Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang bước vào giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ với quy mô dân số vượt mốc 90 triệu người vào cuối năm 2015. Nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng nâng cao tạo ra dư địa phát triển to lớn, song cũng đặt ra áp lực cạnh tranh gay gắt khi Việt Nam hội nhập sâu rộng thông qua các cam kết tại Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) và Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP). Mặc dù Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 68/QĐ-TTg ngày 10/01/2014 phê duyệt Quy hoạch phát triển công nghiệp dược Việt Nam đến năm 2020 với mục tiêu thuốc sản xuất trong nước đáp ứng 80% tổng giá trị tiêu thụ, giá trị sản xuất nội địa năm 2014 mới chỉ chiếm khoảng 0,72% GDP cả nước do phần lớn doanh nghiệp tập trung vào phân khúc thuốc generic thông thường.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Dược phẩm 2/9 TP. Hồ Chí Minh (Nadyphar) – một đơn vị có vốn điều lệ 55 tỷ đồng và bề dày hoạt động hơn 30 năm – đang đối mặt với yêu cầu cấp thiết phải đổi mới phương thức quản trị. Thực tiễn hoạt động cho thấy công ty chủ yếu vận hành theo thói quen đặt chỉ tiêu năm sau cao hơn năm trước một cách cơ học mà thiếu đi một định hướng chiến lược bài bản dài hạn. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động giai đoạn 2012 - 2015, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Nadyphar giai đoạn 2016 - 2025. Nghiên cứu tập trung vào ngành nghề sản xuất kinh doanh dược phẩm chính yếu tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh và mở rộng ra thị trường toàn quốc cũng như xuất khẩu, cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp củng cố năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa các nguồn lực và đóng góp vào sự phát triển chung của ngành y dược Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp với mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter nhằm thiết lập quy trình hoạch định khoa học. Quản trị chiến lược được tiếp cận theo 3 giai đoạn chặt chẽ: giai đoạn nhập dữ liệu thông tin, giai đoạn kết hợp các yếu tố và giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược. Nghiên cứu tập trung làm sáng tỏ các khái niệm cốt lõi bao gồm: lợi thế cạnh tranh bền vững, chuỗi giá trị ngành dược, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Bên cạnh đó, các lý thuyết về phân loại chiến lược theo cấp độ công ty, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường được tích hợp nhằm định hình hướng đi dài hạn cho doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ chuẩn xác của các phân tích. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 30 chuyên gia là các thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc, cán bộ quản lý chủ chốt của Nadyphar cùng các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong ngành dược phẩm tại TP. Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích, nhắm trực tiếp vào nhóm nhân sự có trình độ chuyên môn cao với thời gian công tác từ 5 đến 15 năm trong ngành. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm tận dụng kinh nghiệm thực tiễn sâu sắc của các nhà quản lý để lượng hóa chính xác trọng số, hệ số phân loại và điểm số hấp dẫn trong các ma trận IFE, EFE, CPM và QSPM.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán và kết quả kinh doanh của Nadyphar trong giai đoạn 2012 - 2015, kết hợp với các văn bản pháp quy của Bộ Y tế, số liệu thống kê của Cục Quản lý Dược và Tổ chức Y tế Thế giới (WHO). Toàn bộ quá trình thu thập thông tin, phân tích dữ liệu và xây dựng chiến lược được tiến hành liên tục từ tháng 08/2015 đến tháng 07/2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Đánh giá nội bộ qua Ma trận IFE: Tổng điểm quan trọng của Nadyphar đạt 2,68 điểm, cao hơn mức trung bình ngành là 2,50 điểm. Kết quả này khẳng định thế mạnh vượt trội của công ty với bề dày thương hiệu trên 30 năm, hệ thống nhà máy tại Khu công nghiệp Cát Lái đạt trọn bộ tiêu chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP, GDP và các sản phẩm chủ lực như Pecaldex, Nadygan có chỗ đứng vững chắc. Dẫu vậy, hạn chế lớn nhất nằm ở chi phí giá vốn hàng bán còn cao chiếm trên 70% doanh thu thuần, hoạt động tiếp thị thụ động và ngân sách R&D chưa tương xứng.
  2. Đánh giá môi trường bên ngoài qua Ma trận EFE: Nadyphar đạt tổng điểm 2,82 điểm, chứng tỏ khả năng phản ứng khá tốt trước các cơ hội từ chính sách bảo hộ của Quyết định 68/QĐ-TTg và phong trào "Người Việt dùng thuốc Việt". Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ hơn 180 nhà máy sản xuất trong nước cùng làn sóng dược phẩm ngoại nhập khi thuế suất nhập khẩu giảm về 0% theo các hiệp định thương mại.
  3. Định vị năng lực qua Ma trận CPM: Tổng điểm cạnh tranh của Nadyphar đạt 2,70 điểm, xếp ở phân khúc tầm trung khá so với các đối thủ trực tiếp trong ngành, có ưu thế về dược liệu tự nhiên nhưng còn khoảng cách về quy mô vốn và hệ thống phân phối so với các doanh nghiệp dẫn đầu.
  4. Lựa chọn chiến lược qua Ma trận QSPM: Kết quả phân tích định lượng xác định chiến lược Thâm nhập thị trường đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất với 5,45 điểm, kế tiếp là chiến lược Phát triển thị trường đạt 4,85 điểm.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích chỉ ra rằng việc phụ thuộc vào tăng trưởng doanh số cơ học trong quá khứ đã làm suy giảm biên lợi nhuận trước sự leo thang của chi phí nguyên vật liệu và áp lực cạnh tranh. Để tạo sự bứt phá, Nadyphar cần triển khai nhóm chiến lược SO nhằm tận dụng năng lực sản xuất chuẩn GMP-WHO kết hợp với Trung tâm Nghiên cứu Bảo tồn và Phát triển Dược liệu Đồng Tháp Mười, đón đầu xu hướng tiêu dùng thảo dược tự nhiên chất lượng cao. Các dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa rõ nét thông qua bảng ma trận SWOT 9 ô kết hợp logic các cặp nhân tố và biểu đồ tăng trưởng doanh thu thuần - lợi nhuận giai đoạn 2012 - 2015. Việc phân tích biểu đồ tương quan giữa giá vốn hàng bán và lợi nhuận gộp đã chứng minh sự cần thiết phải tối ưu hóa chuỗi cung ứng và nâng cao tỷ suất sinh lời trong giai đoạn 2016 - 2025.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tái cấu trúc tài chính và quản trị chi phí: Đẩy mạnh công tác quản lý tài chính doanh nghiệp, kiểm soát chặt chẽ giá vốn hàng bán và chi phí lưu kho nhằm phấn đấu đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) trên 15% trong giai đoạn 2016 - 2020. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc phối hợp cùng Phòng Tài chính Kế toán.
  2. Nâng cao năng lực Marketing và mở rộng kênh phân phối: Tái cấu trúc bộ máy tiếp thị, gia tăng độ phủ của kênh phân phối nhà thuốc OTC và bệnh viện ETC thêm 25% đến 30% tại các thị trường trọng điểm miền Trung và Đông Nam Bộ từ năm 2016 đến 2022. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh Tiếp thị và Bộ phận Bán hàng.
  3. Đầu tư R&D và hiện đại hóa công nghệ sản xuất: Trích lập từ 3% đến 5% lợi nhuận sau thuế hàng năm cho hoạt động nghiên cứu phát triển, tập trung vào các dòng sản phẩm chiết xuất từ thảo dược bản địa như nấm Vân Chi, Diệp Hạ Châu; nâng cấp hệ thống nhà máy hướng tới tiêu chuẩn FDA và EU-GMP trước năm 2025. Chủ thể thực hiện: Phòng Nghiên cứu Phát triển và Phòng Quản lý Chất lượng.
  4. Tối ưu hóa chính sách giá và chuẩn hóa nguồn nhân lực: Thiết lập cơ chế định giá linh hoạt nhằm hạ giá thành từ 5% đến 7% phục vụ công tác đấu thầu thuốc quốc gia; tổ chức đào tạo chuyên môn định kỳ cho 100% đội ngũ trình dược viên và nhân viên kỹ thuật từ năm 2016. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch Cung ứng và Phòng Hành chính Nhân sự.
  5. Kiến nghị cơ quan quản lý nhà nước: Đề nghị Bộ Y tế và Bảo hiểm Xã hội tiếp tục hoàn thiện cơ chế đấu thầu thuốc tập trung minh bạch, tạo điều kiện ưu tiên các sản phẩm thuốc sản xuất trong nước đạt chuẩn quốc tế nhằm hiện thực hóa mục tiêu 80% thuốc nội địa theo định hướng của Chính phủ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp dược phẩm: Tiếp cận khung phương pháp luận thực tiễn về ứng dụng các ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT và QSPM để tái định vị và xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng với bối cảnh hội nhập quốc tế.
  2. Chuyên viên hoạch định chiến lược và phân tích thị trường y dược: Nắm bắt phương pháp phân tích môi trường kinh doanh ngành dược, đánh giá 5 áp lực cạnh tranh và mô hình khai thác giá trị chuỗi cung ứng dược liệu tự nhiên tại Việt Nam.
  3. Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo có giá trị học thuật về phương pháp nghiên cứu tình huống doanh nghiệp, kỹ thuật thu thập ý kiến chuyên gia và quy trình lượng hóa chiến lược kinh doanh.
  4. Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội chuyên ngành: Tham khảo các góc nhìn thực tiễn từ một doanh nghiệp có vốn điều lệ 55 tỷ đồng, làm cơ sở xây dựng và hoàn thiện các chính sách hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp dược quốc gia và đẩy mạnh chương trình "Người Việt dùng thuốc Việt".

Câu hỏi thường gặp

  1. Luận văn sử dụng công cụ nào để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Nadyphar? Nghiên cứu sử dụng ma trận QSPM dựa trên các yếu tố đầu vào từ ma trận IFE, EFE và SWOT. Với tổng số điểm hấp dẫn đạt 5,45 điểm, chiến lược Thâm nhập thị trường được xác định là lựa chọn tối ưu hàng đầu, vượt qua chiến lược Phát triển thị trường đạt 4,85 điểm.

  2. Đâu là điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của Nadyphar trong giai đoạn nghiên cứu? Điểm mạnh cốt lõi là hệ thống nhà xưởng đạt chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP, GDP với bề dày uy tín hơn 30 năm trên thị trường. Điểm yếu lớn nhất là giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng cao trên 70% doanh thu và hoạt động tiếp thị còn mang tính thụ động.

  3. Tại sao Nadyphar cần chuyển đổi từ mục tiêu cơ học sang quản trị chiến lược toàn diện? Việc lập kế hoạch doanh thu năm sau cao hơn năm trước không còn phù hợp khi Việt Nam tham gia AFTA và TPP. Quản trị chiến lược toàn diện giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó trước sức ép từ hơn 180 nhà máy sản xuất dược phẩm trong nước.

  4. Hướng đi khác biệt trong chiến lược sản phẩm của Nadyphar là gì? Nadyphar tập trung khai thác thế mạnh hợp tác với Trung tâm Nghiên cứu Bảo tồn và Phát triển Dược liệu Đồng Tháp Mười để phát triển các dòng sản phẩm chiết xuất thảo dược tự nhiên có giá trị cao như nấm Vân Chi và Diệp Hạ Châu.

  5. Việc gia nhập các hiệp định thương mại tự do mang lại thách thức gì cho doanh nghiệp? Khi thuế nhập khẩu dược phẩm giảm dần về mức 0%, các tập đoàn đa quốc gia sẽ gia tăng thị phần tại Việt Nam. Do đó, Nadyphar buộc phải nâng cấp nhà máy lên chuẩn FDA và EU-GMP nhằm bảo vệ và mở rộng thị phần.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận quản trị chiến lược toàn diện và phương pháp phân tích cạnh tranh phù hợp với đặc thù ngành dược Việt Nam.
  • Đánh giá khách quan thực trạng năng lực nội bộ của Nadyphar với điểm IFE đạt 2,68 điểm và năng lực thích ứng môi trường với điểm EFE đạt 2,82 điểm.
  • Xác định rõ nét hai định hướng chiến lược mũi nhọn gồm Thâm nhập thị trường và Phát triển thị trường cho giai đoạn 2016 - 2025 thông qua ma trận định lượng QSPM.
  • Đề xuất đồng bộ 5 nhóm giải pháp chiến lược bao trùm các mặt tài chính, marketing, nhân sự, R&D và chính sách giá nhằm nâng tỷ suất ROE đạt trên 15%.
  • Xác lập lộ trình thực thi từ năm 2016 đến năm 2025, đóng vai trò kim chỉ nam giúp ban lãnh đạo Nadyphar khai thác hiệu quả cơ hội từ thị trường 90 triệu dân và nâng cao vị thế cạnh tranh bền vững.