Luận văn thạc sĩ việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình dịch vụ tại một số ngân hàng quốc tế trong bối cảnh đại dịch và bài học cho ngân hàng tmcp quân đội

Luận văn thạc sĩ phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến dịch vụ ngân hàng quốc tế trong đại dịch và bài học cho ngân hàng TMCP Quân Đội.

• Tác giả: Hoàng Thị Trang
• Người hướng dẫn: TS. Trần Hải Ly
• Trường học: Trường Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Kinh tế quốc tế
• Đề tài: Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng Qua Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Thời Kỳ Đại Dịch
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH DỊCH VỤ VÀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
• 1.1. Tổng quan về quy trình dịch vụ tại các ngân hàng TMCP
• 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và quy trình dịch vụ
• 1.1.2. Khái niệm Quy trình dịch vụ khách hàng tại ngân hàng thương mại
• 1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của quy trình dịch vụ trong quản trị chiến lược tại Ngân hàng TMCP
• 1.2. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
• 1.3. Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ TRONG BỐI CẢNH ĐẠI DỊCH COVID-19
• 2.1. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ Ngân hàng TMCP HSBC
• 2.1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP HSBC
• 2.1.2. Tổng quan về Ngân hàng HSBC Việt Nam
• 2.1.3. Phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP HSBC
• 2.1.4. Kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP HSBC
• 2.1.5. Bài học kinh nghiệm khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP HSBC
• 2.2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng Citibank Việt Nam
• 2.2.1. Tổng quan về Ngân hàng Citibank Việt Nam
• 2.2.2. Kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng Citibank Việt Nam
• 2.2.3. Bài học kinh nghiệm được khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng Citibank Việt Nam
• 2.3. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ Ngân hàng Shinhan
• 2.3.1. Tổng quan về Ngân hàng Shinhan
• 2.3.2. Tổng quan về Ngân hàng Shinhan Bank Việt Nam
• 2.3.3. Phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình cho vay tại Ngân hàng Shinhan
• 2.3.4. Kinh nghiệm được khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng Shinhan
• 2.3.5. Bài học kinh nghiệm được khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng Shinhan
• 3. CHƯƠNG 3: BÀI HỌC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
• 3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3.1.2. Bộ máy tổ chức của Ngân hàng Quân Đội
• 3.1.3. Thực trạng hoạt động các sản phẩm, dịch vụ nổi bật tại Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2021
• 3.2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng để cái tiến quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3.2.2. Khách hàng
• 3.2.3. Quy trình nội bộ
• 3.2.4. Đào tạo và phát triển
• 3.2.5. Tài chính
• 3.3. Bài học và Giải pháp từ những khó khăn và thành công của một số ngân hàng quốc tế cho Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3.3.1. Những hạn chế còn tồn đọng trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3.3.2. Bài học của một số ngân hàng quốc tế
• 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện về dữ liệu
• 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện về số hóa và công nghệ của Ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam
• 3.3.5. Giải pháp hoàn thiện về nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam
• 3.3.6. Giải pháp về quy trình nội bộ để hướng tới trải nghiệm của Khách hàng
• 3.3.7. Giải pháp về duy trì và phát triển khách hàng
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Tiến Quy Trình Ngân Hàng Qua Thẻ Điểm Cân Bằng

Trong bối cảnh đại dịch COVID-19, việc cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được chứng minh là một công cụ hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. BSC không chỉ giúp ngân hàng đo lường hiệu quả hoạt động mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng. Việc áp dụng BSC trong quy trình dịch vụ ngân hàng giúp tối ưu hóa các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho ngân hàng.

1.1. Khái Niệm Về Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Ngân Hàng

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và cải tiến quy trình dịch vụ.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Trong thời kỳ đại dịch, việc này càng trở nên quan trọng khi khách hàng có nhu cầu cao về dịch vụ trực tuyến và nhanh chóng.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Đại dịch COVID-19 đã tạo ra nhiều thách thức cho ngành ngân hàng, đặc biệt là trong việc duy trì chất lượng dịch vụ. Các ngân hàng phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng và áp lực từ cạnh tranh. Việc thiếu hụt nguồn lực và công nghệ cũng là một trong những vấn đề lớn mà các ngân hàng phải giải quyết.

2.1. Thách Thức Về Chất Lượng Dịch Vụ Trong Thời Kỳ Đại Dịch

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bị ảnh hưởng nghiêm trọng do sự gia tăng nhu cầu về dịch vụ trực tuyến. Nhiều ngân hàng không kịp thời thích ứng với sự thay đổi này, dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng.

2.2. Vấn Đề Về Công Nghệ Và Nguồn Nhân Lực

Nhiều ngân hàng gặp khó khăn trong việc áp dụng công nghệ mới để cải tiến quy trình dịch vụ. Thiếu hụt nguồn nhân lực có kỹ năng cũng là một rào cản lớn trong việc triển khai các giải pháp công nghệ.

III. Phương Pháp Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng Qua BSC

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình dịch vụ ngân hàng là một phương pháp hiệu quả để cải tiến chất lượng dịch vụ. BSC giúp ngân hàng xác định các chỉ số quan trọng và theo dõi tiến độ thực hiện. Các ngân hàng có thể sử dụng BSC để tối ưu hóa quy trình nội bộ và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3.1. Áp Dụng BSC Để Đánh Giá Hiệu Quả Dịch Vụ

BSC cho phép ngân hàng đánh giá hiệu quả dịch vụ qua các chỉ số tài chính và phi tài chính. Điều này giúp ngân hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định cải tiến.

3.2. Tối Ưu Hóa Quy Trình Nội Bộ Qua BSC

BSC giúp ngân hàng xác định các điểm yếu trong quy trình nội bộ và từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến. Việc tối ưu hóa quy trình nội bộ không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của BSC Trong Ngân Hàng Quốc Tế

Nhiều ngân hàng quốc tế đã áp dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình dịch vụ và đạt được những kết quả tích cực. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Các ngân hàng này đã chứng minh rằng BSC là một công cụ hữu ích trong việc quản lý và cải tiến quy trình dịch vụ.

4.1. Kinh Nghiệm Từ Ngân Hàng HSBC

Ngân hàng HSBC đã áp dụng BSC để cải tiến quy trình dịch vụ và đạt được sự hài lòng cao từ khách hàng. Việc này giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh đại dịch.

4.2. Bài Học Từ Ngân Hàng Citibank

Citibank đã sử dụng BSC để tối ưu hóa quy trình dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Kinh nghiệm này có thể áp dụng cho các ngân hàng khác trong việc cải tiến quy trình dịch vụ.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Tương lai của quy trình dịch vụ ngân hàng sẽ phụ thuộc vào khả năng áp dụng công nghệ và cải tiến quy trình. Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng sẽ tiếp tục là một công cụ quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Các ngân hàng cần phải nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi của thị trường để duy trì sự cạnh tranh.

5.1. Xu Hướng Tương Lai Trong Ngành Ngân Hàng

Ngành ngân hàng sẽ tiếp tục phát triển với sự gia tăng của công nghệ số. Việc áp dụng BSC sẽ giúp ngân hàng theo kịp xu hướng này và cải tiến quy trình dịch vụ.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Đổi Mới Trong Ngân Hàng

Đổi mới là yếu tố then chốt giúp ngân hàng tồn tại và phát triển. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ hỗ trợ ngân hàng trong việc đổi mới quy trình dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Đại dịch Covid-19 bùng phát đã tạo ra cú sốc lớn đối với hệ thống tài chính toàn cầu. Theo báo cáo từ Nikkei Asia năm 2021, tổng lợi nhuận ròng của 16 ngân hàng thương mại lớn nhất khu vực Đông Nam Á trong năm 2020 chỉ đạt 19,4 tỉ USD, sụt giảm 34% so với năm 2019, đồng thời tổng nợ xấu tăng 17% lên mức 39,6 tỉ USD. Tại Việt Nam, số liệu của Tổng cục Thống kê cho thấy tốc độ tăng trưởng GDP ngành tài chính - ngân hàng - bảo hiểm năm 2020 chỉ đạt 6,7%, thấp hơn đáng kể mức 8,62% của năm 2019, trong khi mức tăng trưởng tín dụng toàn hệ thống giảm từ 12,14% xuống còn 10,14%.

Thực tế này đặt ra yêu cầu cấp bách về việc đổi mới phương thức quản trị và tối ưu hóa quy trình vận hành. Các công cụ đo lường tài chính truyền thống như CAMELS, tỷ suất dòng tiền CFROI hay mô hình DCF chỉ phản ánh kết quả quá khứ và không còn đủ năng lực dẫn dắt tổ chức thích ứng với biến động thị trường. Do đó, việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trở thành giải pháp mang tính chiến lược, giúp các ngân hàng cân bằng giữa mục tiêu tài chính ngắn hạn với các giá trị phi tài chính dài hạn.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình dịch vụ và mô hình BSC, phân tích thực trạng áp dụng công cụ này tại các ngân hàng quốc tế tiêu biểu như HSBC, Citibank, Shinhan Bank trong giai đoạn 2018 - 2021, từ đó đúc kết bài học thực tiễn và đề xuất gói giải pháp hoàn thiện quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội (MB). Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa then chốt trong việc giúp MB nâng cao tốc độ xử lý hồ sơ, duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 1,5% và thúc đẩy mức tăng trưởng doanh thu dịch vụ số vượt bậc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của hai nền tảng lý thuyết quản trị cốt lõi:

Thứ nhất là lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển từ năm 1992 và hoàn thiện qua ấn bản năm 1996. Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường cụ thể thông qua 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả mật thiết: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Quy trình nội bộ (Internal Business Processes), Đào tạo và phát triển (Learning and Growth).

Thứ hai là mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman cùng các cộng sự công bố năm 1985 và hiệu chỉnh năm 1988. Mô hình này chỉ ra 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ trong một tổ chức, trong đó có 3 khoảng cách nằm hoàn toàn trong quy trình nội bộ liên quan đến nhận thức của nhà quản trị, chuyển đổi tiêu chuẩn chất lượng và quá trình cung ứng dịch vụ thực tế.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp các khái niệm học thuật then chốt bao gồm: quy trình dịch vụ ngân hàng theo Luật Các tổ chức tín dụng và Luật Thương mại 2005; chu trình quản lý chất lượng liên tục PDCA (Plan - Do - Check - Adjust) theo tiêu chuẩn ISO 9000; chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI; mô hình đãi ngộ 3P (Position - Person - Performance) và phương pháp tinh gọn Lean Six Sigma.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác và có độ tin cậy cao, thu thập từ các báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2018 - 2021, báo cáo thường niên, báo cáo quản trị tổng kết hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội cùng các ấn phẩm thống kê của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Quy mô mẫu nghiên cứu gồm 4 ngân hàng thương mại được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling), bao gồm 1 ngân hàng thương mại nội địa quy mô lớn (MB) và 3 ngân hàng nước ngoài có năng lực quản trị vận hành xuất sắc tại Việt Nam (HSBC, Citibank, Shinhan Bank). Lý do lựa chọn nhóm ngân hàng này là nhờ sự tương đồng về danh mục sản phẩm nhưng vượt trội về kinh nghiệm chuẩn hóa BSC trong bối cảnh tái cấu trúc và số hóa mùa dịch.

Phương pháp phân tích chủ đạo là sự kết hợp giữa thống kê mô tả, phân tích so sánh định tính - định lượng, ma trận SWOT và mô hình phân tích nguyên nhân - kết quả Fishbone. Phương pháp này giúp bóc tách các điểm nghẽn trong quy trình cấp tín dụng và dịch vụ thẻ, đảm bảo tính khách quan khoa học khi lượng hóa các tác động phi tài chính đến kết quả kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích thực nghiệm giai đoạn 2018 - 2021 mang lại 3 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, việc ứng dụng BSC tại các ngân hàng quốc tế giúp tái thiết lập quy trình theo định hướng khách hàng một cách vượt bậc. Điển hình tại HSBC Việt Nam, ngân hàng đã chuyển đổi quy trình thẩm định thẻ tín dụng bằng cách cho phép thay thế chứng minh thu nhập truyền thống bằng tài sản đảm bảo ký quỹ 120% hạn mức, đồng thời kéo dài thời gian miễn lãi lên 55 ngày (vượt trội so với mức 45 ngày của các ngân hàng thương mại nội địa) và hạ mức thu nhập tối thiểu xuống 6 triệu đồng/tháng. Chính sự linh hoạt ở quy trình nội bộ đã giúp HSBC duy trì vị thế dẫn đầu trong phân khúc thẻ tín dụng cao cấp.

Thứ hai, việc chuẩn hóa BSC gắn với hệ thống KPI tạo ra sự bứt phá rõ rệt về hiệu quả kinh doanh và kiểm soát rủi ro. Theo báo cáo tham chiếu của Ngân hàng Nhà nước năm 2021, MB sau khi chuẩn hóa BSC đã ghi nhận doanh số bán mới tăng trưởng 25% và chỉ số hài lòng dịch vụ khách hàng tăng 25%, kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn trên 10 ngày ở mức 15%. Kết quả này vượt trội hơn hẳn so với các ngân hàng chưa tối ưu hóa toàn diện BSC như HDBank (doanh số bán mới chỉ tăng 10%, nợ quá hạn lên tới 20%) và VIP Bank (doanh số bán tăng 15%, nợ quá hạn 12%).

Thứ ba, sự thích ứng quy trình dịch vụ số là chìa khóa duy trì nguồn thu trong đại dịch. HSBC phát hành thành công 500 chứng chỉ tiền gửi trị giá 500 tỷ đồng và triển khai thanh toán liên ngân hàng 24/7 qua NAPAS, trong khi MB đẩy mạnh số hóa quy trình ngân hàng điện tử cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp SME, giúp doanh thu kênh số giai đoạn 2018 - 2020 tăng trưởng đột phá qua từng năm.

Thảo luận kết quả

Thành công của các ngân hàng quốc tế bắt nguồn từ việc vận hành triệt để chuỗi liên kết nhân quả của Kaplan và Norton: nâng cao năng lực nhân sự dẫn đến tinh gọn quy trình nội bộ, từ đó gia tăng trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận. Khi quy trình nội bộ được số hóa và chuẩn hóa văn bản hướng dẫn theo ISO 9000, thời gian luân chuyển hồ sơ được rút ngắn tối đa, triệt tiêu 3 khoảng cách dịch vụ nội tại theo mô hình SERVQUAL.

Về mặt trực quan hóa dữ liệu, các kết quả này có thể được biểu diễn rõ nét thông qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) thể hiện sự cân bằng giữa 4 khía cạnh BSC, kết hợp biểu đồ đường thể hiện đà tăng trưởng tổng dư nợ cho vay và nguồn vốn huy động của MB giai đoạn 2015 - 2021. Đồng thời, biểu đồ cột chồng phân tích cơ cấu dư nợ tài trợ xuất nhập khẩu theo nhóm nợ cho thấy tỷ lệ nợ xấu luôn được kiểm soát ở ngưỡng an toàn nhờ hệ thống cảnh báo sớm từ BSC.

Ý nghĩa học thuật của phát hiện này khẳng định rằng BSC không chỉ đơn thuần là bộ thước đo hiệu suất thụ động, mà đóng vai trò là một hệ thống quản trị chiến lược toàn diện, giúp định chế tài chính vượt qua các cú sốc ngoại cảnh như đại dịch Covid-19.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao nhằm hoàn thiện quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội:

Thứ nhất, chuẩn hóa và tự động hóa 100% quy trình cấp tín dụng cho phân khúc doanh nghiệp SME. Khối Vận hành chủ trì phối hợp với Khối Công nghệ thông tin tái cấu trúc quy trình thẩm định, áp dụng chấm điểm tín dụng tự động và chứng từ điện tử, hướng tới mục tiêu cắt giảm 40% thời gian xử lý hồ sơ từ 5 ngày xuống dưới 48 giờ làm việc, lộ trình hoàn thành trong giai đoạn 2022 - 2023.

Thứ hai, tái cấu trúc hệ thống đo lường hiệu suất KPI gắn liền với 4 khía cạnh của BSC và mô hình lương 3P. Ban Lãnh đạo và Khối Nhân sự MB cần phân tầng chỉ số KPI từ cấp ngân hàng đến từng chuyên viên xử lý hồ sơ, đảm bảo trọng số đánh giá phân bổ đều cho mức độ hài lòng của khách hàng và thời gian tuân thủ cam kết chất lượng dịch vụ SLA, mục tiêu nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân sự chất lượng cao lên trên 85% vào năm 2024.

Thứ ba, mở rộng hệ sinh thái số hóa quy trình dịch vụ đa kênh. Khối Ngân hàng Số đẩy mạnh tính năng định danh điện tử eKYC, mở rộng kết nối API với các sàn thương mại điện tử lớn và cổng thanh toán quốc gia, đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ kênh ngân hàng số tối thiểu 30% mỗi năm trong giai đoạn 2023 - 2025.

Thứ tư, siết chặt quy trình quản trị rủi ro vận hành và an ninh dữ liệu. Đội ngũ Cán bộ An ninh thông tin doanh nghiệp (BISO) và Cán bộ Bảo mật kinh doanh (IBPO) triển khai rà soát định kỳ theo chuẩn ISO/IEC 27001, thiết lập hạn mức kiểm soát lỗi vận hành, đảm bảo tỷ lệ nợ xấu toàn hệ thống duy trì dưới 1,5% xuyên suốt giai đoạn 2022 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm 1 - Ban Lãnh đạo và Chuyên gia Quản trị Chiến lược Ngân hàng: Cung cấp khung tham chiếu toàn diện để chuyển hóa tầm nhìn dài hạn thành hệ thống chỉ tiêu hành động cụ thể, giúp cân bằng giữa chỉ tiêu lợi nhuận tài chính với chất lượng dịch vụ và quản trị rủi ro.

Nhóm 2 - Cán bộ Quản lý Vận hành và Thẩm định Tín dụng: Nắm bắt phương pháp nhận diện nút thắt cổ chai trong quy trình phê duyệt hồ sơ vay vốn SME, từ đó ứng dụng tiêu chuẩn cam kết dịch vụ SLA và giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng.

Nhóm 3 - Chuyên gia Nhân sự và Quản lý Hiệu suất: Tiếp cận mô hình tích hợp BSC - KPI với khung đãi ngộ 3P nhằm xây dựng chính sách lương thưởng minh bạch theo năng suất, thúc đẩy tinh thần đổi mới sáng tạo trong nội bộ ngân hàng.

Nhóm 4 - Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu Kinh tế: Nguồn tài liệu học thuật giá trị trong việc kết hợp mô hình SERVQUAL và Thẻ điểm cân bằng BSC vào phân tích thực nghiệm ngành ngân hàng tại các quốc gia đang phát triển.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao các ngân hàng thương mại cần chuyển dịch từ thước đo tài chính sang Thẻ điểm cân bằng BSC?

Các chỉ tiêu tài chính như ROA, ROE chỉ phản ánh kết quả kinh doanh quá khứ và không đo lường được các tài sản vô hình. Khi đại dịch xảy ra khiến lợi nhuận ngân hàng ASEAN giảm 34% trong năm 2020, BSC đã chứng minh tính ưu việt khi cung cấp 4 lăng kính cân bằng, giúp ngân hàng nhận diện sớm rủi ro vận hành và sự suy giảm lòng tin của khách hàng.

Mô hình SERVQUAL đóng vai trò hỗ trợ như thế nào cho hệ thống BSC?

Mô hình SERVQUAL giúp ngân hàng bóc tách 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ. Ba khoảng cách nội bộ trong SERVQUAL cung cấp cơ sở dữ liệu đầu vào chuẩn xác để thiết lập các chỉ số KPI cụ thể trong khía cạnh Quy trình nội bộ và Khách hàng của BSC, từ đó loại bỏ sự chồng chéo nghiệp vụ.

Bài học lớn nhất từ quy trình phát hành thẻ của HSBC áp dụng cho MB là gì?

Đó là sự thấu hiểu khách hàng địa phương thông qua việc linh hoạt chính sách. HSBC chấp nhận tài sản bảo đảm ký quỹ 120% thay cho sao kê lương phức tạp và gia hạn miễn lãi lên 55 ngày. MB có thể học tập để thiết kế quy trình cấp hạn mức tín dụng linh hoạt cho nhóm khách hàng kinh doanh tự do và doanh nghiệp siêu nhỏ.

Việc áp dụng BSC có làm gia tăng chi phí vận hành của ngân hàng hay không?

Trong ngắn hạn, ngân hàng cần đầu tư ngân sách cho phần mềm quản trị và đào tạo nhân sự. Tuy nhiên, về dài hạn, dữ liệu thực nghiệm cho thấy các ngân hàng chuẩn hóa BSC như MB đã tăng trưởng 25% doanh số bán mới và giảm thiểu chi phí sai lỗi, mang lại tỷ suất sinh lời vượt trội so với chi phí bỏ ra.

Làm thế nào để giải quyết rào cản nhân sự khi triển khai BSC và KPI mới?

Ngân hàng cần áp dụng chu trình PDCA kết hợp mô hình trả lương 3P minh bạch. Việc truyền thông rõ ràng mối quan hệ giữa hiệu quả quy trình với quyền lợi thu nhập giúp nhân viên hiểu đúng vai trò của mình, xóa bỏ tâm lý đối phó và gia tăng mức độ gắn kết với mục tiêu chiến lược.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa xuất sắc khung lý thuyết về mối quan hệ biện chứng giữa Thẻ điểm cân bằng BSC và mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Phân tích thực nghiệm đa chiều tại HSBC, Citibank, Shinhan Bank và MB đã chỉ ra vai trò then chốt của việc tinh gọn quy trình nội bộ và số hóa dịch vụ để duy trì tăng trưởng trong khủng hoảng.
• Đóng góp nổi bật của công trình là đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện cho MB, kết hợp chặt chẽ giữa tự động hóa quy trình tín dụng SME, tái cấu trúc KPI theo mô hình 3P và siết chặt an ninh thông tin.
• Lộ trình triển khai giải pháp được xác lập chi tiết theo từng giai đoạn từ 2022 đến 2025 với mục tiêu rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ xuống dưới 48 giờ và giữ vững tỷ lệ nợ xấu dưới 1,5%.
• Đề tài là tài liệu tham khảo mẫu mực và mang tính ứng dụng cao dành cho các nhà hoạch định chiến lược và quản trị vận hành ngân hàng tại Việt Nam trên hành trình chuyển đổi số toàn diện.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình dịch vụ và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình dịch vụ tại ngân hàng TMCP. - Chương 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ tại một số ngân hàng quốc tế trong bối cảnh đại dịch Covid 19. - Chương 3: Bài học áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ tại ngân hàng TMCP quân đội. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH DỊCH VỤ VÀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP 1.1 Tổng quan về quy trình dịch vụ tại các ngân hàng TMCP 1.1 Khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và quy trình dịch vụ 1.1 Khái niệm về dịch vụ Theo Philip Kotler (1984) cha đẻ của Marketing cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến chuyển quyền sở hữu.

Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền và không gắn liền với sản phẩm vật chất’’. Theo Luật giá (2013), “dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật”. Trong Luật Thương mại (2005), cung ứng dịch vụ là hoạt động thương mại, theo đó một bên (sau đây gọi là bên cung ứng dịch vụ) có nghĩa vụ thực hiện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ (sau đây gọi là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ theo thỏa thuận. Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu.

Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất. Trên góc độ hàng hóa, dịch vụ là hàng hóa vô hình mang lại chuỗi giá trị thỏa mãn một nhu cầu nào đó của thị trường. Giá trị thỏa mãn nhu cầu mong đợi của người tiêu dùng, nó có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ - hiểu theo một cách chung nhất - là khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của một tổ chức, cá nhân nhằm cung cấp một hoặc một số dịch vụ 10 nhất định theo các tiêu chí được thỏa thuận (hoặc ngầm định thỏa thuận) trước giữa người cung cấp và người nhận dịch vụ với một mức giá xác định. Theo ISO 8002, chất lượng dịch vụ là “tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”.

Nói khác đi, chất lượng dịch vụ là yếu tố đặc trưng cho khả năng thỏa mãn của khách hàng đã được xác định hoặc ngầm định xác định trước trong những điều kiện nhất định. Chính yếu tố ngầm định hoặc mặc định làm cho khái niệm chất lượng dịch vụ đôi khi trở nên khá mơ hồ. Trên thực tế, cùng một dịch vụ được cung cấp, đối với khách hàng này là có chất lượng nhưng đối với khách hàng khác thì lại chưa đảm bảo chất lượng. Vì vậy, chất lượng dịch vụ không phải là một phạm trù tuyệt đối và không dễ đo lường một cách chính xác.

Chất lượng dịch vụ là khả năng thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, sự hài lòng của khách hàng là sự cảm nhận nên không phải là một khái niệm bất biến. Nó luôn thay đổi theo thời gian, điều kiện và hoàn cảnh. Theo quy luật chung, yêu cầu hài lòng của khách hàng ngày càng cao cùng với sự nâng cao của mức sống và sự phát triển kinh tế xã hội.

“Có voi đòi tiên” là quy luật dễ hiểu của người mua dịch vụ. Vì thế, đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng luôn là một sự đuổi bắt. Trong cuộc rượt đuổi ấy, người nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì người đó sẽ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Chất lượng dịch vụ là vô hình nên không dễ đo lường.

Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu đưa ra các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ. Điển hình trong số đó phải kể đến là mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984); mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985); mô hình đánh giá theo kết quả thực hiện của Cronin và Taylor (1992); mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự (1997)… Tuy nhiên, được nhắc đến và sử dụng nhiều hơn là mô hình của Parasuraman và cộng sự (1985) đến năm 1988 được đặt tên là mô hình SERVERQUAL. Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman đã cho thấy các nhân tố cấu phần hình thành chất lượng dịch vụ của một tổ chức bao gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài. 11 Thông tin Nhu cầu cá nhân của Kinh nghiệm quá truyền miệng khách hàng khứ Dịch vụ mong đợi (Chất lượng dịch vụ du lịch được khách hàng mong đợi) Khoảng cách 4 Dịch vụ cảm nhận (Dịch vụ du lịch thực tế mà Khách hàng khách hàng cảm nhận) Cung cấp dịch vụ Khoảng cách 1 Cung cấp dịch vụ (Chất lượng dịch vụ du lịch Thông tin đến thực tế được cung cấp cho khách hàng Khoảng khách hàng cách 5 Khoảng cách 3 Chuyển đổi nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ Khoảng cách 2 Nhận thức của người quản lý về mong đợi của khách hàng Hình 1.1 Mô hình SERVERQUAL (Nguồn: Phỏng theo Parasuraman và cộng sự (1985)) Với mô hình trên, trong một tổ chức luôn tồn tại 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ.

Khoảng cách 1 là khoảng cách giữa mức dịch vụ mong muốn của khách hàng với nhận thức của ngân hàng về mức độ mong muốn đó. Khoảng cách này sẽ được rút ngắn bằng cách liên tục khảo sát, thu nhập ý kiến của khách hàng về mức chất lượng dịch vụ kỳ vọng. Khoảng cách 2 là khoảng cách giữa việc nhận thức về mong đợi của khách hàng với việc chuyển các nhận thức đó vào các tiêu chí chất lượng. Đôi khi biết rất rõ mong muốn của khách hàng nhưng việc chuyển tải những mong muốn đó thành các tiêu chí cụ thể thì vẫn phát sinh những khoảng cách nhất định.

Khoảng cách 3 là khoảng cách giữa tiêu chuẩn, tiêu chí chất lượng với quá trình cung ứng dịch vụ thực tế. Khoảng cách 4 là khoảng cách giữa mức độ chất lượng cung ứng với mức độ được truyền thông với khách hàng. Nếu truyền thông khuếch đại thực tế 12 cũng sẽ tạo ra khoảng cách và ngược lại truyền thông không tốt cũng gây ra khoảng cách về đánh giá của khách hàng với mức chất lượng thực tế cung cấp. Khoảng cách 5 là khoảng cách giữa mức dịch vụ nhận được của khách hàng với mức kỳ vọng.

Nếu mức nhận được cao hơn kỳ vọng thì chất lượng dịch vụ đạt mức tuyệt vời. Tuy nhiên, nếu thấp hơn kỳ vọng sẽ được coi là chất lượng thấp. Theo ISO 9000, quản lý chất lượng là tổng hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính xác mục đích, chất lượng, trách nhiệm và triển khai chúng theo những phương tiện như lập kế hoạch, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng dưới một khuôn khổ hệ thống chất lượng. Thực chất của hoạt động quản lý chất lượng cũng như các hoạt động quản lý khác là một quy trình tuần hoàn PDCA (Plan - Do - Check - Adjust).

Nó là một quy trình có tổ chức, có phối hợp, có định hướng và liên tục cải tiến sau mỗi chu kỳ trải nghiệm để đạt đến một cấp độ hoàn thiện hơn. Hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng cũng sẽ gồm các công việc quản lý bên ngoài (với khách hàng) và quản lý công việc bên trong (dịch vụ nội bộ) trong mối quan hệ biện chứng nhằm hướng đến một mục tiêu là cải thiện năng suất và hiệu quả. Quản lý chất lượng dịch vụ bên ngoài gồm các công việc được thiết kế để rút ngắn khoảng cách dịch vụ gồm: Nhận biết kỳ vọng của khách hàng bằng việc thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng một cách thường xuyên nhất. Việc nhận biết kỳ vọng cũng như đánh giá sự hài lòng của khách hàng là nhân tố quyết định các khâu nghiệp vụ phục vụ khách hàng cả bên trong và bên ngoài.

Nếu ngân hàng không tổ chức tốt hệ thống thông tin nhận diện kỳ vọng của khách hàng dễ có thể bị khách hàng quay lưng. Ngoài việc nhận diện kỳ vọng và sự hài lòng của khách hàng, ngân hàng cần chủ động đưa ra các cam kết và tiêu chuẩn dịch vụ. Phương pháp này vừa là thước đo đánh giá giám sát từ bên trong ngân hàng vừa là nhân tố để khách hàng nhận diện về chất lượng phục vụ và bày tỏ sự hài lòng của mình đối với ngân hàng. Điều quan trọng nhất là các tiêu chuẩn dịch vụ và các cam kết SLA (Service Level Agreement) phải cụ thể, rõ ràng, hiện đại nhất vừa làm căn cứ phấn đấu của nhân viên ngân hàng vừa thể hiện một sự hứa hẹn và cam kết chất lượng với khách hàng của mình.

Nếu công tác quản lý chất lượng bên ngoài và việc quản lý chất lượng bên trong không được gắn kết thì việc quản lý sẽ là không có ý nghĩa. Trong 5 khoảng cách 13 chất lượng dịch vụ, 3 khoảng cách thuộc hoàn toàn về quy trình nội bộ của ngân hàng, hai khoảng cách còn lại thuộc cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Do vậy, quản lý các công việc nội bộ là việc chủ yếu trong quản lý chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Việc quản lý chất lượng dịch vụ nội bộ trở nên phức tạp hơn do các quy trình nội bộ tương đối phức tạp, vướng mắc trong sự tương tác giữa con người, giữa con người với công nghệ, giữa các cấp, ban ngành, giữa môi trường luật pháp và thể chế….

Một trong những công cụ bao trùm và có hiệu quả đó là thiết lập và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO.