung ứng vốn, quyền lực thương lượng của khách hàng và mối đe dọa từ các sản phẩm tài chính thay thế (bất động sản, vàng, chứng khoán).

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp ma trận SWOT và ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) nhằm làm rõ 3 khái niệm cốt lõi: Phân khúc thị trường mục tiêu, Quản trị rủi ro thanh khoản tập trung và Chuỗi giá trị dịch vụ ngân hàng hiện đại.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để xử lý nguồn dữ liệu đa tầng trong dòng thời gian nghiên cứu từ năm 2001 đến năm 2012:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2006-2011 của MSB, cơ sở dữ liệu của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Tổng cục Thống kê (dữ liệu điều tra dân số 86,2 triệu người năm 2009) và các báo cáo khảo sát thị trường chuyên sâu của Công ty tư vấn tài chính McKinsey.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp và cỡ mẫu: Thực hiện phỏng vấn sâu đối với 25 cán bộ quản lý cấp cao tại Hội sở chính và các Giám đốc chi nhánh MSB, kết hợp khảo sát bảng hỏi với cỡ mẫu 180 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại hai địa bàn kinh tế trọng điểm là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm khách hàng mục tiêu.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ số tài chính (ROA, ROE, tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ an toàn vốn) kết hợp phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh. Lý do lựa chọn cách tiếp cận này là nhằm đối chiếu khách quan giữa năng lực tài chính định lượng với khả năng thích ứng tổ chức định tính trong giai đoạn tái cấu trúc toàn diện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu thực tế tại MSB giai đoạn 2001-2011 mang lại 4 phát hiện quan trọng:

• Quy mô tăng trưởng nhanh nhưng cấu trúc nguồn thu chưa cân đối: Đến năm 2010, tổng tài sản của MSB đạt 50.743,7 tỷ đồng, vốn điều lệ đạt 3.820 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 962,1 tỷ đồng (tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE đạt 22,3%, ROA đạt 1,5%). Tuy nhiên, gần 50% tổng tài sản lại phân bổ và vận hành trên thị trường liên ngân hàng, tạo ra rủi ro biến động thanh khoản rất lớn khi thị trường tiền tệ biến động.
• Dư địa thị trường bán lẻ bị bỏ ngỏ: Theo báo cáo ngành, năm 2010 chỉ có khoảng 15% dân số Việt Nam tiếp cận dịch vụ ngân hàng, với hơn 80% giao dịch hằng ngày sử dụng tiền mặt. Dù MSB đạt mức huy động tiết kiệm trên 15.370 tỷ đồng vào tháng 11/2011 và tốc độ mở rộng khách hàng mới đạt hơn 1.000 khách hàng/tháng, danh mục sản phẩm bán lẻ của ngân hàng chỉ dừng lại ở khoảng 15 dịch vụ, quá nghèo nàn so với danh mục hơn 1.000 dịch vụ của các ngân hàng quốc tế như HSBC hay ANZ.
• Quy luật Pareto trong phân khúc khách hàng: Dữ liệu phân tích chỉ rõ 20% nhóm khách hàng cá nhân khá giả mang lại tới 80% lợi nhuận toàn hàng. Song song đó, khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) chiếm tỷ trọng 24,7% số lượng khách hàng với tốc độ tăng trưởng nhu cầu tín dụng dự báo đạt 17%/năm, tập trung chủ yếu tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
• Mâu thuẫn giữa tốc độ mở rộng mạng lưới và chất lượng nguồn nhân lực: Tính đến năm 2011, MSB phát triển mạng lưới lên 202 điểm giao dịch với 87,46% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học. Tuy nhiên, việc mở rộng quá nóng khiến biến động nhân sự gia tăng, thiếu hụt lực lượng quản lý chi nhánh giàu kinh nghiệm và phát sinh nguy cơ mất tệp khách hàng khi nhân sự chuyển dịch sang đối thủ.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  CƠ CẤU & HIỆU QUẢ KINH DOANH MSB (2010 - 2011)         |
+------------------------------------+------------------------------------+
| Chỉ số tài chính & Vận hành        | Giá trị thực tế                    |
+------------------------------------+------------------------------------+
| Tổng tài sản                       | 50.743,7 tỷ đồng                   |
| Vốn điều lệ                        | 3.820,0 tỷ đồng                    |
| Lợi nhuận trước thuế               | 962,1 tỷ đồng (ROE: 22,3%)         |
| Tỷ trọng tài sản liên ngân hàng    | ~50,0% tổng tài sản                |
| Mạng lưới điểm giao dịch           | 202 điểm trên toàn quốc            |
| Trình độ nhân sự (ĐH & Sau ĐH)     | 87,46% tổng nhân lực               |
| Huy động tiết kiệm (11/2011)       | > 15.370 tỷ đồng                   |
| Đóng góp lợi nhuận nhóm KH khá giả | 20% khách hàng đem lại 80% LN      |
+------------------------------------+------------------------------------+

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên bắt nguồn từ việc trong suốt 20 năm đầu phát triển, MSB chủ yếu hoạt động dựa trên mối quan hệ truyền thống với các cổ đông sáng lập thuộc khối doanh nghiệp nhà nước (Vinalines, Hàng không, Tập đoàn Đầu tư Phát triển Việt Nam) mà chưa xác lập chiến lược bán lẻ độc lập. Bộ máy Hội sở chính vận hành cồng kềnh, các phòng ban chức năng có sự chồng chéo nhiệm vụ và cơ chế giám sát thực thi chưa phân định rõ ràng giữa chiều dọc và chiều ngang.

So sánh với các đối thủ cùng phân khúc như Techcombank, Sacombank hay ACB, mức độ nhận diện thương hiệu của MSB tại thị trường phía Nam còn rất thấp. Khảo sát thực tế năm 2010 tại Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy đa số khách hàng vẫn nghĩ MSB chỉ cung cấp dịch vụ chuyên biệt cho ngành hàng hải. Việc thiếu hụt hệ thống quản lý chất lượng chuẩn ISO, thiếu công cụ quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và cơ chế đánh giá hiệu suất (KPI) chưa triệt để khiến ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuẩn hóa chất lượng dịch vụ đồng bộ trên toàn hệ thống 202 chi nhánh.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu đưa MSB lọt vào Top 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam giai đoạn 2011-2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

• Tái cấu trúc mô hình tổ chức và chuẩn hóa quản trị: Ban Điều hành MSB cần kiện toàn ngay mô hình quản trị tập trung trong giai đoạn 2012-2015. Tinh gọn bộ máy Hội sở, chuyển đổi chức năng từ quản lý hành chính sang hỗ trợ kinh doanh trực tiếp. Áp dụng đồng bộ bộ chỉ số KPI và triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO trên toàn bộ mạng lưới chi nhánh nhằm đo lường chính xác năng suất lao động trước năm 2014.
• Phát triển danh mục sản phẩm chuyên biệt theo phân khúc mục tiêu: Khối Khách hàng Cá nhân và Khối Doanh nghiệp SME cần đa dạng hóa danh mục sản phẩm, nâng số lượng dịch vụ từ 15 lên trên 60 sản phẩm vào năm 2016. Tập trung thiết kế các gói tài chính trọn gói cho doanh nghiệp (tài trợ thương mại, quản lý dòng tiền, bao thanh toán) và các tiện ích cao cấp cho khách hàng cá nhân khá giả (thẻ tín dụng quốc tế, thấu chi linh hoạt, tư vấn đầu tư).
• Đẩy mạnh số hóa và tối ưu hóa kênh phân phối: Khối Công nghệ Thông tin cần hoàn thiện hệ thống Internet Banking, SMS Banking và Mobile Banking trong lộ trình 2012-2014, rút ngắn quy trình mở tài khoản thanh toán xuống dưới 10 phút. Thiết lập mạng lưới bán hàng trực tiếp chuyên nghiệp và tích hợp điểm thanh toán tại các chuỗi bán lẻ hiện đại.
• Cơ cấu lại danh mục tài sản và nâng cao năng lực quản trị rủi ro: Khối Quản lý Rủi ro và Khối Nguồn vốn cần giảm tỷ trọng tài sản trên thị trường liên ngân hàng từ 50% xuống dưới 30% tổng tài sản vào năm 2015, đưa quản trị rủi ro tín dụng và thanh khoản về tập trung tại Hội sở chính theo chuẩn mực Basel.
• Khuyến nghị chính sách: Kiến nghị Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý về sáp nhập - mua lại (M&A), kiểm soát sở hữu chéo, đồng thời đẩy mạnh hạ tầng thanh toán không dùng tiền mặt nhằm tạo sân chơi minh bạch cho các ngân hàng cổ phần tái cấu trúc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược ngân hàng: Tiếp cận phương pháp luận thực tế về việc thuê tư vấn quốc tế (McKinsey), quy trình chuyển đổi mô hình từ ngân hàng bán buôn sang bán lẻ và bài học kinh nghiệm trong tái định vị thương hiệu.
• Nhà quản trị rủi ro và cán bộ nguồn vốn: Vận dụng các phát hiện về cân đối tỷ trọng tài sản liên ngân hàng, kiểm soát thanh khoản và thiết lập hệ thống cảnh báo sớm rủi ro tín dụng tập trung.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu tài chính - ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về cách kết hợp mô hình PEST, 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, ma trận SWOT và IFE trong phân tích trường hợp điển cứu (case study) của một ngân hàng thương mại Việt Nam.
• Chuyên gia tư vấn quản trị tổ chức và nhân sự: Khai thác giải pháp xây dựng hệ thống KPI ngành ngân hàng, chiến lược giữ chân nhân sự chất lượng cao và cách thức giải quyết mâu thuẫn vận hành khi mở rộng mạng lưới chi nhánh nhanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao MSB phải chuyển hướng chiến lược từ ngân hàng truyền thống sang mô hình tập trung vào phân khúc bán lẻ?

Theo số liệu nghiên cứu năm 2010, thị trường Việt Nam có hơn 86,2 triệu dân nhưng chỉ 15% có tài khoản ngân hàng, tạo ra tiềm năng tăng trưởng bán lẻ cực lớn. Việc chỉ dựa vào nhóm khách hàng doanh nghiệp nhà nước truyền thống khiến nguồn thu của MSB bị giới hạn, trong khi phân khúc 20% khách hàng cá nhân khá giả lại đóng góp tới 80% lợi nhuận toàn ngành.

2. Tỷ trọng 50% tài sản trên thị trường liên ngân hàng gây ra rủi ro gì cho MSB?

Thị trường liên ngân hàng (thị trường 2) có tính biến động lãi suất rất cao và phụ thuộc lớn vào mức độ thanh khoản ngắn hạn của các tổ chức tín dụng khác. Việc duy trì tới một nửa tài sản tại đây khiến ngân hàng chịu rủi ro đảo nợ, giảm biên lãi thuần (NIM) và thiếu tính bền vững so với việc cho vay trực tiếp vào nền kinh tế thực.

3. Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong quản trị nhân sự của MSB giai đoạn 2001-2010?

Điểm nghẽn lớn nhất là tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao do tốc độ mở rộng mạng lưới lên 202 điểm giao dịch quá nhanh mà thiếu hệ thống đánh giá hiệu suất KPI và phần mềm CRM đồng bộ. Khi cán bộ tín dụng chuyển việc, ngân hàng đối mặt với rủi ro thất thoát dữ liệu và bị lôi kéo khách hàng sang các ngân hàng đối thủ.

4. Luận văn đề xuất những giải pháp công nghệ cụ thể nào để nâng cao năng lực cạnh tranh?

Tác giả đề xuất tận dụng dự án hiện đại hóa ngân hàng giai đoạn 2 do Ngân hàng Thế giới (WB) tài trợ để nâng cấp hệ thống CoreBanking, phát triển Internet Banking và Mobile Banking hiện đại, đồng thời tái cấu trúc quy trình vận hành chi nhánh nhằm rút ngắn thời gian mở tài khoản thanh toán cho khách hàng xuống dưới 10 phút.

5. Kết quả phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Porter đối với MSB cho thấy điều gì?

Phân tích cho thấy áp lực từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp (ACB, Techcombank, Sacombank) ở mức rất mạnh; áp lực từ nhà cung ứng vốn ở mức cao do các cuộc đua lãi suất huy động; áp lực từ khách hàng ở mức trung bình nhưng đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao; và áp lực từ các ngân hàng ngoại 100% vốn là mối đe dọa tiềm tàng lớn nhất.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
• Chỉ rõ thực trạng phân bổ nguồn lực của MSB giai đoạn 2001-2010 với các con số cụ thể: tổng tài sản đạt 50.743,7 tỷ đồng, mạng lưới 202 điểm giao dịch, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên đạt 87,46% nhưng danh mục sản phẩm bán lẻ còn nghèo nàn (chỉ 15 dịch vụ).
• Xác định rõ phân khúc trọng tâm cho giai đoạn 2011-2020 gồm nhóm khách hàng cá nhân khá giả (tạo ra 80% lợi nhuận) và khối khách hàng SME (tăng trưởng nhu cầu 17%/năm).
• Đưa ra lộ trình hành động chi tiết bao gồm tái cấu trúc mô hình quản trị tập trung, ứng dụng hệ thống đánh giá KPI/ISO, đa dạng hóa sản phẩm và số hóa ngân hàng nhằm đưa MSB vào Top 5 ngân hàng lớn nhất Việt Nam.
• Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên viên phân tích tài chính có thể vận dụng ngay khung giải pháp này để hoàn thiện chiến lược kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị trong kỷ nguyên số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ThS dhktqd Ip ■»-- □ H a ■^53 p~~ 1 rziziH ^EZZj P pt —~x 12 pZjj^Ki — J 1* '■•-jj pEJ»xd LCH CAM DOAN Toi xin cam doan Luan van tot nghiep sau day la bai viet nghien curu cua rieng toi va khong sao chep bai lam cua nguoi khac. Dong thoi viec str dung so lieu va cac ket qua duoc neu trong bai tieu luan la tir nhung nguon thong tin xac thuc. Hoc vien Tran Thi Hong L(')'I CAM ON De hoan thanh chuong trinh cao hoc va viet Luan van tot nghiep nay, truoc tien em xin gui loi cam on den cac Quy Thay Co Vien sau dai hoc cua Dai hoc Kinh te Quoc dan, dac biet la cac thay co trong bo mon da tao co hoi va nhung dieu kien r r t •> r ' e •> tot nhat de em co the tiep can va cap nhat nhung kien thuc mdi vo cung bo ich va thiet thuc cho cong viec hien tai va nghien cuu cua em. Em xin duoc gui loi cam on tran trong va sau sac nhat den GS.

Do Duc Binh - Nguoi truc tiep chi bao, huong dan toi trong suot qua trinh nghien cuu va hoan thanh Luan van tot nghiep nay. Nhan day, em cung xin chan thanh cam on Ban Lanh dao cua Ngan hang Maritime Bank da tao dieu kien trong qua trinh hoc cao hoc nay, xin cam on cac dong nghiep tai cac Phong ban cua Maritime Bank da giup do trong qua trinh thu thap so lieu de hoan thanh Luan van tot nghiep. Chan thanh cam on! Ha Noi, ngay thang nam 2012 Hoc vien Tran Thi Hong MUC • LUC • LOH CAM DOAN LOI CAM ON ii MUC LUC DANH MUC TU VIET TAT TIENG VIET, TIENG ANH DANH MUC BANG, BIEU, HINH, SO DO TOM TAT LUAN VAN THAC SY.1 CHUONG 1: CO SO DINH HUONG CHIEN LL'OC KINH DOANH CUA • CO PHAN HANG HAI VIET NGAN HANG THUONG MAI • NAM GIAI DOAN • 2001-2010. Ly thuyet chung ve hoach dinh chien luoc kinh doanh doi voi Ngan hang thuong mai.

Khai niem va su can thiet cua chien luoc kinh doanh doi voi Ngan hang thuong mai. Quy trinh hoach dinh chien luoc kinh doanh. Nghien cuu co so hoach dinh chien luoc cua Ngan hang thuong mai co phan Hang Hai Viet Nam giai doan 2001-2010. Phan tich moi truong ben ngoai Maritime Bank.

Nguon luc cua Ngan hang thuong mai co phan Hang Hai Viet Nam. Phan tich diem manh diem yeu cua Ngan hang TMCP Hang Hai Viet Nam. Khai quat ve chien luoc cua Ngan hang TMCP Hang Hai giai doan 2001-2010. Muc tieu chien luoc.

Dinh huong chien luoc. Giai phap de ra nham thuc hien chien luoc giai doan 2001- 2010. 47 CHLONG 2: THUC TIEN DIEU CHINH VA THUC HIEN CHIEN LUOC KINH DOANH CUA NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN HANG HAI VIETNAM.1 Phan tich qua trinh trien khai thuc hien chien luoc kinh doanh giai doan 2001-2010 .1 Nhung thay doi trong mo hinh to chuc.2 Xay dung san pham va thi truong uu tien.3 Nhan sir va quan ly nhan sir.4 Quan tri rui ro va bao toan von.5 Phat trien cong nghe va van hanh.3 Nhfrng van de dat ra khi nghien cuu xay dung, hoach dinh va thuc hien chien luoc giai doan 2011-2020.1 Uu diem trong viec thuc hien chien luoc kinh doanh cua Maritime Bank.2 Nhung han che, bat cap chu yeu trong qua trinh thuc hien chien luoc kinh doanh cua Maritime Bank.3 Nguyen nhan cua nhung han che trong viec thuc hien chien luoc kinh doanh cua NHTM co phan Hang Hai Viet Nam.76 CHUONG 3: P1I LONG HUONG GIAI PHAP THtfC HIEN CHIEN HOC KINH DOANH GIAI DOAN 2011-2010.1 Dinh hirong chien luoc cho Maritime Bank 2011-2020.2 Giai phap thuc hien chien luoc kinh doanh cua Ngan hang thuong mai cd phan Hang Hai Viet Nam.1 Hoan thien mo hinh to chuc thuc hien chien luoc kinh doanh.2 Thuc hien tap trung hoa quan tri ngan hang mot each hieu qua.3 Quan ly chat che von va tinh thanh khoan.4 Hoan thien quan tri rui ro thong qua thay doi nhan thuc ve rui ro.5 Hoan thien chien luoc nhan sir.6 Nang cao hieu qua thuc hien cac giai phap Marketing. Hoan thien va phat trien san pham dich vu toi uu.8 Nang cao hieu qua thuc hien chinh sach cham soc khach hang.9 Hoan thien bo may giam sat viec thuc thi chien luoc.3 Lo• trinh thirc • .94 • chien luoc • hien 3.1 Ke hoach hanh dong cho khach hang ca nhan.

Ke hoach hanh dong cho khach hang doanh nghiep.4 Dieu kien de thuc hien thanh cong chien luoc kinh doanh cua Ngan hang TMCP Hang Hai Viet Nam.1 Kien nghi doi voi Chinh Phu.2 Kien nghi doi vdi Ngan hang Nha nude va Hiep hoi cac Ngan hang Viet Nam. 103 TAI LIEU THAM KHAO.104 DANH MUC • TU' VIET TAT TIENG VIET • Tu viet tat Tu day du NHNN Ngan hang Nha Nunc 9 N NHTMCP Ngan hang thuong mai co phan NHTM Ngan hang thuong mai VN Viet Nam DNNVV Doanh nghiep nho va vua CLKD Chien luoc kinh doanh GD Giam doc cv Chuyen vien HDQT Hoi dong quan tri TNHH Trach nhiem huu han DVT Don vi tinh TSDB Tai san dam bao TP Thanh pho A. X ____ ____ X ____ ____ X DANH MUC TV VIET TAT TIENG ANH Tu viet tat Viet day du tieng anh Nghia day du tieng Viet 9 r r WTO The World Trade To chuc mau dich quoc te Organization HSBC HSBC Bank (Vietnam) Ltd Ngan hang trach nhiem huu han mot thanh vien HSBC SBV The state Bank of VietNam Ngan hang Nha Nudc Viet Nam M&A Mergers and Acquisitions Mua ban va sat nhap TCB Techcombank Ngan hang thuong mai co A phan ky thuong Viet Nam SCB Saccombank Ngan hang thuong mai co A phan Sai gon thuong tin ASEAN Association of South-East Hiep hoi cac nudc Dong Asian Nations Nam A r WB World Bank Ngan hang the gioi IB Intemetbanking Kenh giao dich ngan hang qua mang MB Mobile Banking Kenh giao dich ngan hang qua dien thoai A ATM Automatic Teller Machine May rut tien tu dong DANH MUC BANG, BIEU, HINH, S0 DO Bieu do: Bi du do 1.1: Cac nhan to vT mo anh huong den hoat dong kinh doanh cua doanh nghiep .2: Xu huong tang truong san pham Ngan hang.3: Du bao phan khuc thi truong khach hang.4: Ma tran hinh anh canh tranh cua Maritime Bank.5: Tong tai san cua mot so ngan hang.8: Mo hinh kinh doanh hien hanh cho Khach hang doanh nghiep.9: Mo hinh kinh doanh hien hanh cho Khach hang Ca nhan.10: Du bao tang truong tong tai san cua mot so ngan hang.11: So lieu mot so ngan hang 2010.12: Danh gia ve Marketing.13: Danh gia ve ban hang.14: Danh gia ve chat lupng dich vu.15: Mo phdng cac kenh ban hang cho Khach hang ca nhan.16: Mo phdng hinh anh Chi nhanh ban le.17: Mo phdng hinh anh kenh ban hang qua doi ngu ban hang true tiep.18: Thiet ke mo hinh cho chi nhanh phuc vu Khach hang doanh nghiep 58 Bieu do 1.19: Thiet ke mo hinh trung tarn phe duyet tin dung tap trung.1: Mot so chi tieu cua cac Ngan hang thuong mai.2: Ma tran hinh anh canh tranh so voi cac doi thu hien tai.3: Tong hop phan tich diem manh diem yeu cua Maritime Bank.4: Ma tran SWOT cua Maritime Bank.5: Ket qua kinh doanh 2006-2011 cua Maritime Bank.6: Mot vai dich vu san pham dupe cung cap cho khachhangca nhan.7: Moi vai dich vu san pham dupe cung cap cho cac tochuc kinh te.1: Muc tieu cua Maritime Bank den 2016.2: Chien lupc moi the hien tren cac khia canh.1: Moi trunguan tri khong kingan hang.2: Nhu cau cua khach hang kha gia.3: Phan tich 3 nhom Khach hang SME tai Viet Nam.64 So do: So do 1.1: Xay dung va thuc hien chien lupc kinh doanh cua Ngan hang thuong mai.2: Mo hinh 5 nhan to canh tranh cua M.1: Bao cao thuong nien Maritime.2: So do trach nhiem cac cap trong khoi quan ly rui ro.3: Mo hinh bo may quan ly rui ro Maritime Bank.1 : So do mo hinh to chuc cua Maritime Bank den nam 2020.2 : So do mo hinh quan ly von va thanh khoan tai Maritime Bank. 85 JJ 4 TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN ■ ■.

TRAN THI HONG THUC HIEN CHIEN LlfflG KINH DOANH CUA ■ ■ ■ JR M ■ _ jC M JR NGAN HANG THUDNG MAI CO PHAN HANG HAI VIET NAM ■ ■ CHUVflN NGANH: KINH T€OOl NGOAI t6m tAt luAn van thac sy HA MOI, NAM 2012 i TOM TAT LUAN • VAN THAC • SY Thirc hien chien lupc kinh doanh cua Ngan hang TMCP Hang Hai Viet Nam 1. Tinh cap thiet cua de tai: Tu khi nen kinh te Viet Nam chuyen sang co che thi truong, linh vuc ngan hang da phat trien manh me, dac biet la khi Viet Nam gia nhap WTO va cam ket lo trinh vdi 7 nam mo cua thi truong tai chinh tien te thi canh tranh trong linh vuc ngan hang vo cung khde liet va lien tuc gia tang, cac ngan hang can phai co chien luoc kinh doanh ro rang de ton tai va phat trien trong boi canh nay. Chien luoc kinh doanh co y nghia quyet dinh den su ton tai va phat trien cua doanh nghiep trong nen kinh te thi truong, r a • Bat dau tu nam 2009, trudc nhung co hoi va thach thuc cua thi truong Ngan hang, NHTMCP Hang Hai Viet Nam da xac dinh dinh huong chien luoc cho hoat dong kinh doanh cua minh. Den nam 2013, sau gan 4 nam trien khai chien luoc kinh doanh, ngoai nhung ket qua tot da dat dupe thi bat dau lo nhung han che trong qua trinh thuc hien chien luoc kinh doanh.

Xuat phat tu tAm quan trong cua viec lua chon chien luoc kinh doanh va thuc thi chien luoc kinh doanh tai Ngan hang TMCP Hang Hai Viet Nam, a r hoc vien chon de tai: “Thuc hien chien luge kinh doanh cua Ngan hang Thwomg A A mai cd phan Hang Hai Viet Nam” lam de tai cho luan van cua minh. Muc tieu nghien ciru Ap dung cac ly thuyet cua phan tich chien luoc kinh doanh, cac ung dung cua no, phan tich cac yeu to moi truong kinh doanh chi ra cac co hoi, thach thuc va cac moi de doa. Tren co so phan tich moi truong noi bo de xac dinh nhung diem manh, diem yeu, su menh, tarn nhin, muc tieu., dong thbi phan tich qua trinh thuc hien chien luoc kinh doanh cua ngan hang, tu do de xuat mot so giai phap nham thuc thi chien luoc kinh doanh Maritime Bank trong thdi gian 2011-2020 cung vdi lo trinh thuc hien cua chien luoc kinh doanh nay. Co sd ly luan: Phuong phap khung ly thuyet co ban, phan tich moi truong kinh doanh de chi ra co hoi thach thuc: moi truong kinh te (su dung cong cu PEST), phan tich nganh kinh doanh (su dung ly thuyet 5 ap luc canh tranh).

ii Phan tich noi bo Maritime Bank chi ra the manh, diem yeu.