Chương 1: Giới thiệu. Chương này sẽ giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết, các học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu, tóm tắt các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc.
Từ đó, giới thiệu mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đặt ra. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu. Chương này sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo và điều chỉnh thang đo; chọn mẫu; kiểm định thang đo và các phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày ở chương 4. Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương này sẽ trình bày phương pháp phân tích dữ liệu thu thập được. Kết quả nghiên cứu được trình bày cụ thể bằng các biểu bảng, hình về và lời phân tích nhận xét. Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Chương này trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và đề xuất một số hàm ý quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu ở chương 4, cũng như những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
123doc 7 Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Trong chương 2 luận văn sẽ giới thiệu các khái niệm, các lý thuyết liên quan đến lãnh đạo, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, gắn kết cảm xúc và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc. Các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc. Trên cơ sở đó xây dựng mô hình và các giả thuyết. Khái niệm lãnh đạo Có khá nhiều quan điểm về khái niệm lãnh đạo, Janda (1960) lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm.
Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho rằng lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể. Jacobs (1970), lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi. Rauch và Behling (1984), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu. Schein (1992), lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.
House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên. 123doc 8 Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra. Ở Việt Nam, thuật ngữ “lãnh đạo” được hiểu là các cán bộ quản lý cấp cao hoặc các nhân sự trong ban giám đốc, điều hành. Tuy nhiên, nhận định như vậy thì không chuẩn theo như các phát biểu trên, vì thực tế, nhân viên trong các doanh nghiệp không có nhiều cơ hội để tương tác với ban tổng giám đốc, ban điều hành nên khó có cơ sở để đánh giá, nhận xét (Trần Thị Thu Trang, 2006).
Trong nghiên cứu này, tác giả nhận định lãnh đạo thiên về hướng ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến những người phò tá, cộng sự của mình, không xem xét các tác động ngược lại từ các cộng sự lên nhà lãnh đao. Cụ thể hơn, thông qua phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo sẽ có tác động lên sự gắn kết trong tổ chức như thế nào. Tác động của nhà lãnh đạo ở đây được thể hiện qua cách tạo ra môi trường, điều kiện và truyền cảm hứng từ đó tìm kiếm sự tự nguyện tham gia của người phò tá để đạt được mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này là các cấp trên có khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên trong việc họ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức và được nhân viên xem là lãnh đạo.
Các thuyết về phong cách lãnh đạo Trong khoảng 80 năm trở lại đây, trong các quan niệm kinh điển về vai trò lãnh đạo, có 4 khuynh hướng định nghĩa chính như sau: Thuyết đặc trưng tính cách (Traits Theories); Thuyết hành vi (Behaviours Theories); Thuyết tình huống (Situations Theories); Thuyết chuyển dạng (Transform Theories). Thuyết đặc trưng tính cách (Traits Theories) Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người có khả năng trình bày tư tưởng một cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làm sao để truyền đạt điều họ muốn đến những người xung quanh để thuyết phục 123doc 9 mọi người cùng hợp tác và thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm thế nào để đạt đến mục đích mong muốn" (Bennis 1998:3). Nhưng điều gì làm người lãnh đạo nổi bật lên như vậy? Khi chúng ta nghiên cứu cuộc đời của những người lãnh đạo tài ba, xuất chúng, thì rõ ràng là họ có rất nhiều phẩm chất và cá tính khác nhau. Chỉ cần nhìn các nhà chính trị gia lỗi lạc như Nelson Mandela, Margaret Thatcher, hay là Mao Trạch Đông thì thấy rõ.
Vì vậy, thay vì bắt đầu bằng việc nghiên cứu những cá nhân kiệt xuất, nhiều nhà nghiên cứu lại liệt kê các phẩm chất tổng quát hay đặc tính cá nhân mà họ nghĩ là người lãnh đạo phải có. Hai cuộc thăm dò của Stogdill (1948) và Mann (1959) cho thấy một số đặc tính về nhân cách đã phân biệt người lãnh đạo và người đi theo. Tuy nhiên, Peter Wright (1996) nhận định: "nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữa phẩm chất của người lãnh đạo và những người đi theo; thậm chí họ còn thấy những người có những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành người lãnh đạo". Ngày nay, chỉ cần đọc hầu như bất kỳ những quyển sách phổ thông nào về đề tài này bạn sẽ vẫn còn tìm thấy một bản liệt kê những đặc tính cá nhân được cho là trung tâm điểm cho sự lãnh đạo hữu hiệu.
Quan niệm cơ bản là nếu một người có được đa số các cá tính này thì họ sẽ có thể đứng ra lãnh đạo trong nhiều tình huống khác nhau. Thuyết đặc trưng tính cách là một trong những nỗ lực hệ thống hóa đầu tiên trong nghiên cứu về lãnh đạo. Bằng cách giả định rằng một số đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể được tìm thấy, lý thuyết này cố gắng xác định đặc điểm cụ thể (thể chất, tinh thần, tính cách) liên quan với sự lãnh đạo thành công. Tuy nhiên, việc tìm kiếm một danh sách các đặc trưng tính cách trong việc lãnh đạo hiệu quả đã không thành công, nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữa phẩm chất của người lãnh đạo và những phò tá, thậm chí họ còn thấy những người có những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành người lãnh đạo.
Một hạn chế của thuyết đặc trưng tính cách là hầu hết các nghiên cứu về đặc điểm cá nhân liên quan đến các nhà lãnh đạo hiệu quả đã không xem xét đến tác động của những tình huống cụ thể. Thuyết hành vi (Behaviours Theories) Khi những nhà nghiên cứu tiên khởi về lãnh đạo không còn hơi sức để tìm kiếm thêm những đặc tính lãnh đạo, họ xoay qua tìm hiểu xem các người lãnh đạo làm gì, nhất là cách hành xử của họ đối với những người đi theo họ. Các nhà nghiên cứu chuyển từ việc nghiên cứu cá nhân những người lãnh đạo qua thuật lãnh đạo và cách nghiên cứu này này trở thành một phương thức được sử dụng nhiều hơn hết để nghiên cứu về thuật lãnh đạo trong tổ chức vào các thập niên 1950 và 1960. Lý thuyết hành vi mang đến nhiều thông tin hơn về những điều mà nhà lãnh đạo cần thiết phải làm thông qua mối quan hệ giữa hành vi đến hiệu quả lãnh đạo.
Hành vi lãnh đạo có thể được nghiên cứu bằng cách phân tích những gì mà các nhà lãnh đạo làm để những người phò tá hoàn thành nhiệm vụ và duy trì được những nỗ lực của họ. Cách hành xử được phân loại thành những mô hình và những mô hình khác nhau được gom lại thành những nhóm được gọi là phong cách lãnh đạo. Theo thuyết nghiên cứu về cách hành xử, có bốn phong cách lãnh đạo chính: Quan tâm về công tác: Ở đây, các người lãnh đạo nhấn mạnh sự hoàn thành những mục tiêu rõ rệt. Họ nhắm tới mức độ sản xuất cao và cách thức tổ chức nhân viên và công việc để đạt được những mục tiêu đó.
Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các người lãnh đạo xem các người theo họ là con người có những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến và nhiều thứ khác, chứ không chỉ đơn thuần là những đơn vị sản xuất hay là những phương tiện để đạt được mục tiêu cuối cùng. Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này có đặc tính là các người lãnh đạo ra quyết định cho những người khác và họ mong muốn những người đi theo hay thuộc cấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn. Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định với những người khác. (Wright 1996: 36-7) Thường thì chúng ta thấy hai tác phong lãnh đạo được trình bày trong các sách vở và tài liệu huấn luyện.
Thí dụ như Quan tâm về công tác được trình bày đối lại 123doc 11 với Quan tâm về con người (trong Blake và Mouton 1964); và vai trò Lãnh đạo trực tiếp được xem như tương phản với Phân quyền lãnh đạo. Thuyết tình huống (Situations Theories) Ý tưởng cho rằng phong cách hoặc hành vi lãnh đạo cần thay đổi theo nhu cầu của từng tình huống cụ thể đã dẫn đến một loạt các lý thuyết tình huống hay dự phòng. Những tiền đề cơ bản của cách tiếp cận này là không có phong cách lãnh đạo nào là thành công cho mọi tình huống tốt nhất.