Hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân tại ngân hàng MB chi nhánh Huế

Khám phá cách hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng cá nhân tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh Huế để nâng cao trải nghiệm dịch vụ.

• Tác giả: Thân Thị Hạnh Phương
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Ngọc Liêm
• Trường học: Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải Thiện Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng MB Chi Nhánh Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM Ơ
• MỤC LỤC
• 1. PHẦN I – MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu tổng quát:
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể:
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
• 1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
• 1.4.2. Phương pháp chọn mẫu
• 1.4.2.1. Xác định cỡ mẫu
• 1.4.2.2. Cách chọn mẫu
• 1.4.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
• 1.5. Kết cấu của đề tài
• 2. PHẦN II – NỘI DUNG CỦA NGHIÊN CỨU
• 2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 2.1.1. Khái quát về dịch vụ
• 2.1.1.1. Khái niệm về dịch vụ
• 2.1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ
• 2.1.2. Dịch vụ ngân hàng
• 2.1.2.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng
• 2.1.2.2. Chức năng của ngân hàng
• 2.1.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 2.1.3.1. Khái niệm về dịch vụ CSKH
• 2.1.3.2. Quy trình CSKH trong ngành dịch vụ ngân hàng
• 2.1.4. Chất lượng dịch vụ
• 2.1.4.1. Khái niệm về CLDV
• 2.1.4.2. Các thành phần cấu thành CLDV
• 2.1.5. Sự hài lòng của khách hàng
• 2.1.6. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
• 2.1.7. Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ tại Việt Nam
• 2.1.7.1. Mô hình đánh giá Nordic (Chất lượng kỹ thuật/ chức năng) của Gronross
• 2.1.7.2. Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ
• 2.1.8. Mô hình nghiên cứu
• 2.1.8.1. Mô hình SERVQUAL
• 2.1.8.2. Mô hình nghiên cứu và thang đo các yếu tố ảnh hướng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng TMCP Quân Đội chị nhánh Huế
• 2.1.8.2.1. Chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL:
• 2.1.8.2.2. Thiết kế thang đo
• 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH HUẾ
• 2.2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
• 2.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.2.1.2. Ý nghĩa của logo Ngân hàng Quân Đội MB
• 2.2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng
• 2.2.1.4. Các sản phNm dịch vụ của ngân hàng TMCP Quân Đội đang cung cấp
• 2.2.2. TỔNG QUAN VỀ N GÂN HÀN G THƯƠN G MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI N HÁN H HUẾ
• 2.2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của MBBank chi nhánh Huế
• 2.2.2.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý tại MBBank chi nhánh Huế
• 2.2.2.2.1. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của MBBank Hué
• 2.2.2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.2.2.3. Tình hình hoạt động của MBBank chi nhánh Huế
• 2.2.2.3.1. Tình hình nguồn nhân lực của công ty
• 2.2.2.3.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của MBBank Huế giai đoạn 2019-2021
• 2.2.2.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng
• 2.2.3. THỰC TRẠN G HOẠT ĐỘN G DNCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀN G TẠI MBBAN K CHI N HÁN H HUẾ
• 2.2.3.1. Giới thiệu về bộ máy CSKH
• 2.2.3.2. Quản lý khách hàng
• 2.2.3.2.1. Thu thập thông tin khách hàng
• 2.2.3.2.2. Xây dựng dữ liệu khách hàng
• 2.2.3.2.3. Phân chia khách hàng
• 2.2.3.3. Chủ trương CSKH cá nhân của MBBank Huế
• 2.2.3.3.1. Các quy định về CSKH cá nhân
• 2.2.3.3.2. Các yếu tố CSKH cá nhân
• 2.2.3.3.3. Quy trình CSKH cá nhân
• 2.2.3.3.4. Các hoạt động CSKH cá nhân
• 2.2.4. ĐÁN H GIÁ DNCH VỤ CSKH TẠI N GÂN HÀN G THƯƠN G MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI N HÁN H HUẾ
• 2.2.4.1. Thống kê mô tả số liệu khảo sát
• 2.2.4.1.1. Đặc điểm của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của N gân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế
• 2.2.4.1.2. N hận biết khách hàng khi sử dụng dịch vụ của MBBank Huế
• 2.2.4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo
• 2.2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá
• 2.2.4.3.1. Phân tích EFA đối với thang đo CLDV
• 2.2.4.3.2. Phân tích EFA với thang đo Sự hài lòng
• 2.2.4.4. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ CSKH tại MBBank chi nhánh Huế
• 2.2.4.4.1. Kiểm định hệ số tương quan
• 2.2.4.4.2. Phân tích AN OVA
• 2.2.4.4.3. Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính
• 2.2.4.5. Kiểm định sự khác biệt về đặc điểm của khách hàng đến sự hài lòng của khách hàng
• 2.2.4.6. Đánh giá của khách hàng về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ CSKH tại N gân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế
• 2.3. GIẢI PHÁP N ÂN G CAO CHẤT LƯỢN G DNCH VỤ CSKH TẠI N GÂN HÀN G MBBAN K HUẾ
• 2.3.1. Điểm mạnh và hạn chế tại ngân hàng MBBank chi nhánh Huế
• 2.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH cá nhân tại ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế
• 2.3.2.1. Đối với thành phần Sự đồng cảm
• 2.3.2.2. Đối với thành phần Sự đảm bảo
• 2.3.2.3. Đối với thành phần Sự tin cậy
• 2.3.2.4. Đối với thành phần Phương tiện hữu hình
• 2.3.2.5. Đối với thành phần Sự đáp ứng
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN N GHN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SPSS
• DA H MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DA H MỤC BẢ G, SƠ ĐỒ, HÌ H VẼ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Thiện Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MB Bank Huế

Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng MB chi nhánh Huế đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Ngân hàng không chỉ cung cấp các sản phẩm tài chính mà còn cần tạo ra giá trị gia tăng thông qua dịch vụ chăm sóc khách hàng. Việc cải thiện dịch vụ này không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn thu hút khách hàng mới, từ đó tăng trưởng doanh thu cho ngân hàng.

1.1. Khái Niệm Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng bao gồm các hoạt động hỗ trợ, tư vấn và giải quyết vấn đề cho khách hàng. Điều này không chỉ giúp khách hàng cảm thấy hài lòng mà còn tạo dựng lòng tin và sự trung thành với ngân hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công của ngân hàng. Theo nghiên cứu của Thủ tướng Chính phủ Phạm Minh Chính (2022), ngân hàng cần phải nỗ lực hơn nữa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MB Bank Huế

Mặc dù MB Bank Huế đã có những nỗ lực trong việc cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như thiếu hụt thông tin, quy trình chăm sóc khách hàng chưa đồng bộ và sự không hài lòng của khách hàng vẫn tồn tại.

2.1. Thiếu Thông Tin Về Khách Hàng

Việc thu thập và quản lý thông tin khách hàng chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến việc ngân hàng không thể đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

2.2. Quy Trình Chăm Sóc Khách Hàng Chưa Đồng Bộ

Quy trình chăm sóc khách hàng tại MB Bank Huế còn thiếu sự đồng bộ giữa các phòng ban, gây khó khăn trong việc cung cấp dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả.

III. Phương Pháp Cải Thiện Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MB Bank Huế

Để cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, MB Bank Huế cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình và ứng dụng công nghệ thông tin là những giải pháp quan trọng.

3.1. Đào Tạo Nhân Viên Về Kỹ Năng Chăm Sóc Khách Hàng

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kiến thức để tư vấn và hỗ trợ khách hàng một cách tốt nhất.

3.2. Cải Tiến Quy Trình Chăm Sóc Khách Hàng

Cải tiến quy trình chăm sóc khách hàng giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn. Việc chuẩn hóa quy trình sẽ giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MB Bank Huế

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng. Việc ứng dụng các phần mềm quản lý khách hàng và hệ thống phản hồi sẽ giúp ngân hàng nắm bắt nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.

4.1. Sử Dụng Phần Mềm Quản Lý Khách Hàng

Phần mềm quản lý khách hàng giúp ngân hàng theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp chăm sóc phù hợp.

4.2. Hệ Thống Phản Hồi Khách Hàng

Hệ thống phản hồi giúp ngân hàng nhận diện nhanh chóng các vấn đề mà khách hàng gặp phải, từ đó có biện pháp khắc phục kịp thời.

V. Kết Quả Nghiên Cứu Về Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MB Bank Huế

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng đã mang lại nhiều lợi ích cho MB Bank Huế. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ và có xu hướng quay lại sử dụng dịch vụ của ngân hàng.

5.1. Đánh Giá Của Khách Hàng Về Chất Lượng Dịch Vụ

Khách hàng đánh giá cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MB Bank Huế, đặc biệt là sự tận tâm và chuyên nghiệp của nhân viên.

5.2. Tăng Trưởng Số Lượng Khách Hàng

Sự cải thiện trong dịch vụ chăm sóc khách hàng đã giúp MB Bank Huế thu hút thêm nhiều khách hàng mới, đồng thời giữ chân khách hàng cũ.

VI. Kết Luận Và Hướng Đi Tương Lai Của Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MB Bank Huế

Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MB Bank Huế cần tiếp tục được cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng cần chú trọng đến việc áp dụng công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ.

6.1. Định Hướng Phát Triển Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng

MB Bank Huế cần xây dựng một chiến lược phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng bền vững, tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng.

6.2. Tương Lai Của Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MB Bank

Tương lai của dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MB Bank Huế sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa tại Việt Nam và xu thế hội nhập quốc tế sâu rộng, ngành ngân hàng giữ vai trò huyết mạch trong việc dẫn dắt và điều tiết nguồn vốn kinh tế. Sự gia tăng cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại đòi hỏi mỗi tổ chức tài chính phải xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng biệt, không chỉ thông qua đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tài chính mà còn qua việc duy trì lượng khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng mới. Tư duy kinh doanh hiện đại chuyển dịch trọng tâm sang khách hàng, đưa hoạt động chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp dịch vụ.

Xuất phát từ quá trình thực tập và tiếp cận thực tế tại Bộ phận Hỗ trợ dịch vụ khách hàng thuộc Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Quân Đội chi nhánh Huế (MBBank Huế), tác giả Thân Thị Hạnh Phương thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác này.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu tổng quát: Nhìn nhận và đánh giá tổng quan về dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng cá nhân tại đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các mô hình khoa học liên quan đến dịch vụ, chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng.
   • Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng cá nhân tại MBBank chi nhánh Huế giai đoạn 2019–2021.
   • Đo lường mức độ đánh giá và sự hài lòng của khách hàng cá nhân đối với các thành phần chất lượng dịch vụ CSKH, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại chi nhánh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ các hoạt động chăm sóc khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế.
• Phạm vi không gian: Trụ sở MBBank chi nhánh Huế (số 07 Nguyễn Tri Phương, phường Phú Hội, TP. Huế) và các phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn TP. Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh, nhân sự và tài chính được thu thập trong giai đoạn 2019–2021; dữ liệu sơ cấp từ điều tra khảo sát khách hàng cá nhân được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý thuyết tiếp thị dịch vụ và quản trị chất lượng hiện đại, kết hợp phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (định tính và định lượng):

1. Khung lý thuyết và mô hình ứng dụng

• Lý thuyết dịch vụ và dịch vụ ngân hàng: Kế thừa định nghĩa dịch vụ của Adrian Payne, J. William Stanton, Philip Kotler & Armstrong (2006) và Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ (AMA, 1960); làm rõ 5 đặc tính cơ bản của dịch vụ (tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không đồng nhất, tính không thể cất trữ, và sự tham gia của khách hàng). Khái niệm dịch vụ ngân hàng được tiếp cận theo quan điểm của Trịnh Bá Tửu (2005).
• Mô hình chất lượng kỹ thuật / chức năng (Nordic Model): Do Christian Grönroos (1984) khởi xướng, phân định chất lượng dịch vụ thành chất lượng kỹ thuật (dịch vụ được cung cấp là gì), chất lượng chức năng (dịch vụ được chuyển giao như thế nào) và yếu tố hình ảnh thương hiệu.
• Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (GAP Model): Do Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985) đề xuất, phân tích sai lệch từ GAP 1 đến GAP 4 dẫn đến khoảng cách tổng hợp GAP 5 (sai lệch giữa dịch vụ kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận thực tế).
• Mô hình SERVQUAL và Thang đo nghiên cứu: Dựa trên thang đo hiệu chỉnh của Parasuraman và cộng sự (1988), tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 thành phần tác động đến chất lượng dịch vụ CSKH cá nhân: Phương tiện hữu hình, Sự tin cậy, Sự đáp ứng, Sự đảm bảo và Sự đồng cảm.
• Mối quan hệ chất lượng dịch vụ và sự hài lòng: Tiếp cận theo khung phân tích của Spreng & Mackoy (1996), Cronin & Taylor (1992), Zeithaml & Bitner (2000), khẳng định chất lượng dịch vụ là tiền đề nhân quả dẫn đến sự hài lòng của khách hàng.

2. Phương pháp thu thập dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, báo cáo hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019–2021 do MBBank chi nhánh Huế cung cấp, cùng hệ thống tài liệu từ sách báo chuyên ngành và các kênh thông tin chính thống.
• Dữ liệu sơ cấp:
  • Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn trực tiếp nhân viên, cán bộ quản lý tại Bộ phận Hỗ trợ dịch vụ khách hàng nhằm nhận diện quy trình thực tế; khảo sát thử nghiệm trên nhóm khách hàng cá nhân để điều chỉnh từ ngữ của bảng câu hỏi.
  • Nghiên cứu định lượng: Thu thập thông qua phát phiếu điều tra cấu trúc gồm 3 phần (thông tin sử dụng dịch vụ, 22 biến quan sát đo lường 5 thành phần chất lượng dịch vụ trên thang đo Likert 5 điểm từ 1 - "Hoàn toàn không đồng ý" đến 5 - "Hoàn toàn đồng ý", và thông tin nhân khẩu học).

3. Phương pháp chọn mẫu và xác định quy mô mẫu

Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất đối với khách hàng cá nhân đến giao dịch trực tiếp tại quầy và khảo sát trực tuyến. Quy mô mẫu được xác định dựa trên hai tiêu chuẩn kỹ thuật:

Phương pháp phân tích	Cơ sở xác định kích thước mẫu	Công thức tính toán	Cỡ mẫu yêu cầu
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)	Hair và cộng sự (2014): Tỷ lệ số quan sát trên một biến phân tích tối thiểu là 5:1	$n = 5 \times m$ ($m = 22$ biến quan sát)	$n \ge 110$
Phân tích hồi quy tuyến tính bội	Quy tắc kiểm định mô hình hồi quy đa biến	$n \ge 50 + 8 \times m$ ($m = 5$ biến độc lập)	$n \ge 90$

Để đảm bảo đáp ứng cả hai điều kiện và bù đắp tỷ lệ sai sót/không phản hồi, số lượng phiếu khảo sát phát ra dự kiến là 125 phiếu (cỡ mẫu tối thiểu xử lý đạt 110 quan sát).

4. Quy trình xử lý và phân tích dữ liệu

Dữ liệu khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 26.0 và Excel thông qua các bước kiểm định:

• Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (loại biến có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3; thang đo đạt độ tin cậy khi Alpha $\ge 0,6$).
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép trích Principal Component Analysis và phép xoay Varimax (điều kiện: $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có $\text{Sig.} < 0,05$, $\text{Eigenvalue} \ge 1$, tổng phương sai trích $\text{TVE} \ge 50%$, hệ số tải nhân tố $\text{Factor Loading} \ge 0,5$).
• Phân tích tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối liên hệ tuyến tính trước khi đưa vào mô hình hồi quy.
• Phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số tác động ($\beta$) của 5 thành phần đến mức độ hài lòng chung.
• Kiểm định One-Way ANOVA (với điều kiện kiểm định tính đồng nhất phương sai Levene's Test có $\text{Sig.} > 0,05$) và kiểm định One-Sample T-Test với mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về dịch vụ, phân loại dịch vụ ngân hàng truyền thống (nhận tiền gửi, thanh toán, tín dụng thương mại, ngoại hối...) và hiện đại (cho vay tiêu dùng, ngân hàng điện tử, bảo hiểm liên kết, thẻ thông minh). Tác giả làm rõ bản chất công tác chăm sóc khách hàng trong ngân hàng với 3 yếu tố quyết định gồm: yếu tố sản phẩm, yếu tố thuận tiện và yếu tố con người.

Khóa luận phân tích 6 trụ cột trong quy trình chăm sóc khách hàng ngân hàng:

1. Nâng cao kiến thức tài chính cho khách hàng thông qua cố vấn và tài liệu số.
2. Quản trị dữ liệu khách hàng theo ngữ cảnh (Contextual Data) và hệ thống CRM.
3. Tối ưu hóa trải nghiệm đa kênh (kết hợp nền tảng số và chi nhánh truyền thống).
4. Đào tạo và chuẩn hóa đội ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp.
5. Thiết lập kênh thu thập ý kiến phản hồi định kỳ.
6. Duy trì tính linh hoạt và khả năng thích ứng với biến động thị trường.

Mô hình nghiên cứu được xây dựng gồm 22 biến quan sát thuộc 5 nhóm nhân tố SERVQUAL:

Mã hóa nhân tố	Tên nhân tố	Số lượng biến	Nội dung đo lường chính
PTHH	Phương tiện hữu hình	4 biến (PTHH_1 đến PTHH_4)	Vị trí chi nhánh thuận tiện, cơ sở vật chất khang trang, tác phong nhân viên gọn gàng, hệ thống cây ATM/CRM bố trí đầy đủ.
STC	Sự tin cậy	5 biến (STC_1 đến STC_5)	Thực hiện đúng cam kết, giải quyết khiếu nại nhanh chóng, không để khách chờ lâu, thông báo giao dịch rõ ràng, bảo mật thông tin.
SDU	Sự đáp ứng	4 biến (SDU_1 đến SDU_4)	Đa dạng kênh thông báo, thực hiện đúng yêu cầu từ lần đầu, thái độ phục vụ không phiền hà, chăm sóc chu đáo trong giờ cao điểm.
SDB	Sự đảm bảo	4 biến (SDB_1 đến SDB_4)	Trình độ chuyên môn của nhân viên, tạo cảm giác an toàn khi giao dịch, cử chỉ lịch sự nhẹ nhàng, kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ tốt.
SDC	Sự đồng cảm	5 biến (SDC_1 đến SDC_5)	Thông báo chính sách ưu đãi/quà tặng, quan tâm vào các dịp lễ/tết/sinh nhật, tiếp nhận phản hồi tích cực, ưu tiên giải quyết khó khăn, thời gian giao dịch linh hoạt.

---

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) và chi nhánh Huế:

• Ngân hàng MB: Thành lập ngày 04/11/1994 trực thuộc Bộ Quốc phòng, khởi điểm với 20 tỷ đồng vốn điều lệ và 25 nhân sự tại Hà Nội. Đến cuối năm 2018, quy mô vốn điều lệ đạt 21.605 tỷ đồng, 101 chi nhánh cùng 8.897 cán bộ nhân viên. MB định vị tầm nhìn 2022–2026 lọt "Top 3 thị trường về hiệu quả, hướng đến Top đầu châu Á" theo phương châm "Tăng tốc số - Hấp dẫn khách hàng - Hiệp lực tập đoàn - An toàn bền vững".
• MBBank chi nhánh Huế: Thành lập ngày 12/02/2007 (địa chỉ ban đầu tại số 11 Lý Thường Kiệt). Đến ngày 03/08/2020, Hội đồng Quản trị MB ban hành quyết định chuyển trụ sở chi nhánh về tòa nhà số 07 Nguyễn Tri Phương, phường Phú Hội, TP. Huế. Chi nhánh quản lý mạng lưới 3 phòng giao dịch phụ thuộc:
  • Phòng giao dịch Nam Tràng Tiền: Số 11 Lý Thường Kiệt, phường Phú Nhuận, TP. Huế.
  • Phòng giao dịch Bắc Tràng Tiền: Số 67 Đinh Tiên Hoàng, phường Thuận Thành, TP. Huế.
  • Phòng giao dịch Nam Vĩ Dạ: Số 109 Phạm Văn Đồng, phường Vĩ Dạ, TP. Huế.

Cơ cấu tổ chức của MBBank Huế được phân cấp quản lý chặt chẽ:

                      [ Giám đốc chi nhánh ]
                                |
        +-----------------------+-----------------------+
        |                                               |
[ PGD Kinh doanh ]                              [ PGD Dịch vụ ]
        |                                               |
  +-----+-----+                                   +-----+-----+
  |           |                                   |           |
Phòng       Phòng                               Phòng       Phòng
KHDN        KHCN                                DVKH        GD...

(Bao gồm các bộ phận chức năng: Quan hệ khách hàng KHDN/KHCN, Dịch vụ khách hàng, Hỗ trợ tín dụng, Hành chính, Ngân quỹ và các Phòng Giao dịch phụ thuộc).

Danh mục sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng cá nhân tại chi nhánh bao gồm:

Nhóm sản phẩm dịch vụ	Các dòng sản phẩm cụ thể tại chi nhánh
Sản phẩm thẻ	Thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng quốc tế MB Visa, thẻ trả trước.
Dịch vụ ngân hàng điện tử	App MBBank (mở tài khoản eKYC, vay online, tiết kiệm online, chuyển tiền, thanh toán hóa đơn).
Sản phẩm cho vay vốn	Vay thế chấp bất động sản/nhà đất, vay tín chấp tiêu dùng cá nhân.
Sản phẩm tiền gửi	Tiết kiệm có kỳ hạn, tiền gửi không kỳ hạn, các gói ưu đãi tích lũy quà tặng.
Bảo hiểm nhân thọ (MB Ageas)	Gói Kiến Tạo Ước Mơ, Ngày Mai Sẵn Sàng, Hành Trình Hạnh Phúc, Món Quà Phú Quý, Vững Tương Lai.

Chương này phân tích thực trạng công tác quản trị dữ liệu khách hàng cá nhân qua hệ thống CRM, quy trình giao dịch tại quầy, quy chuẩn đồng phục và nhận diện thương hiệu. Phần phân tích định lượng tập trung vào kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA cho 5 nhóm biến độc lập và 1 biến phụ thuộc "Sự hài lòng", kiểm định tương quan, phân tích hồi quy xác định mức độ tác động của từng nhân tố đến sự hài lòng của khách hàng, cùng các kiểm định One-Way ANOVA và T-Test về sự khác biệt theo đặc điểm nhân khẩu học.

---

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH tại Ngân hàng MBBank Huế

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và kiểm định mô hình, tác giả tổng hợp điểm mạnh, điểm hạn chế tại chi nhánh và đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể gắn liền với 5 thành phần chất lượng dịch vụ:

1. Giải pháp nâng cao Sự đồng cảm (SDC): Tối ưu hóa việc ghi nhận dữ liệu cá nhân (ngày sinh nhật, ngày kỷ niệm) trên phần mềm để gửi lời chúc và quà tặng kịp thời; chủ động cung cấp thông tin chương trình ưu đãi phù hợp với từng nhóm khách hàng; linh hoạt hóa thời gian giao dịch tại các phòng giao dịch.
2. Giải pháp củng cố Sự đảm bảo (SDB): Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về chuyên môn nghiệp vụ tài chính - ngân hàng; rèn luyện kỹ năng giao tiếp chuẩn mực, thái độ hòa nhã, tăng cường bồi dưỡng năng lực ngoại ngữ (tiếng Anh) cho giao dịch viên phục vụ khách hàng nước ngoài tại địa bàn du lịch Huế.
3. Giải pháp tăng cường Sự tin cậy (STC): Cam kết xử lý giao dịch đúng thời gian quy định; xây dựng quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại minh bạch, rút ngắn thời gian chờ đợi tại quầy giao dịch; thắt chặt quy trình bảo mật thông tin tài khoản và dữ liệu giao dịch của khách hàng cá nhân.
4. Giải pháp hoàn thiện Phương tiện hữu hình (PTHH): Tiếp tục nâng cấp cơ sở vật chất quầy giao dịch khang trang, hiện đại; bảo trì định kỳ hệ thống máy móc, thiết bị xếp hàng tự động, màn hình hiển thị; khảo sát lắp đặt thêm các điểm máy ATM/CRM tự động tại các vị trí tập trung dân cư nhằm hỗ trợ nộp/rút tiền 24/7 thuận tiện.
5. Giải pháp nâng cao Mức độ đáp ứng (SDU): Mở rộng các kênh thông tin tiếp cận khách hàng; chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ để giải quyết chính xác hồ sơ ngay từ lần giao dịch đầu tiên; bố trí nhân sự điều phối hỗ trợ kịp thời trong các khung giờ cao điểm để tránh tình trạng quá tải.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa mô hình đánh giá chất lượng CSKH: Khóa luận đã chuyển hóa thành công mô hình SERVQUAL tổng quát thành bộ thang đo định lượng gồm 5 thành phần và 22 biến quan sát thích ứng với đặc thù giao dịch khách hàng cá nhân tại ngân hàng thương mại cấp chi nhánh.
• Làm rõ thực trạng chăm sóc khách hàng cá nhân tại MBBank Huế: Khóa luận đã phân tích chi tiết cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, cơ cấu sản phẩm dịch vụ bán lẻ và mạng lưới hoạt động của MBBank trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2019–2021.
• Đóng góp về mặt thực tiễn quản trị: Cung cấp cho Ban Giám đốc và cán bộ quản lý Phòng Dịch vụ khách hàng MBBank chi nhánh Huế các căn cứ định lượng về mức độ ảnh hưởng của các thành phần (Phương tiện hữu hình, Sự tin cậy, Sự đáp ứng, Sự đảm bảo, Sự đồng cảm) tới sự hài lòng của khách hàng, làm cơ sở thực hiện các chương trình cải tiến dịch vụ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với quy mô mẫu giới hạn ($N = 110–125$), thu thập chủ yếu từ khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại quầy trong khoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2022, do đó tính đại diện tổng thể cho toàn bộ khách hàng cá nhân của MBBank Huế có thể chưa tuyệt đối.
• Hạn chế về phạm vi không gian: Khóa luận chỉ giới hạn khảo sát tại chi nhánh Huế và 3 phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn TP. Huế, chưa mở rộng so sánh với các chi nhánh MBBank khác trong khu vực miền Trung hoặc các ngân hàng thương mại đối thủ.
• Hướng mở nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng quy mô mẫu bằng phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng; đưa thêm các biến số trung gian hoặc biến điều tiết (như sự chuyển đổi số, lòng trung thành thương hiệu, chi phí chuyển đổi) vào mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng: Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Tài chính - Ngân hàng đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề tài nghiên cứu khoa học về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
• Nội dung giá trị cao:
  • Quy trình thiết kế thang đo SERVQUAL 22 biến quan sát và công thức xác định cỡ mẫu cho mô hình kết hợp EFA và Hồi quy tuyến tính đa biến.
  • Phương pháp xây dựng quy trình CSKH ngân hàng dựa trên tích hợp hệ sinh thái đa kênh (Omni-channel) và nền tảng CRM.
  • Tài liệu thực tế về cơ cấu tổ chức, mạng lưới phòng giao dịch và danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh ngân hàng thương mại.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào làm cơ sở phân tích chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng?

Khóa luận sử dụng mô hình SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1988), bao gồm 5 thành phần chất lượng: Phương tiện hữu hình (4 biến), Sự tin cậy (5 biến), Sự đáp ứng (4 biến), Sự đảm bảo (4 biến) và Sự đồng cảm (5 biến), kết hợp với mô hình khoảng cách chất lượng (GAP Model) và mô hình chất lượng Nordic của Grönroos (1984).

2. Cỡ mẫu khảo sát trong khóa luận được tính toán như thế nào?

Cỡ mẫu được tính toán dựa trên hai tiêu chuẩn: phân tích nhân tố khám phá EFA ($n \ge 5 \times 22 \text{ biến} = 110$) theo Hair và cộng sự (2014) và phân tích hồi quy đa biến ($n \ge 50 + 8 \times 5 \text{ biến độc lập} = 90$). Tác giả đã xác định cỡ mẫu tối thiểu là 110 và phát ra dự kiến 125 phiếu khảo sát qua hình thức trực tiếp và trực tuyến.

3. MBBank chi nhánh Huế được thành lập từ khi nào và hiện đặt trụ sở tại đâu?

MBBank chi nhánh Huế được thành lập vào ngày 12/02/2007 (ban đầu tại số 11 Lý Thường Kiệt). Từ ngày 03/08/2020, trụ sở chi nhánh được chuyển sang một phần tầng 1, 2, 3 tòa nhà số 07 Nguyễn Tri Phương, phường Phú Hội, TP. Huế, đồng thời quản lý 3 phòng giao dịch phụ thuộc: Nam Tràng Tiền, Bắc Tràng Tiền và Nam Vĩ Dạ.

4. Thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH tại MBBank Huế bao gồm bao nhiêu biến quan sát?

Hệ thống thang đo gồm tổng cộng 22 biến quan sát đo lường 5 thành phần chất lượng dịch vụ, được đánh giá thông qua thang đo khoảng Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý), kết hợp các biến định danh về hành vi sử dụng và thông tin nhân khẩu học của khách hàng.

5. Khóa luận đề xuất các nhóm giải pháp nâng cao chất lượng CSKH tập trung vào những nội dung nào?

Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp tương ứng với 5 thành phần SERVQUAL: nâng cao sự đồng cảm (chính sách tri ân, chúc mừng sinh nhật, ưu đãi cá nhân hóa), củng cố sự đảm bảo (đào tạo nghiệp vụ, thái độ và ngoại ngữ cho giao dịch viên), tăng cường sự tin cậy (đúng hẹn, bảo mật thông tin), hoàn thiện phương tiện hữu hình (cải tạo cơ sở vật chất quầy giao dịch, mở rộng máy ATM/CRM), và nâng cao sự đáp ứng (xử lý nhanh giờ cao điểm, giảm thời gian chờ đợi).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Thân Thị Hạnh Phương là một công trình nghiên cứu ứng dụng hoàn chỉnh về quản trị chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại bán lẻ. Đề tài đã hệ thống hóa chặt chẽ khung lý thuyết SERVQUAL, triển khai phương pháp định lượng bài bản thông qua phân tích dữ liệu khảo sát khách hàng cá nhân tại MBBank chi nhánh Huế. Các phân tích thực trạng và hệ thống giải pháp được đề xuất có giá trị thực tiễn rõ nét, hỗ trợ chi nhánh nâng cao trải nghiệm khách hàng và củng cố năng lực cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại N gân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế trong thời gian gần đây. 8 SVTH: THÂ THN HẠ H PHƯƠ G KHÓA LUẬ TỐT GHIỆP GVHD: TH.S LÊ GỌC LIÊM PHẦ II – ỘI DU G CỦA GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘ G CHĂM SÓC KHÁCH HÀ G CỦA DOA H GHIỆP.1 Khái quát về dịch vụ 1.1 Khái niệm về dịch vụ Adrian Payne nhận định “Dịch vụ là một hoạt động có một yếu tố vô hình gắn liền với nó và liên quan đến sự tương tác của nhà cung cấp dịch vụ với khách hàng hoặc với tài sản thuộc về khách hàng. Dịch vụ không liên quan đến việc chuyển giao quyền sở hữu đầu ra” Còn theo J. William Stanton, “Dịch vụ là những hoạt động vô hình có thể nhận dạng riêng biệt, về cơ bản mang lại sự thỏa mãn mong muốn và không nhất thiết phải gắn liền với việc bán một sản phN m hoặc một dịch vụ khác”. Kotler và Armstrong định nghĩa “Dịch vụ là một hoạt động hoặc lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên khác về cơ bản là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu bất kỳ thứ gì.

Sản xuất của nó có thể có hoặc có thể không gắn với một sản phN m vật chất”. Theo Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ (1960), “Dịch vụ là các hoạt động, lợi ích hoặc sự thỏa mãn được cung cấp để bán hoặc được cung cấp liên quan đến việc bán hàng hóa”. Từ những định nghĩa được đưa ra, ta có thể hiểu rằng dịch vụ chính là những hoạt động sáng tạo của con người, nó không tồn tại dưới dạng vật chất do một bên cung cấp cho bên khác nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của sản xuất và tiêu dùng. Về cơ bản kết quả hoạt động dịch vụ là vô hình và thường không dẫn đến quyền sở hữu bất kỳ yếu tố sản xuất nào.

Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ xảy ra đồng thời.2 Đặc điểm của dịch vụ Dịch vụ sẽ có năm đặc điểm thể hiện đặc trưng riêng dùng để phân biệt ngành dịch vụ với những ngành khác. Thứ nhất là tính vô hình: Tính vô hình của dịch vụ được thể hiện thông qua quá trình hoạt động được người cung cấp dịch vụ cung cấp, dịch vụ khác với các sản phN m vật chất là nó không thể hiện qua những đặc tính về các giác quan, chúng không 9 SVTH: THÂ THN HẠ H PHƯƠ G KHÓA LUẬ TỐT GHIỆP GVHD: TH.S LÊ GỌC LIÊM thể được nhìn, nếm, cảm nhận, ngửi, nghe trước khi mua. Hay nói dễ hiểu rằng khách hàng sẽ không thể cảm nhận được dịch vụ trước khi được cung cấp dịch vụ. Thứ hai là tính không thể tách rời: Dịch vụ thường được sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc.

Còn đối với hàng hóa vật chất, chúng được sản xuất thành sản phN m, được phân phối qua nhiều khâu trung gian rồi mới được tiêu thụ. Tuy nhiên, về dịch vụ, nó không thể làm được nếu không có nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, nhà cung cấp dịch vụ trở thành một phần của dịch vụ. Thứ ba là tính không đồng nhất: Chất lượng của một dịch vụ chủ yếu phụ thuộc vào người tạo ra nó, vì những người tạo ra sản phN m hoặc dịch vụ có những khả năng khác nhau, có thể dẫn đến chất lượng kém và số lượng khác nhau trong các điều kiện môi trường, tình huống và trạng thái tâm sinh lý khác nhau.

Không có chất lượng đồng nhất; điều đó cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của một nhà cung cấp dịch vụ đều có tiếp xúc với người tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách hàng xem như một phần không thể thiếu của sản phN m hoặc dịch vụ. N goài ra, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng Thứ bốn là tính không thể cất trữ: Tính không thể cất trữ được là kết quả của tính vô hình và không thể phân chia. Ở đây, nhà cung cấp dịch vụ không lưu trữ dịch vụ, nhưng khả năng cung cấp dịch vụ lần sau. Một dịch vụ chỉ tồn tại khi nó được cung cấp.

Vì vậy, không thể sản xuất đại trà để tích trữ, khi thị trường có nhu cầu mới bán ra. Thứ năm là sự tham gia của khách hàng vào quá trình dịch vụ: Cuối cùng, đặc điểm của dịch vụ bao gồm sự tham gia của người dùng. Trên thực tế, người dùng tham gia vào mọi hoạt động sản xuất dịch vụ. Mặc dù người dùng không bắt buộc phải có mặt tại địa điểm thực hiện dịch vụ, nhưng người dùng vẫn tham gia vào tất cả quá trình sản xuất dịch vụ.

Một dịch vụ không thể tách rời khỏi nhà cung cấp của nó, cũng như không thể tách rời khỏi người dùng của nó.2 Dịch vụ ngân hàng 1.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng Theo Trịnh Bá Tửu (2005), ở nước ta hiện nay chưa có định nghĩa rõ ràng về khái niệm dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, có hai luồng quan điểm khác nhau về dịch vụ ngân hàng như sau: 10 SVTH: THÂ THN HẠ H PHƯƠ G KHÓA LUẬ TỐT GHIỆP GVHD: TH.S LÊ GỌC LIÊM Quan điểm thứ nhất cho rằng: dịch vụ ngân hàng không thuộc phạm vi kinh doanh tiền tệ và các hoạt động nghiệp vụ theo chức năng của một trung gian tài chính (cho vay, huy động tiền gửi…), chỉ những hoạt động không thuộc nội dung nói trên mới gọi là dịch vụ ngân hàng. Quan điểm thứ hai thì cho rằng: tất cả các hoạt động nghiệp vụ của một ngân hàng thương mại đều được coi là hoạt động dịch vụ. N gân hàng là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Quan điểm này phù hợp với thông lệ quốc tế. Trong phân tổ các ngành kinh tế của Tổng cục Thống kê Việt N am, ngân hàng là ngành được phân bổ trong lĩnh vực dịch vụ. N hư vậy, có thể được hiểu dịch vụ ngân hàng là các dịch vụ về vốn, tiền tệ, thanh toán,… mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lời, sinh hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản… và ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ giá hay thu phí thông qua dịch vụ ấy. Trong xu hướng phát triển ngân hàng hiện nay, ngân hàng được coi như là một siêu thị dich vụ, một bách hóa tài chính với hàng trăm, thậm chí hàng nghìn dịch vụ khác nhau tùy theo cách phân loại và tùy theo trình độ phát triển của từng ngân hàng.2 Chức năng của ngân hàng - Phát hành tiền, trong các hình thức tiền giấy và các tài khoản vãng lai cho séc hoặc thanh toán theo lệnh của khách hàng.

N hững yêu cầu này trên các ngân hàng có thể hoạt động như tiền bạc bởi vì chúng có thể thỏa thuận hoặc có thể chi trả theo yêu cầu, và do đó có ngang giá trị. Chúng là có thể chuyển nhượng một cách hiệu quả chỉ bởi việc giao đi, trong trường hợp của tiền giấy, hoặc bằng cách rút một tấm séc mà ngân hàng có thể nhận thanh toán hoặc trả tiền mặt. - Hoạt động mạng lưới và giải quyết thanh toán - các ngân hàng hoạt động như các đại lý thu thập và trả tiền cho khách hàng, tham gia thanh toán bù trừ liên ngân hàng và các hệ thống giải quyết thanh toán để thu thập, trình bày, được trình bày với, và chi trả các công cụ thanh toán. Điều này cho phép các ngân hàng tiết kiệm các dự trữ được nắm giữ để giải quyết các khoản thanh toán, do các thanh toán tiền đi và về bù trừ cho nhau.

N ó cũng cho phép bù trừ của các dòng thanh toán giữa các khu vực địa lý, giảm chi phí giải quyết giữa chúng. 11 SVTH: THÂ THN HẠ H PHƯƠ G KHÓA LUẬ TỐT GHIỆP GVHD: TH.S LÊ GỌC LIÊM - Trung gian tín dụng - các ngân hàng vay và cho vay back-to-back trên tài khoản của mình như những người đàn ông trung niên. - Cải thiện chất lượng tín dụng - các ngân hàng cho vay tiền đối với các người vay thương mại và cá nhân thông thường (chất lượng tín dụng thông thường), nhưng là những người vay chất lượng cao. Cải thiện đến từ sự đa dạng hóa tài sản và vốn của ngân hàng mà cung cấp một bộ đệm để hấp thụ thua lỗ mà không vỡ nợ về các nghĩa vụ của nó.

Tuy nhiên, tiền giấy và tiền gửi nói chung không có bảo đảm; nếu các ngân hàng gặp khó khăn và cam kết các tài sản là bảo đảm, nâng cao kinh phí nó cần thiết để tiếp tục hoạt động, điều này đặt người nắm giữ tiền và người gửi tiền ở một vị trí trực thuộc kinh tế. - Không phù hợp trách nhiệm tài sản/Chuyển đổi đáo hạn - các ngân hàng vay nhiều hơn trên nợ nhu cầu và nợ ngắn hạn, nhưng cung cấp các khoản vay dài hạn hơn. N ói cách khác, họ vay ngắn và cho vay dài. Với chất lượng tín dụng mạnh hơn hầu hết người đi vay khác, các ngân hàng có thể làm điều này bằng cách tập hợp các phát hành (ví dụ như nhận tiền gửi và phát hành tiền giấy) và các chuộc lại (ví dụ như các rút tiền và chuộc lại tiền giấy), duy trì dự trữ tiền mặt, đầu tư vào các chứng khoán có thể trao đổi trên thị trường mà có thể dễ dàng chuyển đổi thành tiền mặt nếu cần thiết, và nâng cao kinh phí thay thế khi cần thiết từ nhiều nguồn khác nhau (ví dụ như thị trường tiền mặt bán buôn và thị trường chứng khoán).

- Sáng tạo tiền – bất cứ khi nào một ngân hàng cho ra một khoản vay trong một hệ thống hoạt động ngân hàng dự trữ phân đoạn, một tổng số tiền ảo mới được tạo ra Các dịch vụ truyền thống của ngân hàng - N hận tiền gửi - Cung cấp các tài khoản giao dich - Thực hiện trao đổi ngoại tệ (dịch vụ ngoại hối) - Chiết khấu thương phiếu và cho vay thương mại - Cung cấp dịch vụ ủy thác - Bảo quản vật có giá trị - Tài trợ các hoạt động của Chính phủ - 12 SVTH: THÂ THN HẠ H PHƯƠ G KHÓA LUẬ TỐT GHIỆP GVHD: TH.