Luận văn thạc sĩ việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình dịch vụ tại một số ngân hàng quốc tế trong bối cảnh đại dịch và bài học cho ngân hàng tmcp quân đội

Luận văn thạc sĩ phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến dịch vụ ngân hàng quốc tế trong đại dịch và bài học cho ngân hàng TMCP Quân Đội.

• Tác giả: Hoàng Thị Trang
• Người hướng dẫn: TS. Trần Hải Ly
• Trường học: Trường Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Kinh tế quốc tế
• Đề tài: Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng Qua Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Thời Kỳ Đại Dịch
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Tiến Quy Trình Ngân Hàng Qua Thẻ Điểm Cân Bằng

Trong bối cảnh đại dịch COVID-19, việc cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được chứng minh là một công cụ hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. BSC không chỉ giúp ngân hàng đo lường hiệu quả hoạt động mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng. Việc áp dụng BSC trong quy trình dịch vụ ngân hàng giúp tối ưu hóa các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho ngân hàng.

1.1. Khái Niệm Về Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Ngân Hàng

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và cải tiến quy trình dịch vụ.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Trong thời kỳ đại dịch, việc này càng trở nên quan trọng khi khách hàng có nhu cầu cao về dịch vụ trực tuyến và nhanh chóng.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Đại dịch COVID-19 đã tạo ra nhiều thách thức cho ngành ngân hàng, đặc biệt là trong việc duy trì chất lượng dịch vụ. Các ngân hàng phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng và áp lực từ cạnh tranh. Việc thiếu hụt nguồn lực và công nghệ cũng là một trong những vấn đề lớn mà các ngân hàng phải giải quyết.

2.1. Thách Thức Về Chất Lượng Dịch Vụ Trong Thời Kỳ Đại Dịch

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bị ảnh hưởng nghiêm trọng do sự gia tăng nhu cầu về dịch vụ trực tuyến. Nhiều ngân hàng không kịp thời thích ứng với sự thay đổi này, dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng.

2.2. Vấn Đề Về Công Nghệ Và Nguồn Nhân Lực

Nhiều ngân hàng gặp khó khăn trong việc áp dụng công nghệ mới để cải tiến quy trình dịch vụ. Thiếu hụt nguồn nhân lực có kỹ năng cũng là một rào cản lớn trong việc triển khai các giải pháp công nghệ.

III. Phương Pháp Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng Qua BSC

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình dịch vụ ngân hàng là một phương pháp hiệu quả để cải tiến chất lượng dịch vụ. BSC giúp ngân hàng xác định các chỉ số quan trọng và theo dõi tiến độ thực hiện. Các ngân hàng có thể sử dụng BSC để tối ưu hóa quy trình nội bộ và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3.1. Áp Dụng BSC Để Đánh Giá Hiệu Quả Dịch Vụ

BSC cho phép ngân hàng đánh giá hiệu quả dịch vụ qua các chỉ số tài chính và phi tài chính. Điều này giúp ngân hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định cải tiến.

3.2. Tối Ưu Hóa Quy Trình Nội Bộ Qua BSC

BSC giúp ngân hàng xác định các điểm yếu trong quy trình nội bộ và từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến. Việc tối ưu hóa quy trình nội bộ không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của BSC Trong Ngân Hàng Quốc Tế

Nhiều ngân hàng quốc tế đã áp dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình dịch vụ và đạt được những kết quả tích cực. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Các ngân hàng này đã chứng minh rằng BSC là một công cụ hữu ích trong việc quản lý và cải tiến quy trình dịch vụ.

4.1. Kinh Nghiệm Từ Ngân Hàng HSBC

Ngân hàng HSBC đã áp dụng BSC để cải tiến quy trình dịch vụ và đạt được sự hài lòng cao từ khách hàng. Việc này giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh đại dịch.

4.2. Bài Học Từ Ngân Hàng Citibank

Citibank đã sử dụng BSC để tối ưu hóa quy trình dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Kinh nghiệm này có thể áp dụng cho các ngân hàng khác trong việc cải tiến quy trình dịch vụ.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Tương lai của quy trình dịch vụ ngân hàng sẽ phụ thuộc vào khả năng áp dụng công nghệ và cải tiến quy trình. Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng sẽ tiếp tục là một công cụ quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Các ngân hàng cần phải nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi của thị trường để duy trì sự cạnh tranh.

5.1. Xu Hướng Tương Lai Trong Ngành Ngân Hàng

Ngành ngân hàng sẽ tiếp tục phát triển với sự gia tăng của công nghệ số. Việc áp dụng BSC sẽ giúp ngân hàng theo kịp xu hướng này và cải tiến quy trình dịch vụ.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Đổi Mới Trong Ngân Hàng

Đổi mới là yếu tố then chốt giúp ngân hàng tồn tại và phát triển. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ hỗ trợ ngân hàng trong việc đổi mới quy trình dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình dịch vụ và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình dịch vụ tại ngân hàng TMCP. - Chương 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ tại một số ngân hàng quốc tế trong bối cảnh đại dịch Covid 19. - Chương 3: Bài học áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ tại ngân hàng TMCP quân đội. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH DỊCH VỤ VÀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP 1.1 Tổng quan về quy trình dịch vụ tại các ngân hàng TMCP 1.1 Khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và quy trình dịch vụ 1.1 Khái niệm về dịch vụ Theo Philip Kotler (1984) cha đẻ của Marketing cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến chuyển quyền sở hữu.

Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền và không gắn liền với sản phẩm vật chất’’. Theo Luật giá (2013), “dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật”. Trong Luật Thương mại (2005), cung ứng dịch vụ là hoạt động thương mại, theo đó một bên (sau đây gọi là bên cung ứng dịch vụ) có nghĩa vụ thực hiện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ (sau đây gọi là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ theo thỏa thuận. Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu.

Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất. Trên góc độ hàng hóa, dịch vụ là hàng hóa vô hình mang lại chuỗi giá trị thỏa mãn một nhu cầu nào đó của thị trường. Giá trị thỏa mãn nhu cầu mong đợi của người tiêu dùng, nó có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ - hiểu theo một cách chung nhất - là khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của một tổ chức, cá nhân nhằm cung cấp một hoặc một số dịch vụ 10 nhất định theo các tiêu chí được thỏa thuận (hoặc ngầm định thỏa thuận) trước giữa người cung cấp và người nhận dịch vụ với một mức giá xác định. Theo ISO 8002, chất lượng dịch vụ là “tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”.

Nói khác đi, chất lượng dịch vụ là yếu tố đặc trưng cho khả năng thỏa mãn của khách hàng đã được xác định hoặc ngầm định xác định trước trong những điều kiện nhất định. Chính yếu tố ngầm định hoặc mặc định làm cho khái niệm chất lượng dịch vụ đôi khi trở nên khá mơ hồ. Trên thực tế, cùng một dịch vụ được cung cấp, đối với khách hàng này là có chất lượng nhưng đối với khách hàng khác thì lại chưa đảm bảo chất lượng. Vì vậy, chất lượng dịch vụ không phải là một phạm trù tuyệt đối và không dễ đo lường một cách chính xác.

Chất lượng dịch vụ là khả năng thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, sự hài lòng của khách hàng là sự cảm nhận nên không phải là một khái niệm bất biến. Nó luôn thay đổi theo thời gian, điều kiện và hoàn cảnh. Theo quy luật chung, yêu cầu hài lòng của khách hàng ngày càng cao cùng với sự nâng cao của mức sống và sự phát triển kinh tế xã hội.

“Có voi đòi tiên” là quy luật dễ hiểu của người mua dịch vụ. Vì thế, đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng luôn là một sự đuổi bắt. Trong cuộc rượt đuổi ấy, người nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì người đó sẽ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Chất lượng dịch vụ là vô hình nên không dễ đo lường.

Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu đưa ra các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ. Điển hình trong số đó phải kể đến là mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984); mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985); mô hình đánh giá theo kết quả thực hiện của Cronin và Taylor (1992); mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự (1997)… Tuy nhiên, được nhắc đến và sử dụng nhiều hơn là mô hình của Parasuraman và cộng sự (1985) đến năm 1988 được đặt tên là mô hình SERVERQUAL. Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman đã cho thấy các nhân tố cấu phần hình thành chất lượng dịch vụ của một tổ chức bao gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài. 11 Thông tin Nhu cầu cá nhân của Kinh nghiệm quá truyền miệng khách hàng khứ Dịch vụ mong đợi (Chất lượng dịch vụ du lịch được khách hàng mong đợi) Khoảng cách 4 Dịch vụ cảm nhận (Dịch vụ du lịch thực tế mà Khách hàng khách hàng cảm nhận) Cung cấp dịch vụ Khoảng cách 1 Cung cấp dịch vụ (Chất lượng dịch vụ du lịch Thông tin đến thực tế được cung cấp cho khách hàng Khoảng khách hàng cách 5 Khoảng cách 3 Chuyển đổi nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ Khoảng cách 2 Nhận thức của người quản lý về mong đợi của khách hàng Hình 1.1 Mô hình SERVERQUAL (Nguồn: Phỏng theo Parasuraman và cộng sự (1985)) Với mô hình trên, trong một tổ chức luôn tồn tại 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ.

Khoảng cách 1 là khoảng cách giữa mức dịch vụ mong muốn của khách hàng với nhận thức của ngân hàng về mức độ mong muốn đó. Khoảng cách này sẽ được rút ngắn bằng cách liên tục khảo sát, thu nhập ý kiến của khách hàng về mức chất lượng dịch vụ kỳ vọng. Khoảng cách 2 là khoảng cách giữa việc nhận thức về mong đợi của khách hàng với việc chuyển các nhận thức đó vào các tiêu chí chất lượng. Đôi khi biết rất rõ mong muốn của khách hàng nhưng việc chuyển tải những mong muốn đó thành các tiêu chí cụ thể thì vẫn phát sinh những khoảng cách nhất định.

Khoảng cách 3 là khoảng cách giữa tiêu chuẩn, tiêu chí chất lượng với quá trình cung ứng dịch vụ thực tế. Khoảng cách 4 là khoảng cách giữa mức độ chất lượng cung ứng với mức độ được truyền thông với khách hàng. Nếu truyền thông khuếch đại thực tế 12 cũng sẽ tạo ra khoảng cách và ngược lại truyền thông không tốt cũng gây ra khoảng cách về đánh giá của khách hàng với mức chất lượng thực tế cung cấp. Khoảng cách 5 là khoảng cách giữa mức dịch vụ nhận được của khách hàng với mức kỳ vọng.

Nếu mức nhận được cao hơn kỳ vọng thì chất lượng dịch vụ đạt mức tuyệt vời. Tuy nhiên, nếu thấp hơn kỳ vọng sẽ được coi là chất lượng thấp. Theo ISO 9000, quản lý chất lượng là tổng hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính xác mục đích, chất lượng, trách nhiệm và triển khai chúng theo những phương tiện như lập kế hoạch, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng dưới một khuôn khổ hệ thống chất lượng. Thực chất của hoạt động quản lý chất lượng cũng như các hoạt động quản lý khác là một quy trình tuần hoàn PDCA (Plan - Do - Check - Adjust).

Nó là một quy trình có tổ chức, có phối hợp, có định hướng và liên tục cải tiến sau mỗi chu kỳ trải nghiệm để đạt đến một cấp độ hoàn thiện hơn. Hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng cũng sẽ gồm các công việc quản lý bên ngoài (với khách hàng) và quản lý công việc bên trong (dịch vụ nội bộ) trong mối quan hệ biện chứng nhằm hướng đến một mục tiêu là cải thiện năng suất và hiệu quả. Quản lý chất lượng dịch vụ bên ngoài gồm các công việc được thiết kế để rút ngắn khoảng cách dịch vụ gồm: Nhận biết kỳ vọng của khách hàng bằng việc thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng một cách thường xuyên nhất. Việc nhận biết kỳ vọng cũng như đánh giá sự hài lòng của khách hàng là nhân tố quyết định các khâu nghiệp vụ phục vụ khách hàng cả bên trong và bên ngoài.

Nếu ngân hàng không tổ chức tốt hệ thống thông tin nhận diện kỳ vọng của khách hàng dễ có thể bị khách hàng quay lưng. Ngoài việc nhận diện kỳ vọng và sự hài lòng của khách hàng, ngân hàng cần chủ động đưa ra các cam kết và tiêu chuẩn dịch vụ. Phương pháp này vừa là thước đo đánh giá giám sát từ bên trong ngân hàng vừa là nhân tố để khách hàng nhận diện về chất lượng phục vụ và bày tỏ sự hài lòng của mình đối với ngân hàng. Điều quan trọng nhất là các tiêu chuẩn dịch vụ và các cam kết SLA (Service Level Agreement) phải cụ thể, rõ ràng, hiện đại nhất vừa làm căn cứ phấn đấu của nhân viên ngân hàng vừa thể hiện một sự hứa hẹn và cam kết chất lượng với khách hàng của mình.

Nếu công tác quản lý chất lượng bên ngoài và việc quản lý chất lượng bên trong không được gắn kết thì việc quản lý sẽ là không có ý nghĩa. Trong 5 khoảng cách 13 chất lượng dịch vụ, 3 khoảng cách thuộc hoàn toàn về quy trình nội bộ của ngân hàng, hai khoảng cách còn lại thuộc cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Do vậy, quản lý các công việc nội bộ là việc chủ yếu trong quản lý chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Việc quản lý chất lượng dịch vụ nội bộ trở nên phức tạp hơn do các quy trình nội bộ tương đối phức tạp, vướng mắc trong sự tương tác giữa con người, giữa con người với công nghệ, giữa các cấp, ban ngành, giữa môi trường luật pháp và thể chế….

Một trong những công cụ bao trùm và có hiệu quả đó là thiết lập và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO.